Активизация человеческого ресурса

 

 

3.3.1 Понятие и специфика человеческого ресурса

3.3.2 Содержание активности человека и активизации человеческих ресурсов

3.3.3 Обучение работников

3.3.4 Структура и организационная культура - важные факторы активизации человеческих ресурсов

 

3.3.1 Понятие и специфика человеческого ресурса

 

В теории управления используется несколько терминов отражающих участие людей в общественном производстве: трудовые ресурсы, человеческие ресурсы, персонал, кадры, человеческий капитал и т.п. Выделяя в качестве стержневого объекта человека, они раскрывают различные аспекты управления людьми и подходов к их решению. Введение их в оборот ученые связывают с эволюцией управления в целом и управления человеком на производстве в частности.

Существуют четыре сменяемых концепции роли кадров в производстве.

1 Использование трудовых ресурсов: с конца XIX в. до 60 -х годов XX в. Вместо человека в производстве рассматривалась лишь его функция - труд, измеряемый затратами рабочего времени и зарплатой.

2 Управление персоналом. Научной основой этой концепции, писавшейся с 30-х годов, была теория бюрократических организаций, когда человек рассматривался через свою формальную роль - должность, а управление им осуществлялось через административные механизмы (принципы, методы, полномочия, функции).

3 Управление человеческими ресурсами. Человек стал рассматриваться не как должность (элемент структуры), а как невозобновляемый ресурс - элемент социальной организации в единстве трех компонентов (трудовые функции, социальные отношения, состояние работника).

4 Управление человеком. В соответствии с этой концепцией человек - главный субъект организации и особый объект управления, который не может рассматриваться только как «ресурс». Исходя из желаний и способностей человека, должны строиться стратегия и структура организации.

Существуют и иные точки зрения, но общим для них является то, что с развитием производительных сил и соответственно процесса управления ими происходит изменение роли и места самого человека в производстве. Опираясь на данные подходы в управлении человеком в рамках предприятий и организаций, можно выделить две его ролевые особенности в общественном производстве:

- человек как ресурс производственной системы (трудовой и людской), важный элемент процесса производства и управления;

- человек как личность с потребностями, мотивами, ценностями, отношениями - не только объект, но и главный субъект управления. Отсюда понятие «человеческие ресурсы» представляется более емким, чем:

- «трудовые ресурсы» с позиции экономической категории, представляющие население, обладающее физической и интел­лектуальной способностью в соответствии с условиями воспроизводства рабочей силы;

- «персонал» - все работники, (трудовой коллектив, кадры), выполняющие производственные или управленческие операции и занятые переработкой предметов труда с использованием средств труда.

Человеческие ресурсы включают как ресурсную трудовую составляющую, т.е. персонал и его качества, соотнесенные с конкретным рабочим местом, так и социокультурные характеристики, личностно-психологические свойства людей, проявляющиеся в их отношении к предприятию, поставленным задачам окружающим их коллегам и руководителям. Причем акцент делается на такую составляющую «человеческих ресурсов как «человеческий капитал», который характеризуется уровнем интеллектуального и духовного развития, квалификации, инновационными способностями работников, их профессиональным мастерством и добросовестностью, приобретаемыми в процессе воспитания, образования и трудовой деятельности. Кроме того, его составляющими являются ценности, культивируемые организацией, культура труда и общий подход к делу. Таким образом разом, специфика человеческих ресурсов, в отличие от всех других видов ресурсов (материальных, финансовых, информационных и др.), состоит в следующем:

- люди как выразители человеческого ресурса наделены интеллектом, следовательно, их реакция на внешнее воздействие (управление) — эмоционально-осмысленная, а не механистическое;

- вследствие обладания интеллектом люди способны к постоянному совершенствованию и развитию, что является наиболее важным и долговременным источником повышения эффективности любого общества или предприятия, организации;

- люди выбирают конкретный вид деятельности, исходя из своих потребностей, опираясь на которые осознанно ставят перед собой определенные цели.

 

3.3.2 Содержание активности человека и активизации человеческих ресурсов

 

Активность, как всеобщая характеристика человека, как способность производить общественно значимые преобразования окружающей среды на основе присвоения богатств материальной, духовной и корпоративной культуры организации проявляется прежде всего:

а) в производственно-экономической деятельности, характеризующей степень превышения работником нормативных показателей труда, качества продукции и т.п.;

б) в творческой деятельности, направленной на решение творческих производственных задач (участие в рационализации и изобретательстве, разработке новых методов труда и т.д.);

в) в процессе развития личности вследствии трудовой деятельности посредством повышения квалификации, совершенствования профессионального мастерства, освоения смежных профессий и т.д.;

г) в общественной деятельности в сфере производства, направленной на формирование коллективистских отношений, развитие взаимопомощи и сотрудничества, расширение учас­тия работающих в управлении производством.

Эти и другие характеристики трудовой активности тесно соп­рикасаются с социальной активностью работника, проявляющейся в творческом отношении к труду, участии в управлении производством, а также в формировании норм/правил совместной работы, личностных установок и ценностных ориентиров, создании на производстве организационной культуры.

Таким образом активность человека на производстве зависит и его личностных побуждений производить общественно значимые преобразования, т.е. от его активной жизненной позиции.

Активизацию человеческих ресурсов как управленческое воздействие можно рассматривать с двух сторон: как развитие человеческих ресурсов и как формирование организационной структуры и культуры организации.

Соответственно можно выделить две стратегии управления активизацией человеческих ресурсов. Первая связана с обучением людей восприятию нового видения, новой цели, новых технологий и навыков, для того чтобы в результате изменилось их поведение. Вторая – с развитием сотрудничества людей, в результате чего работники совместно формируют видения, цели, планы и способы их исполнения. Такая стратегия требует специфической структуры и организационной культуры, на формирование которых уходит много времени. Однако выигрыш заключается в том, что не нужно ни с кем ничего согласовывать. Право принятия решений находится у самих сотрудников, а этим обеспечена их лояльность по отношению к тому, что им предстоит сделать.

За последние 20 лет отношение к человеческому ресурсу изменилось коренным образом. Управленцы овладели огромным арсеналом инструментов и методов работы с персоналом, отдав в итоге предпочтение системе долговременного развития интеллектуального и трудового потенциала работника, формированию соответствующих современным требованиям структур и организационной культуре организации.

Остановимся на отдельных элементах, ключевым образом влияющих на активизацию человеческих ресурсов.

Начальной стадией деятельности по развитию человеческих ресурсов является разработка и реализация программ ориентации для вновь принятых работников. Процесс вступления в новую должность, перехода на новую работу или начало трудовой биографии – достаточно сложный период в жизни любого человека. Прежде чем он сможет работать эффективно в соответствии с новыми требованиями, ему необходимо адаптироваться какое-то время на новом месте или в новой для него организации.

Процедура введения в должность лишь косвенно относится к программам развития человеческих ресурсов, не являясь обучением или формированием необходимых навыков и знаний, но именно с нее начинается не только знакомство работника с предприятием, но и постановка перед ним задач по саморазвитию, исходя из долговременных, стратегических целей использования его потенциала.

Процедура введения в должность помогает человеку адаптироваться в новой обстановке и достичь необходимой эффективности деятельности в наиболее короткий срок.

Обычно нового работника встречает кто-либо из управления кадров (подразделения управления персоналом) и первым делом обеспечивает заполнение необходимых документов. По завершении этой процедуры его ведут на рабочее место, которое должно быть соответствующим образом подготовлено, после чего начинается его знакомство с организацией.

Если организация обладает соответствующими ресурсами, то в течение первого месяца организуется специальный семинар для всех вновь принятых работников. На таком семинаре раскрываются основы философии организации, приводятся примеры обычной рабочей практики, обрисовываются перспективы организации или компании. В один из первых дней работы должна быть организована встреча с сотрудником, отвечающим за обучение персонала, с которым намечается индивидуальный план обучения.

 

3.3.3 Обучение работников

 

В упрощенном варианте участниками процесса обучения (организаторами, слушателями, преподавателями) являются:

- высшее руководство организации, предприятия;

- руководители среднего уровня управления;

- руководители низового звена;

- рядовые работники организации, предприятия.

Важно подчеркнуть, что среди указанных категорий работ­ников только линейные руководители могут нести непосредственную ответственность в целом за процесс развития и обучения работников, поскольку они лучше могут оценить их квалификацию и компетентность.

Персональная ответственность непосредственного руководителя за обучение персонала тем не менее не означает, что он обеспечивает обучение. Его задача - определить на основе оценки деятельности человека, каких знаний и навыков ему не хватает, обсудить данную проблему с подчиненным, наметить порядок обучения. Наметив с подразделением по персоналу сроки обучения и по его завершении помочь сотруднику в использовании полученных знаний и навыков для повышения эффективности его деятельности.

В частности, определение потребности в обучении осуществляется на следующих уровнях:

- на уровне организации определяется потребность в обучении, которое может способствовать повышению эффективности деятельности организации в целом;

- на уровне рабочей группы или подразделения определяется потребность в обучении, необходимом для эффективности работы группы;

- на уровне индивида определяется потребность в обучении, результатом которого может стать повышение эффективности деятельности отдельного работника.

После того как персонально для каждого работника определены области возможных усовершенствований, необходимо конкретизировать цели и задачи обучения работающего человека. Такое обучение имеет многоцелевой характер. В его основе лежит развитие знаний, способностей и навыков в трех сферах: мышления (что я хочу знать); мотивации (для чего я буду учиться); практическое применение полученных знаний (что я хочу сделать). Необходимо также выразить желаемые результаты обучения в виде описания реальности, в которую должны материализоваться полученные знания.

В результате проделанной работы будет получена:

- основа для разработки или выбора учебной программы;

- критерии для последующей оценки эффективности обучения;

- критерии отбора участников обучения.

Схематически распределение ответственности между линейными менеджерами и отделами кадров или персонала представлено на рисунке 32, предложенное С.К. Мордовиным.

 

		Линейный руководитель
	Готовит учебные материалы Координирует усилия по обучению Проводит или организует обучение вне организации Координирует карьерные планы и деятельность по развитию работников Определяет эффективность обучения		Представляет техническую информацию для обучения Определяет потребность в обучении Проводит обучение на рабочем месте Прогнозирует будущие потребности в обучении в соответствии с планами развития подразделения и карьерными планами работников

 

 

Отдел персонала

Рисунок 32 - Распределение ответственности за обучение работников

 

Однако активизацию человеческих ресурсов предприятия или организации было бы неверным связывать только с обучением в учебных заведениях. Опыт лучших предприятий и организаций свидетельствует, что в арсенал методов развития персонала, его активизации могут входить:

- адаптация вновь принятых или назначенных работников посредством введения в курс дела и ознакомление с существующими проблемами;

- вовлечение работников в анализ существующих проблем или конкретных случаев и создание соответствующих проектов по их устранению;

- формирование групп или кружков качества;

- дискуссии и обсуждения в коллективах с целью развития персонала, в ходе которых основное внимание уделяется обучению логически мыслить и работать в составе группы;

- дистанционное обучение;

- заочное обучение;

- изучение практических ситуаций;

- индивидуальное обучение;

- консультирование;

- наставничество;

- ознакомление с опытом других предприятий или подразделений;

- передача полномочий (делегирование);

- подготовка докладов, сообщений, обзоров, информации - как способ повышения квалификации, при котором происходит систематизация знаний или информации по определенным проблемам и передача данных знаний;

- формирование и развитие управленческих и рабочих команд;

- подготовка или знакомство с инструкциями, пособиями;

- разработка рабочих процедур и стандартов;

- расширение круга обязанностей;

- проведение «деловых игр» по существующим проблемам;

- ротация рабочих мест, в процессе которой происходит передача знаний и накопление опыта посредством систематического обмена рабочими местами, участие в семинарах и выставках;

- самообразование;

- стажировки;

- участие в проектах, т.е. в созданных на предприятиях группах для решения острой, специализированной проблемы в условиях ограниченного времени;

- временное замещение должности и т.п.

С точки зрения развития человеческих ресурсов повышение квалификации и профессиональная переподготовка в первую очередь служат для повышения уровня квалификации работников, т.е. развития их способности использовать приоритетные знания на практике. Официально освобождая сотрудника от его непосредственных обязанностей по работе для обучения, ему показывают, что организация или фирма заинтересована в его профессиональном росте и совершенствовании способностей. Субсидии на проведение обучения - важное и ощутимое проявление культуры организации или фирмы. Сегодня вложения в развитие человеческих ресурсов превращаются в статью инвестиций. Однако следует подчеркнуть, что образование и повышение квалификации нельзя рассматривать как панацею от всех бед. Важно, чтобы они воспринимались в контексте совершенствования сильных сторон организации или фирмы с целью создания их неповторимости.

Развитие работника - это не только мероприятия, связанный с занятиями в учебных классах. Любую встречу с ним руководитель может и должен использовать в целях содействия развития его потенциала. С помощью этого инструмента можно:

- развивать способность решать проблемы, исходя из полученных знаний;

- обнаруживать и устранять проблемы в работе персонала, связанные с недостатком знаний;

- облегчать приспособление работников к постоянно меняющимся условиям деятельности;

- улучшать в целом результаты работы организации или подразделения.

 

3.3.4 Структура и организационная культура - важные факторы активизации человеческих ресурсов

 

Мы живем в эпоху, единственно постоянным показателем которой являются перемены. Поэтому задача любого руководи­теля - создавать организационные структуры, позволяющие не только адаптироваться к происходящим переменам, но и активно содействовать этому процессу. Это означает, что организационная структура должна способствовать активизации человека на производстве, предоставлять ему возможность прояв­ить на инициативной основе свои знания, мастерство, навыки. Как же выглядят такие организационные структуры? Прежде всего, они имеют слабовыраженную вертикальную иерархию.

«Горизонтальное» управление или взаимодействие становится наиболее важным, чем «вертикальное», иерархическое, поскольку повышает роль таких ценностных представлений, лежащих и основе активности работника, как инициатива, риск, ответственность, независимость. Цель «сжатия» иерархии - подчи­нить работу групп или подразделений организации не столько выполнению поставленной наверху задачи, сколько решению возникающих проблем общими усилиями на основе инициати­вы, активного поведения работников, независимости, способ­ности к предвидению. Уменьшение иерархической лестницы подразумевает одновременное повышение активности работ­ников, поскольку многие вопросы управления начинают рассматриваться непосредственно подразделениями. Возрастает потребность в интеграции подразделений и мелких компаний, развитии делегирования работникам части задач, что развивает способность персонала принимать решения, достигать цели, брать на себя ответственность. Руководитель любого подразде­ления в этих условиях должен содействовать тому, чтобы оно в значительной степени было самоуправляемым.

Самоуправление - процесс превращения человека, всего трудового коллектива из объекта управления в субъект управлен­ческой деятельности. Это особый вариант организации управ­ления, когда коллектив сам решает вопросы комплектования, распределения функциональных обязанностей, совместного заработка. Самоуправление невозможно без проявления активности каждым участником данного коллектива. В этом смысле они соединяет в себе труд, управление и активную жизненную позицию человека, питающую первые два компонента. Переход к самоуправлению резко повышает требования ко всем работникам. Их должен отличать не только профессионализм, но и такие качества, как оперативность, ответственность, умение работать совместно, межличностная коммуникация. Такие коллективы уже не просто звенья иерархической структуры, часто они становятся рабочими или управленческими командами, представляющими собой еще одну форму активизации человеческих ресурсов.

Команда и группа совместно работающих людей – это не всегда одно и то же. Команда имеет общую историю, на протяжении которой ею вырабатываются общие правила поведения и отношений. У участников команды схожие ценностные ориентиры, они идентифицируют себя с командой и считают, что у них общее будущее. Команда не отделима от активности составляющих ее участников, но не активность работников является источником формирования команд, а команды становятся основой проявления активности личности. Поэтому подбор людей для работы в составе команды, соответствующая их подготовка, вовлечение в работу и объединение всех работников это как раз и есть меры по созданию условий активизации человеческих ресурсов.

Культура оказывает влияние на большинство аспектов деятельности человека, в том числе и на активность. Многие ценности (то, что считается важным в организации) и нормы (суще­ствующие и неписаные правила поведения) изначально возни­кают спонтанно и не могут быть утверждены приказом. Но передаваясь из уст в уста, проявляясь как отношение к поведе­нию человека, они приобретают важное значение в общем стремлении повысить эффективность деятельности организации. Поэтому современному руководителю необходимо иметь в своем арсенале приемы (методы) воздействия на людей, способствующие формированию желательных установок, ценно­стных ориентиров и норм поведения человека на производстве, которые бы питали его активность.

Процесс активизации человеческих ресурсов посредством формирования организационной культуры можно смоделировать в форме трех взаимосвязанных подходов.

1 Представление и согласие по поводу активности работника и развития данной его характеристики. В частности руководство должно дать понять работнику, как оно реагирует на такие ценности, в основе которых лежит активность человека, а именно:

- забота о потребителях;

- предприимчивость;

- новаторство и изобретательство;

- продуктивность;

- мастерство;

- качество;

- ответственность и т.д.

2 Согласование ценностей и норм. Смысл его состоит в том, что людям необходимо осмыслить и сделать свои логические обоснования изменению своей активности, т.е. того что оно бы значило для них лично и для организации в целом.

3 Поддерживающие и мотивирующие процессы – например, обучение, информирование, система стимулирования и мотивации.

С точки зрения активизации человеческих ресурсов форми­рование организационной культуры предприятия - это созда­ние условий для разработки и затем следования той системе ценностей, которая сформирована в данном трудовом коллек­тиве. Однако чтобы в ценности или принципы, принятые на предприятии, «вдохнуть жизнь», необходимо в качестве первой меры ознакомить с ними всех работников предприятия, до­биться превращения их в конкретные, ощутимые цели.

Необходимо отметить еще одну особенность проблемы активизации человеческих ресурсов. Дело в том, что, ставя задачу активизировать деятельность человека, управление организа­цией ставит задачу добиться от него поведения, инициирую­щего перемены. Однако сложность заключается в оценке ка­чества активных действий. Ведь о результатах этой активнос­ти можно узнать только после ее совершения. В настоящее время еще не разработаны показатели не только самой актив­ности, но и ее рационального использования. Фактически лишь здравый смысл и постоянное наблюдение за действия­ми людей и себя самого могут дать относительно точные результаты.

Активный руководитель или активный работник, как человек имеющий устойчивую жизненную позицию, выражающуюся в его принципиальности, последовательности в отстаивании своих взглядов, единстве слова и дела, должен обладать по меньшей мере тремя качествами, отличающими их от пассив­ных. Во-первых, это глубокое и точное знание производства. Вo-вторых, интеллектуальное любопытство, стремление по­пять причины происходящих явлений, истоки появляющихся проблем. В-третьих, относительно высокий уровень беспокойства по поводу того, как не допустить ошибку и не быть обойденным соперниками. Особенность всех трех качеств как раз и состоит в том, что они ориентируют рационального человека на проявление активности, направленной в итоге на развитие организации или предприятия.