Культура организации и стиль руководства

 

3.4.1 Культура организации: сущность, функции, элементы, типология, место в системе управления

3.4.2 Культура организации как фактор эффективности

3.4.3 Благотворительность как составная часть культуры организации

3.4.4 Понятие и природа стиля руководства

3.4.5 Черты эффективного лидерства

 

3.4.1 Культура организации: сущность, функции, элементы, типология, место в системе управления

 

Деятельность любой организации не может осуществляться только на основе технологии или управленческой иерархии. На предприятии действуют люди, и в своей деятельности они руководствуются конкретными ценностями, по-своему строят отношения друг с другом, совершают укоренившиеся среди них обряды. В этом смысле каждая организация представляет собой культурную среду.

Культура организации (организационная культура, корпоративная культура) - это не только оригинальная смесь цен­ностей, отношений, норм, привычек, традиций, форм поведе­ния и ритуалов, но и вся среда обитания организации, прису­щий ей стиль отношений и поведения. Культура организации - это хорошо согласованная совокупность организационных, управленческих, технологических и неформальных межлич­ностных отношений, которая достигается при определенном уровне развития управленческой деятельности и управленчес­ких знаний. Распространяющаяся в настоящее время в мире теория кор­поративной культуры является вариантом соединения японс­кого и американского стилей управления.

Основное назначение культуры организации - создать ощу­щение идентичности всех членов организации, образ коллек­тивного «мы».

Функции культуры организации многообразны, к их числу от­носятся:

а) охранная функция. Культура представляет собой своеобразный барьер для нежелательных тенденций и отрицательных яв­лений внешней среды, нейтрализует негативное воздействие внешних факторов;

б) интеграционная функция. Прививая определенную систе­му ценностей, организационная культура создает у работников ощущение равенства всех членов коллектива, что позволяет каждому:

- лучше осознать цели фирмы;

- приобрести благоприятное впечатление о фирме, в которой он работает;

- ощутить себя членом единого коллектива и определить свою ответственность перед ним.

в) регулирующая функция. Культура организации включает в себя неформальные, неписаные правила поведения работников. Эти правила определяют последовательность выполнения работ, характер рабочих контактов, формы обмена информацией и т.д.;

г) замещающая функция. Корпоративная культура способна эффективно замещать официальные механизмы и уменьшать поток информации и распоряжений руководства. Так сокращаются издержки управления, потому что многие его элементы не требуют специальных усилий и затрат;

д) функция адаптации. Наличие культуры организации облегчает адаптацию работника к организации и организации к работнику. Адаптация достигается совокупностью мер, называемой социализацией;

е) образовательная и развивающая функция. Культура всегда связана с образовательным, воспитательным эффектом. Организации похожи на большие семьи, поэтому руководство должно заботиться об образовании своих работников. Результат таких усилий - приращение навыков и знаний работников, которые организация может использовать для достижения своих целей;

ж) функция управления качеством. Качество работы и рабочей среды переходит в качество продукции;

и) функция ориентации на потребителя;

к) функция регулирования партнерских отношений. Культура организации развивает и дополняет нормы и правила поведения, выработанные экономической культурой рынка;

л) функция приспособления организации к нуждам общества. Действие этой функции создает наиболее благоприятные внешние условия для деятельности организации.

Понятие культуры организации нелегко для восприятия, его трудно определить, тем более осязать. Тем не менее, культура организации существует и имеет существенное значение для эффективного руководства.

Изменения в корпоративной культуре могут быть достигнуты путем:

- замены ключевых (наиболее заметных) фигур в организации;

- реорганизации;

- введения новых форм коммуникации;

- введения новых систем оценки, стимулирования и поощре­ния персонала;

- изменения методов менеджмента (например, периодичности заседаний, изменения их повестки дня и т.п.).

Прерогатива осуществления подобных изменений формаль­но принадлежит руководителю организации. Таким образом, можно утверждать, что культура организации непосредственно зависит от культуры ее руководителя, лидера.

Специалисты, разрабатывающие тему культуры организации, в том числе государственной службы, выделяют ряд показателей, по которым руководители формируют (осознанно или нет) культуру своей организации:

- реакцию руководителя на кризисные или критические ситуации;

- критерии, на основе которых поощряются работники и определяется их статус;

- области внимания, анализа и контроля руководителя;

- критерии, по которым осуществляется найм, отбор, продвижение, освобождение и увольнение работников;

- модель поведения руководителя (личный пример).

Основные элементы культуры организации:

- организационные ценности;

- нравственные принципы и деловая этика (как важнейший компонент культуры организации);

- методы мотивации работника;

- организация труда и способы контроля;

- стиль руководства;

- пути разрешения конфликтов, поведение в ситуации кризиса;

- коммуникационная система, язык общения.

Базовым элементом культуры организации являются организационные ценности.

К ним можно отнести явления, предметы и процессы, направленные на удовлетворение потребностей членов организации и признающиеся в качестве таковых большинством членов организации. Что это за ценности?

1 Цели организации. Любая организация создается для чего-либо: производства продукции, оказания услуг, организации досуга и т.д.

2 Заказчики, потребители. Именно в связи с ними формируют цели организации. Чем долговременнее, устойчивее отношения организации с заказчиком, тем прочнее цели.

3 Экономическая эффективность, получение прибыли. В условиях товарного производства это жизненно важно для организации.

4 Количественный и качественный уровень социальной полити­ки организации. Функционирование любой организации зави­сит от взаимодействия двух составляющих - средств производ­ства и рабочей силы. Качество рабочей силы, ее воспроизвод­ство связаны с удовлетворением разнообразных потребностей, и том числе социальных.

5 Внутриорганизационные ценности - дисциплина, ответ­ственность, новаторство, инициатива, творчество работников.

6 Вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость.

7 Образование работников (в самом широком смысле): про­цедура информирования, участие в обучающих программах, значение процесса повышения квалификации.

8 Знаково-символическая система - обряды (система симво­лов в действии), мифология (система словесных принципов), ритуалы, одежда, статус, награды и т.д.

Культура организации находится в прямой зависимости от культуры окружающей среды.

Существует многообразие корпоративных культур - это обусловлено многообразием отраслей производства и сфер человеческой деятельности. Мы рассмотрим два варианта типов, в которых стиль руководства и культура тесно связаны.

По мнению Оучи, существуют три наиболее распространенных типа культуры организации: рыночная, бюрократическая и клановая.

Рыночная (предпринимательская) культура базируется на господстве стоимостных отношений, поэтому руководство и персонал ориентируются главным образом на рентабельность. Эффективность определяется на основе стоимостных показателей, связанных прежде всего с издержками производства. Организации с данным типом культуры могут длительное время работать нормально, они эффективны.

Бюрократическая (административная) культура основывается на системе власти, которая осуществляет регламентацию всей деятельности предприятия в форме правил, инструкции и процедур. Источником власти в данной организации является и компетентность. Данная культура эффективна в стабильных хорошо прогнозируемых ситуациях. Но в моменты кризиса эти эффективность падает.

Клановая культура - не альтернатива двум первым, а их дополнение, может существовать внутри как рыночной, так и бюрократической культуры. Клановая культура распространена в неформальных организациях. Клан формируется на основе какой-либо разделяемой всеми его членами системы ценностей Причем эта система ценностей не навязывается извне, а создается самой организацией и более адаптивна к изменениям.

Концепцию «Z» Оучи развивает схема корпоративных куль­тур Р.Рюттингера, в соответствии с которой все культуры орга­низации разделяются на четыре типа.

Инвестиционная культура. Ее отличительные особенности: ярко выраженная ориентация на будущее; крупные капиталов­ложения в условиях риска; инвесторы долгое время остаются в неведении относительно правильности своего решения. Ин­вестиционная культура свойственна нефтяным компаниям, ин­вестиционным банкам, строительным организациям, частично армейским структурам и производству средств производства. Большое значение в управлении организации с таким типом культуры имеют авторитет, профессиональные знания, опыт. Решения, принимаемые зачастую на самом верху, подлежат тщательной проверке. Те, кто занимает руководящие должнос­ти, рискуют не только своей карьерой, но и будущим своего предприятия. Быстрого карьерного роста в таких компаниях нет, ибо процесс завоевания авторитета столь же продолжителен, как и вопрос капиталовложений.

Административная культура. Ей присуща низкая степень риска и медленная обратная связь. Проявляется в общественном обслуживании; в хорошо налаженных и защищенных отрасли в крупных административных организациях и частично в банках, в системе страхования. Общение в организациях с административной культурой характеризуется обстоятельностью и подчеркнутой иерархией. Почти нет связи между результатом и вознаграждением.

Культура выгодных сделок (спекулятивная культура). Для нее характерны быстрая обратная связь и финансовый риск средней и высокой степени. Встречается везде, где происходят выгодные сделки с ценными бумагами, платежными средствами, сырьем. Однако элементы культуры выгодных сделок можно встречать и в таких областях, как мода, косметика, профессиональный спорт, реклама и финансирование рискованных предприятий.

Культура торговли. Ей присущи быстрая обратная связь и относительно малый риск. Развивается в первую очередь в торговых организациях, организациях по сбыту, розничной торговле, частично у производителей компьютеров; у маклеров по продаже недвижимости и финансовых маклеров; у торговцев автомо­билей; при продаже товаров с доставкой на дом, а также при мелкорозничной торговле. Успех зависит от количества контак­тов с покупателями и от настойчивости в поисках сделок. Сот­рудники обычно молодые, активные люди, смело идущие на эксперименты. Хорошо ведут коллективную игру, склонны к принятию быстрых и несложных решений. Явно выделяется большое стремление действовать.

Успех измеряется объемом сбыта, а не риском. Успехи празд­нуются. Финансовые стимулы не всегда имеют для сотрудни­ков первостепенное значение. Важным является также ощуще­ние принадлежности к команде, делающей успехи.

Чтобы способствовать развитию корпоративной культуры, необходимо:

- установление в организации высоких стандартов и обяза­тельный контроль их исполнения;

- грамотная работа со средствами массовой информации, в том числе внутрифирменными;

- гласность относительно достижения даже маленьких побед для моральной поддержки работников;

- обязательное вознаграждение тех, кто вносит важный вклад в достижение прогнозируемого будущего, и наказание тех, кто этого не делает.

 

3.4.2 Культура организации как фактор эффективности

 

Залогом эффективности изменений являются следующие па­раметры культуры организации.

1 Поддержка и поощрение творческой активности, новаторства сотрудников.

2 Отслеживание динамики развития отрасли для выбора оптимального темпа и ритма изменений собственной орга­низации.

3 Формирование кредо фирмы (миссия организации, цель деятельности, основные принципы, стиль работы, обязательства по отношению к клиентам, акционерам, партнерам, персоналу, обществу).

Многие виды бизнеса не могут быть успешными, если не удается сформировать соответствующую корпоративную культуру. Это относится в первую очередь к сфере обслуживания (гостиничный бизнес, банки, общественное питание) и к массовому производству технически и технологически сложных изделии (бытовая электроника, автомобили).

Т.Питерс и Р.Уотермен установили непосредственную связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские компании и описав управленческую практику, они выявили ряд ценностей организационной культуры, приведших эти компании к успеху:

- вера в действия (решения принимаются даже в условиях недостатка информации; откладывание решений равносильно их непринятию);

- связь с потребителем (информация, поступающая от потре­бителя, так называемый фокус на потребителя - ценность для всех работников);

- поощрение автономии и предприимчивости (крупные и средние компании зачастую состоят из филиалов, которым предоставляется определенная самостоятельность, необходимая для творчества и разумного риска);

- рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности (человек - наиболее важный актив компании, поэтому он - центр внимания и объект инвестиций);

- знание того, чем управляешь (руководители управляют не из кабинетов, а постоянно бывая на объектах);

- концентрация вокруг основного вида деятельности (слишком сильная диверсификация в стороне от основного бизнеса неприемлема);

- простая структура и немногочисленный штат управления (в высшем эшелоне управления приветствуется минимальный штат сотрудников);

- одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации (гибкость и адаптивность в конкретных действиях достигается при достаточно инерционной и жесткой системе разделяе­мых культурных ценностей).

Культуру организации как фактор эффективности изменений и развития следует рассматривать значительно шире, а именно в контексте деловой культуры, т.е. культуры деловых отношений, культуры получения прибыли. В этой связи умест­но говорить о роли государства в формировании и развитии деловой культуры.

 

3.4.3 Благотворительность как составная часть культуры организации

 

Во второй половине XIX в. произошло переосмысление благотворительности (меценатства, филантропии) в жизни обще­ства. Благотворительность все менее рассматривается как спо­соб раздачи благ бедным, ее задача - улучшить состояние об­щества в целом. Действенная ответственность за улучшение общества получает статус критерия при оценке значимости страны, организации, личности. Важен новый подход к ос­мыслению сущности благотворительности: она призвана обес­печивать людей не предметами потребления, а средствами, с помощью которых они могут сами себе помочь. Помощь, та­ким образом, совершенно определенно усматривается в том, чтобы нуждающиеся перестали быть зависимыми и смогли стать ответственными за свою жизнь. Но для этого сама благотворительность должна стать иной: просвещенной, научной технологичной, контролируемой.

Методология нового подхода к благотворительной помощи как проявлению корпоративной культуры заключается в следующем:

- сформулировать проблему в терминах объективно фиксируемых критериев;

- определить поддающиеся контролю цели;

- подобрать средства по реализации этих целей и достижении, конструктивных практических результатов.

Люди нуждаются в разном и в разной степени. Стало быть, и формы помощи должны быть различными как в плане объекта и предмета помощи, так и в плане социальных функций самой помощи.

Основная причина того, что бизнес во всем мире активно включается в социально-значимую филантропическую деятельность, - выгода. Корпоративная филантропия, которая настаива­ет на эффективном решении объективных проблем общества независимо от личных пристрастий, не только позволяет экономить деньги, но и приносит прибыль. В России же благотворитель­ность бизнес-структур до сих пор считается актом милосердия. Сама идея «выгодной», т.е. эффективной благотворительности, судя по всему, чужда душе российского предпринимательства.

К сожалению, «местная» благотворительность российского бизнеса как составляющая часть его корпоративной культуры пока еще остается:

- личным делом, не связанным с реальными потребностями местных сообществ;

- «реактивной», отвечающей на просьбы власти, отдельных граждан или (реже) благотворительных организаций;

- выжидательной (пусть сначала снизят налоги) и несамокритичной (виновато государство);

- бессистемной (нет благотворительной политики, т.е. понимания, кому, где, как и в каких размерах следует помогать);

- никак не связанной с бизнес-целями (маркетинг, PR, человеческие ресурсы);

- «тихой», не рассчитанной на публичное признание.

Руководителям, которые заинтересованы в развитии благотворительности как неотъемлемой части корпоративной культуры, будет полезно:

- при выборе темы благотворительности учесть, кроме личных симпатий, ожидания хотя бы одной целевой группы (акционеров, клиентов, местного сообщества, партнеров, органов власти и т.п.);

- предварительно оценить эффективность социально-ориентированной деятельности с точки зрения достижения осязаемого результата и решения проблемы, а не устранения ее последствий;

- поддерживать конкретные проекты, а не деятельность организаций. Проекты должны быть просчитаны, ожидаемый результат - конкретным и достижимым;

- сопоставлять размеры. Крупному банку более уместно поддержать крупный национальный проект в партнерстве с известной организацией;

- объединяться с партнерами (существующими и потенциальными), привлекать своих клиентов к социально-ориентированным программам.

- не пытаться с помощью благотворительности отмыться от грехов. Если вы недоплачиваете сотрудникам, нечестны с парт­нерами и конкурентами, никакая «продвинутая филантропия» вам не поможет. Люди всегда увидят реальную степень искренности помощи окружающим.

3.4.4 Понятие и природа стиля руководства

 

Говоря о стиле руководства, мы подразумеваем устойчивую манеру поведения руководителя по отношению к подчинен­ным, позволяющую оказывать на них влияние и побуждать их к достижению целей организации.

Стиль руководства определяет систему методов, приемов, образцов поведения, с помощью которых руководитель органи­зует межличностные отношения в коллективе и воздействует на подчиненных для решения поставленных задач.

Принятый стиль может служить характеристикой качества деятельности руководителя и руководящего органа, их способ­ности создавать и воспроизводить в коллективе атмосферу, спо­собствующую высокопроизводительной работе.

В основе своей стиль объективен, так как определяется сово­купностью социальных и экономических требований к руково­дящей деятельности. Но в то же время он, стиль, окрашен ин­дивидуальными качествами руководителя и неизбежно субъек­тивен, индивидуален.

Воздействие на стиль руководства оказывают такие индиви­дуальные характеристики руководителя:

- физиологические (возраст, здоровье, пол);

- психологические (властность, эмоциональность, смелость, упорство, харизма);

- интеллектуальные (образованность, гибкость мышления, инновационность, проницательность);

- деловые (предприимчивость, коммуникабельность, ответ­ственность, работоспособность, такт, профессионализм).

Стиль руководства в значительной степени определяет ре­зультаты деятельности организации. Существует много приме­ров того, как руководитель, возглавив отстающий коллектив и правильно выбрав стиль руководства, преобразовывает ситуацию, пробуждает творческие силы и энергию сотрудников. И наоборот, при ином стиле можно разрушить эффективно работающий до того коллектив. Таким образом, опираясь на личные качества, каждый руководитель вырабатывает индивидуальный стиль работы.

Классификация стилей руководства по различным признакам обусловлена существованием множества стилей руководства. Наиболее распространена классификация, определяемая характером отношений между руководителем и подчиненным. По этому признаку принято выделять три стиля руководства:

- директивный (авторитарный, автократический);

- либеральный (попустительский);

- демократический.

Руководитель директивного стиля предпочитает воздействовать на людей посредством приказов. Обычно он догматичен и непременно жаждет подчинения людей своей воле, не терпит возражений, часто вмешивается в работу подчиненных, жестко контролирует их действия, требует пунктуального следовании его указаниям. Не выносит критики и не признает своих ошибок, работает много, но при этом заставляет работать и других. Присущие автократу методы и приемы работы могут в то же время вызывать симпатию и уважение, ибо он оперативен в решении задач, способен брать всю ответственность на себя, и идти на расчетливый риск, четко действовать по плану и реализовывать его вопреки любым препятствиям.

Либеральный стиль руководства отличают отсутствие размаха в деятельности, безынициативность и постоянное ожидание указаний сверху, нежелание принимать на себя ответственность за решения и их последствия. Такой руководитель недостаточно требователен, непоследователен в действиях, склонен отступать от ранее принятых решений. Он не проявляет организаторских способностей, нерегулярно контролирует подчиненных. Во взаимоотношениях с подчиненными он вежлив и доброжелателен, относится к ним уважительно, старается решить их проблемы. Редко пользуется своим правом говорить «нет», легко раздает невыполнимые обещания, опасается ссор и конфликтов. Вместе с тем либерал может оказаться творческой личностью, целиком захваченной какой-либо проблемой.

Демократический стиль наиболее продуктивный. Руково­дитель демократического стиля расположен к делегированию полномочий, предоставляет подчиненным принимать учас­тие в реализации фирменных идей. Ради дела такой руково­дитель смело идет на риск. Твердо убежден, что в умело орга­низованном процессе обсуждения всегда могут быть найдены оптимальные решения. Хорошо разбирается в достоинствах и недостатках подчиненных, спокойно выслушивает возраже­ния относительно собственной позиции, при необходимости идет на уступки и признает свои ошибки. Опираться предпо­читает на то, «что сопротивляется», т.е. на имеющих и отста­ивающих свое мнение. Руководитель-демократ ориентирует­ся на возможности подчиненного, в котором он видит сорат­ника, единомышленника, на его естественное стремление к самовыражению посредством реализации своего интеллек­туального и профессионального потенциала. Конфликты та­кой руководитель воспринимает как закономерное явление и старается извлечь из них пользу на будущее, вникая в их пер­вопричину и суть. Но такой стиль предъявляет к лидеру боль­ше всего требований, соответствовать которым способен да­леко не каждый.

Стиль руководства не зависит от вида организации. В каждой организации могут быть реализованы различные стили. Однако некоторые организации тяготеют к тому или иному стилю. В крупных иерархических организациях, как правило, преобла­дает директивный стиль. В небольших инновационных органи­зациях - демократический.

В числе факторов, определяющих стиль руководства, выде­ляются:

- цели и задачи организации;

- общие условия труда;

- личность сотрудника; личность руководителя;

- размер группы;

- место рабочей группы в организации;

- структура группы;

- возможности коммуникации;

- ситуационный компонент.

 

3.4.5 Черты эффективного лидерства

 

В нынешних динамично развивающихся социальных и организационных условиях роль лидера становится более актуальной, чем роль менеджера. Сегодня в организациях с сетевой структурой вновь появилась потребность в лидерах. В первую очередь для того, чтобы сформировать и сохранять социальные связи в условиях обмена информацией.

Если руководитель в основном социальная категория, свя­занная прежде всего с системой управления и подчинения в группе, то лидер - практически исключительно психологи­ческая характеристика поведения человека в группе.

Руководитель занимает свое место в группе не случайно, а в результате некой контролируемой процедуры - назначается или избирается - и берет на себя четко описанные (должностные) функции по регулированию формальных отношений в группе.

В отличие от него, лидер выдвигается стихийно благодаря лич­ным качествам и соответственным настроениям группы, являет­ся прежде всего центром межличностных отношений в группе, не обладает формальными инструментами управления.

Бывает, что один человек выполняет функции и руководителя и лидера. Однако гораздо чаще это разные люди, обладаю­щие не только разными функциями, но и совершенно разными способностями. Вот почему попытки заменить не справляюще­гося руководителя неформальным лидером очень часто не дают положительного результата.

Грамотный руководитель должен уметь работать с лидером и уж во всяком случае не игнорировать его существование. Сот­рудничество во имя интересов организации. Идеальным явля­ется вариант, когда формальный лидер (руководитель) стано­вится неформальным лидером, т.е. лидер не просто получает делегированные ему полномочия, но и завоевывает признание группы.

Присущая отечественным лидерам «ориентация на процесс» в современных условиях нередко оборачивается плюсом, пос­кольку не ограничивает фантазию, увеличивает способность к выживанию при самых неблагоприятных обстоятельствах. В любом случае, нет таких черт корпоративной культуры, нет такого стиля управления (лидерства), которые являются иск­лючительно позитивными или исключительно негативными.