Результатом процесса планирования в организации является система взаимосвязанных плановых документов – планов.

План - основа деятельности организации любой формы собственности и размеров; содержит указания кому, какую задачу и в какое время, какие ресурсы нужно выделить на решение каждой задачи.

Планы различаются по:

- целям;

- предмету;

- уровню;

- содержанию;

- периодам планирования.

Каждый вид планирования отличается составом решаемых задач, используемой информации, планируемых параметров и степенью их детализации, методами выполнения плановых расчетов.

Планированием на предприятии занимаются специальные плановые органы и менеджеры различных уровней.

Система планирования на предприятии призвана решать три комплекса вопросов: состав и характер специализации органов планирования; формы координации работ по планированию; характер формализации процессов планирования на предприятии.

Состав и характер специализации органов планирования на предприятии определяется двумя основными факторами: уровнем централизации планирования на предприятии и типом общей системы управления.

Классификация видов внутрифирменного планированная представлена в таблице 11.

 

Таблица 11 - Классификация видов внутрифирменного планирования

 

Признаки	Виды планирования
Период планирования	Долгосрочное (более 5 лет)
Среднесрочное (от1 ло 5 лет)
Краткосрочное (до1 года)
Уровень планирования	Организация в целом
Подразделение
Проект
Отдельный исполнитель
Предмет планирования	НИОКР
Производство
Сбыт
Снабжение
Персонал
Финансы
Прочие
Содержание планирования	Продуктово-тематическое
Ресурсное
Объемно-календарное
Цель планирования	Стратегическое
Оперативное

 

По целевой ориентации различают стратегическое и оперативное планирование, их сравнительная характеристика представлена в таблице 12.

Стратегическое планирование заключается в определении миссии организации на каждой стадии ее жизненного цикла, формировании системы целей деятельности и стратегий поведения. Стратегическое планирование, как правило, ориентировано на период 5 лет.

Оперативное планирование заключается в поиске и согласовании наиболее эффективных путей и средств реализации принятой стратегии развития организации; имеет своей задачей реализацию потенциала организации в форме достигнутой прибыли, доходов, объемов реализации и пр.

 

Таблица 12 - Сравнительная характеристика

 

Признаки	Стратегическое планирование	Оперативное планирование
Уровень менеджмента	Преимущественно высший уровень	Все уровни с особым акцентом на средний
Основная ориентация	Проблемно-ориентированное	Временная ориентация
Вид проблем	Слабо структурированные, качественные	Хорошо структурированные
Неопределенность	Высокая степень	Низкая степень
Сущность планирования	Ориентация на инновации; Стратегическая адаптация к внешней среде. Обеспечение эффективности: «делать правильные вещи»	Ориентация на интеграцию; Координация внутренней среды. Обеспечение эффективности: «вещи делать правильно»
Целевой критерий	Создание потенциала успеха	Реализация потенциала успеха
Горизонт планирования	Акцент на долгосрочное, частично кратко- и средне- срочное планирование	Акцент на кратко- и среднесрочное планирование
Единица планирования	Стратегические хозяйственные единицы	Все функциональные области и все сотрудники
Степень детализации	Укрупненная проработка	Детальная проработка
Исходная информация	Политика организации, внешняя среда	Основная и функциональные стратегии организации, внутренняя среда
Форма организации планирования	Централизованная (руководс-тво)	Децентрализованная (централизованное регулирование)

 

Содержательный аспект в планировании отражается в трех видах плановых расчетов: продуктово-тематическом, ресурсном и объемно-календарном.

Продуктово-тематическое планирование заключается в формировании плана развития организации (плана диверсификации, ликвидационного плана, плана НИР), определяющего мероприятия по обновлению продукции, совершенствованию технологии и организации производства в организации. На производственной стадии этот вид планирования предусматривает разработку и оптимизацию производственных программ предприятий и цехов.

Ресурсное планирование включает расчеты материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для выполнения номенклатурно-тематических заданий, а также оценку экономических результатов и эффективности деятельности организации. Этот вид расчетов включает финансовое планирование, составление бизнес планов, бюджетное планирование и т.д.

Календарное планирование заключатся в планировании объемов работ, загрузки подразделений и исполнителей, построении календарных графиков проведения работ по отдельным исполнителям, подразделениям, проектам и всей совокупности планируемых работ, графиков загрузки оборудования и исполнителей, распределения работ по отдельным календарным периодам.

Период планирования влияет на характер планируемых показателей, степень укрупнения планируемых процессов, состав используемой информации и методов плановых расчетов. Нередко в планировании выделяют лишь два периода: текущее (до года) и перспективное (более года).

Предметный признак характеризует функциональный аспект планирования. В соответствии с принятым разделением труда в организации планирование осуществляется дифференцированно по основным функциональным областям деятельности: маркетинг, производство, финансы, персонал, НИОКР, материально-техническое снабжение и другие предметные области организации.

Степень детализации планов находит отражение в разных уровнях планирования. В соответствии с принятой организационной структурой предприятия самостоятельными объектами планирования выступают исполнители – сотрудники организации (индивидуальное планирование деятельности), отдельные проекты (проект – менеджмент), структурные единицы организации (подразделения, службы, отделы, производства, цеха и участки) и организация в целом.

Состав и сочетание различных видов планов в рамках отдельной организации формируются исходя из принятой в ней концепции планирования.

Наиболее существенными факторами, определяющими систему планов в организации, являются организационная структура и профиль деятельности организации, состав осуществляемых производственных процессов, уровень кооперации при их выполнении, масштабы и постоянство направлений деятельности.

 

2.3.4 Процесс планирования

 

Планирование – один из важнейших процессов принятия управленческих решений на предприятии; состоит из отдельных этапов и процедур их реализации, которые находятся в определенной логической взаимосвязи и осуществляются в постоянно повторяющейся последовательности, образуя на предприятии специфический плановый цикл.

Процесс планирования независимо от вида планов распадается на три формальные этапа расчетов:

1) постановка задачи планирования;

2) разработка плана;

3) реализация планового решения.

Этап постановки задачи планирования включает формирование цели и анализ проблемы планирования. Конкретное выражение целей планирования зависит от вида разрабатываемых планов. Анализ проблемы заключается в изучении и сравнении фактически достигнутого (или ожидаемого) на момент разработки плана состояния объекта планирования - с требуемыми целевыми значениями параметров.

Этап разработки плана предусматривает формирование возможных вариантов решения проблемы планирования, прогнозирование возможных последствий их реализации для организации, оценку вариантов и принятие планового решения.

Этап реализации планового решения заключается в доведении планового решения до исполнителей в виде плановых заданий, нормативов, показателей./22/.

 

2.3.5 Становление и законодательное регулирование системы прогнозирования и планирования в современной России

 

Глубокие социально-экономические потрясения 90-х годов практически упразднили прежнюю систему прогнозирования и государственного планирования. Была ликвидирована устоявшаяся система административного планового управления, включавшая в себя как долгосрочные, так и среднесрочные и годовые планы. Они строились как по отраслевому (ведомственному), так и территориальному принципу и практически охватывали большую часть сторон жизнедеятельности общества. Директивность сковывала инициативу людей, ограничивала простор для инициативной творческой работы. Отсутствие перспективы привело к ряду крупных стратегических ошибок, к затяжке и углублению кризиса, что слишком дорого обошлось стране и населению.

Необходимость перемен ощущалась давно - уже с 60-х годов, когда возникла потребность перераспределения полномочий и ответственности между верхними эшелонами власти и низовыми коллективами, которые на протяжении 40 лет многие вопросы решали самостоятельно. Оставался вопрос о передаче части прав собственности низовым коллективам. Это противоречие разрешилось в ходе реформ путем трансформации значи­мой части государственной собственности в частную. Но трансформация не могла упразднить потребность в прогнозно-аналитических работах и планировании как на уровне новых собственников, так и государства.

Надежды на саморегуляцию рынка, эффективность неолиберальных идей вошли в противоречие как с реальной практикой развитых рыночных экономик, так и с потребностями российского бизнеса и Российского государства. С 1994 г. начался процесс формирования новой парадигмы прогнозирования и планирования для потребностей нынешней России, который не завершен и поныне.

Нынешняя ситуация в России в сфере планирования и прогнозирования определяется соответствующими нормативными актами, а именно Федеральным законом «О государственном прогнозировании и программах социально-экономического развития России», принятым Госдумой и утвержденным Президентом Российской Федерации в 1995 г., с изменениями, принятыми в 2000г.

Положения прогноза социально-экономического развития России используются при принятии органами законодательной и исполнительной власти стратегических и программных ориентиров, а также конкретных решений в области социально-экономической политики государства.

Концепция социально-экономического развития России - система стратегических целей и приоритетов социально-экономической политики государства на долгосрочный период, важнейших направлений и средств реализации указанных целей.

Программа социально-экономического развития – комплексная система целевых ориентиров социально-экономического развития России на среднесрочный период, эффективных путей и средств достижения указанных ориентиров и их государственной поддержки.

Годовой индикативный план социально-экономического развития России – система показателей социально-экономического, научно-технического, инновационно-инвестиционного, экологического, территориального и внешнеэкономического развития на предстоящий год, обеспечивающих реализацию целей и приоритетов.

Радикальное обновление институциональной структуры общественного производства формирует, по существу, новые закономерности социально-экономического развития страны и воспроизводство валового внутреннего продукта. При этом особую актуальность приобретает долгосрочное прогнозирование и на федеральном, и на региональном уровне. Оно должно быть положено в качестве основы научно обоснованной концепции и долгосрочной стратегии развития.

Долгосрочная стратегия социально-экономического развития России (далее - Стратегия) разрабатывается в соответствии с Посланием Президента Российской Федерации Федеральному Собранию и Планом действий Правительства РФ по реализации Послания.

Федеральный закон от 1995 г. определяет, что в первом (после вступления в должность) Послании, с которым Президент обращается к Федеральному Собранию, содержится специальный раздел, посвященный концепции социально-экономического развития России.

Исходя из положений программы социально-экономического развития, Правительство РФ разрабатывает годовой индикативный план социально-экономического развития России на очередной год (далее - индикативный план) и представляет его на рассмотрение и утверждение в Федеральное Собрание вместе с проектом федерального бюджета.

Субъекты РФ разрабатывают долгосрочные и среднесрочные прогнозы социально-экономического развития, концепции ее социально-экономического развития на долгосрочную перспективу, программы на среднесрочную перспективу, индикативные планы, целевые региональные программы, исходя из соответствующих федеральных документов и с учетом специфики субъектов РФ.

Правительство РФ с участием ассоциаций межрегионального сотрудничества должно разрабатывать рекомендации по прогнозированию, программированию и индикативному планированию в субъектах Российской Федерации.

Система прогнозирования экономического и социального развития региона представлены на рисунке 17.

 

 

 

Рисунок 17 – Система прогнозирования экономического и социального развития региона

 

Вопросы для самоконтроля

 

1 Какие существуют разновидности планов, какие из них целесообразно использовать в условиях рыночной экономики и почему?

2 Чем планирование отличается от прогнозирования?

3 Что такое индикативное планирование?

4 Расскажите, зачем нужен бизнес-план и что он из себя представляет?

5 Можно ли разрабатывать федеральный бюджет лишь на базе прогнозных оценок?

6 Что такое индекс человеческого развития и как он рассчитывается?

7 Какие преимущества способны обеспечить современные информационные технологии в планировании и прогнозировании, для чего они используются?

8 Дайте характеристику организации функции планирования?

9 Проанализируйте последовательность действий процесса планирования?

10 Определите методологию функции планирования и прогнозирования.

 

 

2.4 Организация и координация как функция управления

 

2.4.1 Содержание и принципы организации и координации в управлении

2.4.2 Процесс организации

2.4.3 Понятие и принципы организации процесса управления

2.4.4 Организационные структуры управления

2.4.5 Многообразие организационных структур и организационных форм управления

 

2.4.1 Содержание и принципы организации и координации в управлении

 

Необходимость в управлении возникает из кооперации и разделения труда в тех случаях, когда работа осуществляется многими лицами.

Организация– это распределение ролей, заданий, информации и других ресурсов, процессов, методов и технологий, коммуникации, ответственности и полномочий. Организаторская функция предполагает также распределение и внедрение процедур, призванных обеспечить выполнение задач организации. Организация имеет место в рамках любого учреждения или предприятия. Зафиксированное и формально закрепленное разделение труда по управлению оформляется в виде организационной структуры.

Для большинства управляющих-практиков организация как понятие означает сознательно формализованную структуру ролей или должностных обязанностей. Поэтому они считают, что они занимаются организационной работой, когда внедряют подобную структуру. Процесс организации напрямую связан с такими аспектами управления, как процесс, система, структура, технология, ресурсы.

Координация как функция менеджмента представляет собой вид деятельности по согласованию и упорядочению усилий объединенных общей целью и совместной деятельностью людей в производственно-хозяйственных организациях, участников выполнения того или иного задания. Координация обеспечивает взаимодействие различных частей организации в интересах выполнения стоящих перед ней задач. Координация конкретно определяет, кто, что и когда делает, с кем и как взаимодействует, в каком порядке передает собственные результаты труда другим участникам деятельности и пользуется их результатами.

В организациях, ориентированных на долговременное функционирование, координация рассматривается как дополнение и расширение функции организации.

В процессе реализации данной функции руководителями высших уровней часто осуществляется в основном лишь координация внешних связей в рамках отраслевого, региональном муниципального управления.

В других случаях, например при формировании программно- ориентированных систем типа творческих групп, координация становится основной организующей функцией, ибо в данных системах требуется не жесткая формализация, а лишь согласованность творческих усилий, целенаправленность на идеи, и мотивированность.

Основные приоритеты координации - согласование, сбалансированность, равновесие, страхование, резервирование, управляемость. Координация осуществляется с помощью организационных структур, а также посредством создания рабочих групп, информационных систем, назначения координатора.

Рабочая группа - это, как правило, временный коллектив сформированный для решения конкретной краткосрочной проблемы с привлечением представителей различных служб. Достоинством такой группы является возможность ее формирования в сжатые сроки, что позволяет оперативно решать возникающие вопросы.

Координация посредством информационных систем предполагает обмен информацией внутри подразделений и между ними с помощью компьютерной сети. Такая информационная система позволяет оставлять и распространять электронным способом отчеты, памятные записки, бюллетени и другие документы.

Координатор - это специальное должностное лицо, отвечающее за координацию деятельности различных служб. Такой вид координации особенно эффективен при взаимодействии центральных органов управления корпорации или учреждения с филиалами по отдельным проблемам организации в целом.

Совместная работа отдельных сотрудников, осознающих не­обходимость объединения усилий, будет наиболее эффективна только при четком понимании каждым из них своей роли в коллективных усилиях и того, как их роли взаимосвязаны. Это положение в равной степени верно и для коммерческого предприятия, и для правительственного учреждения. Создание и поддержание системы ролей осуществляется с помощью организационной функции управления.

Рационально осуществляемая организация должна включать:

- наличие целей, постановка которых является задачей планирования;

- определение основных обязанностей или областей де­ятельности;

- определенную свободу действий или полномочий, с тем чтобы индивид, действующий в данной роли, знал, что лично он может предпринять для получения желаемых результатов;

- своевременное и достаточно полное обеспечение информацией.

Таким образом, организационная деятельность - это процесс группировки различных видов деятельности, необходимых для достижения поставленных целей, подчинение затем каждой группы управляющему, наделенному необходимыми для руководства группой полномочиями, и обеспечение вертикальной и горизонтальной координации в структуре предприятия. Разделение полномочий предполагает, чтобы каждый знал, кто и что должен делать и кто за получение каких результатов отвечает, а также создание коммуникационной сети для обеспечения процесса принятия решений.

Основные принципы рациональной организации как управленческой функции - это принцип единства цели и принцип эффективности.

Принцип единства цели. Организация деятельности людей в рамках того или иного предприятия или учреждения должна способствовать сотрудничеству индивидов в достижении целей данного предприятия или учреждения.

Применение принципа единства цели предполагает, разумеется, наличие ясно сформулированных целей предприятия. Какими бы ни были основные или производные цели, структура организации и ее деятельность должны оцениваться по степени достижения этих целей.

Принцип эффективности. Организация деятельности людей в рамках того или иного предприятия или учреждения должна обеспечивать высокую эффективность, т.е. достижение целей при минимальных нежелательных последствиях или издержках (причем термин «издержки» понимается шире, чем обычные поддающиеся измерению затраты в рублях, человеко-часах и т.п.).

Различаются два вида организационной эффективности.

Индивидуальная эффективность отражает уровень выполнения задач конкретными служащими или членами организации. Подлежащие выполнению задачи являются частью рабочего процесса или должностных обязанностей в организации.

Групповая эффективность отражает уровень эффективности группы как единого целого. Эффективность работы всего предприятия или учреждения в целом определяется организационной эффективностью, которая является общим результатом деятельности всех работников и характеризуется синергетическим эффектом. Фактически основой существования и организации является их свойство выполнять больший объем работ, чем это возможно за счет разрозненных индивидуальных усилий.

 

2.4.2 Процесс организации

 

Процесс организации должен быть последовательным и логичным. Выделяются следующие необходимые этапы осуществления организационной деятельности.

1 Установление общих целей предприятия или учреждения.

2 Формулирование производственных целей, планов и направлений работы.

3 Выявление и классификация видов деятельности, необходимых для их осуществления.

4 Группировка этих видов деятельности, исходя из максимально эффективного использования имеющихся материальных и людских ресурсов.

5 Наделение руководителя каждой группы полномочиями, необходимыми для ее продуктивной работы.

6 Горизонтальная и вертикальная взаимоувязка этих групп через должностные связи и систему информационного обеспечения.

В процессе организации происходит разбивка на служебные подразделения. Процесс организации непрерывен, и вопросы, связанные как с отдельными видами деятельности, так и с их группировкой, решаются на всех уровнях управления одновременно.

Этот логический процесс отнюдь не означает, что специализация делает работу неинтересной, утомительной и неоправданно ограниченной. В самом процессе организаций нет ничего, что приводило бы к этому. В любой организации виды работ могут быть определены таким образом, что полностью ограничат свободу действий работников или, напротив, допустят максимально возможную свободу действий

 

2.4.3 Понятие и принципы организации процесса управления

Термин «Организация» в менеджменте используется в 2-х смыслах:

- в широком смысле – организация рассматривается как хозяйствующий субъект;

- в узком смысле – организация – это процесс определения наиболее существенных связей среди людей, задач и видов деятельности с целью интеграции и координации использования организационных ресурсов для эффективного выполнения поставленных целей.

Организация процесса управления – это всестороннее его упорядочение, определяющее четкость, последовательность и допустимые границы его осуществления.

Различают 3 причины организационной деятельности:

- процесс организации необходим для повышения эффективности качества работы;

- процесс организации необходим для установления ответственности;

- процесс организации необходим для облегчения коммуникации

Основные стадии жизненного цикла организации.

- рождение

- детство и юность

- зрелость

- старение

- возрождение и исчезновение.

Организация в системе может определяться как:

- социальная сущность, состоящая из группы людей, деятельность которых сознательно координирована для достижения общей цели или системы целей;

- как сложные социально-технические системы, на функционирование которых воздействуют многочисленные факторы внешней и внутренней среды;

- форма объединения людей для их совместной деятельности в рамках определенной системы;

- как учреждение признанное выполнять заданные функции, решать определенный круг задач;

- социальная группа, обязательным условием для существования которой является творческое сотрудничество, взаимопомощь и подчинение установленному порядку;

- совокупность людей, вступающих в такое взаимопонимание, когда каждый человек оказывает влияние на другого и одновременно находится под их влиянием.

Правила организации (принципы):

- максимально возможная управляемость;

- процесс управления должен быть ориентирован на достижение поставленной цели;

- процесс управления предполагает всесторонний учет существующих условий работы, соединение при учете общего и конкретного, типичного и особенного;

- осуществление процесса управления предполагает распределение работ по этапам и звеньям, чтобы обеспечить ритмичность процесса управления;

- осуществление процесса управления с позиции согласования его как в пространстве, так и во времени;

- учет влияния субъективных факторов;

- рациональное сочетание регламентов и инструкций.

 

2.4.4 Организационные структуры управления

 

Понятие «структура» латинского происхождения и обозначает расположение и связь составных частей чего-либо, строение.

Структура – один из важнейших компонентов системы, которая в свою очередь, отличается от структуры наличием целевой ориентации и придает системе определенную направленность.

Организационная структура состоит из двух частей – структуры и организации. Под структурой при этом понимается форма упорядоченности элементов системы, совокупность взаимосвязанных звеньев, образующих систему практически независимо от ее элементов и целей, в то время как организация элементов системы внутри и вне ее непосредственно зависит от реализуемых целей и свойств самих элементов. Структура при таком рассмотрении отражает внутреннюю форму организации системы, ее статику. Организация же, хотя и связана с целями системы, не имеет при этом самостоятельного воплощения, проявляясь через определенную структуру.

Организационная структура в системе управления имеет скелетообразующее значение, это остов, хребет организации. Она отражает уровень социально-экономического развития субъекта управления, степень технико-технологической зрелости, формы организации производства и другие объективные признаки развития объекта и субъекта управления, его философию и стратегию. В определенной мере организационная структура не только отражает, но и сама отчасти задает стиль и стереотипы управления и культуру организации.

Любая организация должна выбрать свою организационную структуру, соответствующую ее деятельности. Выбор организационной структуры зависит от большого числа факторов, в том числе таких как:

- организационно-правовая форма предприятия;

- рынок, на котором работает предприятие;

- масштабы организации;

- сфера деятельности;

- операционная система;

- используемые технологии;

- тип менеджмента;

- информационные процессы внутри и вне организации;

- прогнозируемое и планируемое время получения конечного результата, т.е. стратегические, текущие и оперативные цели организации;

- динамические характеристики объектов управления;

- организационная культура;

- степень относительной обеспеченности ресурсами и т.д.

Факторы, определяющие функции организационной структуры организации:

а) информационно-технологические факторы:

- соответствие целям и задачам предприятия;

- рациональность документооборота;

- профессиональная подготовка работников;

- состав и взаимосвязь объективно-необходимых задач управления;

- уровень производительности труда;

- оснащенность организационной и вычислительной техникой;

- иные информационно-технологические факторы.

б) структурные факторы:

- численность и состав работников;

- количество уровней управления;

- централизация управления;

- количество структурных подразделений;

- нормы управляемости.

в) поведенческие факторы:

- общественная среда;

- организационная среда;

- организационный климат;

- материальное и моральное стимулирование;

- внутренние факторы;

- психо - физиологические особенности.

Порядок проектирования организационной структуры управлениядолжен быть следующим.

1 Определение должностных обязанностей, как совокупности определенных задач, функций по поручению их конкретным лицам.

2 Определение горизонтального разделения труда, исходя из общих направлений работы.

3 Установление соотношений полномочий различных должностей.

 

2.4.5 Типы, виды организационных структур и принципы их построения

 

Организационные структуры и основанные на них системы органов управления должны соответствовать не только производительным силам, но и специфике и тенденциям социально-экономического развития в целом. В связи с этим выделяют два типа организационных структур: экстенсивный (командно-административный) и интенсивный (рыночный).

Экстенсивный тип организационных структур управления, является довольно распространенным, и нет оснований считать, что он сам по себе неизбежно регрессивен, хотя и несет на себе печать регресса. В нем присутствуют черты, которые можно квалифицировать одновременно и как устойчивость действующей системы, позволяющую удержать действующие структуры власти и управления от развала, даже если она не отвечает вызовам времени.

Особенности функционирования организационных структур управления интенсивного, рыночного типа заключается в следующем.

В условиях рынка значительно повышается коллективная ответственность за успех дела, а в этой связи растет роль социальных факторов общественного развития, что, в свою очередь, требует сбалансированности всех элементов организационной структуры в отношениях как с внутренней, так и с внешней средой организации.

Все организационные структуры различаются между собой формализацией (т.е. степенью использования заранее установленных правил и процедур), сложностью (т.е. степенью разделения деятельности на различные функции), соотношением централизации и децентрализации (т.е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения).

Более конкретно организационные структуры различаются в зависимости от того, какой вариант разделения труда, полномочий, ответственности и контроля при этом используется.

Одним из основополагающих принципов построения организационных структур является принцип выделенной компетенции. Суть этого принципа состоит в наделении каждого субъекта управления точно очерченными функциями, которые закрепляются за ним в соответствии с Положением о нем. При этом для реализации этого принципа необходимо указанный орган наделить соответствующими объемами ресурсов и другими источниками управленческой деятельности.

Линейная структура построена только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы. Каждый работник подчинен и подотчетен только одному руководителю и связан с вышестоящей системой только через него. Разделение системы управления на составные части происходит по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и т.д.

Линейная структура – наиболее стройная, формально определенная, использует четкую систему взаимных связей, в ней ясно выражена ответственность, она гарантирует быстроту реакции на прямой приказ. Но она наименее гибкая и наименее рыночная. Полнота власти на любом уровне не позволяет тем не менее эффективно решать функциональные проблемы. Здесь отсутствуют звенья по планированию и подготовке решений, налицо тенденции к волоките по вопросам, решаемым между подразделениями, а менеджеры верхних уровней перегружены, ибо выступают как «незаменимые» (рисунок 18).

 

 

 

Рисунок 18 - Линейная структура управления

 

Особенности:

- образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы;

- во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками, сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Сам руководитель находится в непосредственном подчинении руководителя высшего уровня;

- в линейной структуре разделение системы управления на составляющие части осуществляется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и др.

- при таком построении в наибольшей степени соблюдается принцип единоначалия: одно лицо сосредоточивает в своих руках управлений всей совокупностью операций, подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя

- структура используется мелкими и средними организациями, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Преимущества:

- единство и четкость распорядительства;

- согласованность действий исполнителей;

- четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным;

- быстрота реакции в ответ на прямые указания;

- получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами;

- личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки:

- высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными, что ограничивает возможности руководителя по эффективному управлению;

- перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество информации, поток бумаг, множественность контактов с подчиненными и руководителями;

- тенденция к волоките при решении вопросов, касающихся нескольких подразделений;

- отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений.

Если линейная структура сочетает иерархический принцип с расширением числа звеньев «снизу вверх», то она называется пирамидальной. Пирамидальная структура признает только формальные отношения и является традиционной бюрократической структурой. Она наиболее устойчива и статична.

Уже в рамках пирамидальной структуры организация находит возможности разнообразить свое строение. Первый признак, по которому могут формироваться различные организационные структуры, - разделение рабочих функций, специализация труда по функциональным линиям. Относительная равноправность этих линий дала возможность характеризовать такие структуры, как горизонтально-функциональные. Отделение управления от исполнительской работы придает таким структурам вертикальное строение, а разделение полномочий, ответственности, масштабов контроля предполагает возникновение многоуровневых иерархических структур. Малое или большое количество звеньев, находящихся на каждом уровне иерархически организованного управления, дает основания выделять «высокие» и «плоские» структуры.

Классическая, функциональная организационная структура представлена на рисунке 19. Как видно, это структура с жестким разделением функций, обязанностей. Она хороша для крупных организаций и учреждений с большим потенциалом персонала, неизменными видами деятельности. Функциональная структура проста в управлении, но инертна и не гибка, не ориентирована на нововведения, поскольку каждый специалист чувствует себя здесь в рамках организации практически незаменимым.

 

 

 

 

Функциональные руководители

 

 

Рисунок 19 – Функциональная структура управления

 

Особенности:

- Каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления;

- выполнение указаний каждого функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений;

- решения по общим вопросам принимаются коллегиально;

- функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность, так как вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться в выполнении всех функций, появляется штаб высококвалифицированных специалистов;

- структура нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений;

- используются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к НТП.

Преимущества:

- высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

- освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством;

- создается основа для использования в работе консультаций опытных специалистов, уменьшается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки:

- трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

- длительная процедура принятия решения;

- отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами;

- снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

- дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками, поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место.

Линейно-функциональная структура управления.

Особенности:

- обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные – консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов;

- руководители функциональных подразделений (по маркетингу, финансам и т.д.) осуществляют влияние на производственные подразделения формально. Как правило, они не имеют права самостоятельно отдавать им распоряжения;

- роль функциональных служб зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмой в целом;

- функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; подготавливают варианты решений вопросов, связанных с руководством процессом производства.

Достоинства:

- освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др.;

- построение связей «руководитель-подчиненный» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.

Недостатки:

- каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели организации;

- отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;

- чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;

- аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению оперативных задач (как следствие вертикальных связей «руководитель- подчиненный»).

Линейно-штабная структура управления (рисунок 20).

Особенности.

- Включает в себя специально созданные при линейных руководителях подразделения, которые не обладают правом принятия решений и руководства каким-либо нижестоящим подразделением;

- главная задача штабных подразделений состоит в оказании помощи линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления;

- штабная структура включает штабных специалистов при высших менеджерах;

- к штабным подразделениям относят службу контроллинга, отделы координации и анализа, группу сетевого планирования, социологическую, юридическую службы.

-создание штабных структур – шаг в сторону разделения труда менеджеров;

- часто менеджеры штабных подразделений наделяются правами функционального руководства. К ним относят планово-экономический отдел, бухгалтерию, отдел маркетинга, отдел управления персоналом.

 

 

 

Рисунок 20 - Линейно-штабная структура управления

 

Достоинства:

- более глубокая и осмысленная подготовка управленческих решений;

- освобождение линейных менеджеров от чрезмерной загрузки;

- возможность привлечения специалистов и экспертов в определенных областях.

Недостатки:

- недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение не участвует в его реализации;

- тенденция к чрезмерной централизации;

- сохранение высоких требований к высшему руководству, принимающему решения.