Одним из способов повышения эффективности работы компании является оптимизация ассортимента выпускаемой продукции.
В процессе оптимизации ассортимента можно выделить три основных этапа.
1 этап. Анализ динамики рынка и структуры спроса. Маркетинговая служба анализирует динамику продаж по товарным группам (отдельным товарам), оценивает перспективы изменения спроса и конкуренции в сегментах, на которых представлена или куда собирается выходить компания со своей продукцией (услугами). На основании полученной информации специалисты по маркетингу готовят варианты решений по изменению структуры ассортимента, направленные на повышение удовлетворенности потребителей, укрепление конкурентной позиции компании и увеличение доли рынка.
2 этап. Финансовый анализ разработанных предложений. Планово-экономическая служба анализирует финансовые показатели по товарным группам или отдельным товарам и выносит свои заключения об изменении структуры ассортимента.
3 этап. Утверждение окончательного варианта структуры ассортимента. Рабочая группа, в которую входят специалисты маркетингового, экономического и других подразделений (производство, закупки, логистика), разрабатывает и согласовывает окончательный вариант решения по оптимизации ассортимента продукции компании.
При оптимизации структуры ассортимента необходимо учитывать множество факторов. Нужно найти решение, которое будет лучшим с точки зрения увеличения прибыли, доступности ресурсов, роста продаж и завоевания новых рынков. Например, планы маркетологов по увеличению продаж перспективного по их мнению товара, могут быть подвергнуты критике финансовой службой, по расчетам которой это не приведет к адекватному улучшению экономических показателей, но значительно увеличит потребность оборотных средствах. Или технолог сделает вывод о том, что значительный рост объема производства такового товара на имеющемся оборудовании может серьезно снизить его качество. Подобные противоречия можно разрешить несколькими способами, и наиболее распространенный из них метод экспертных оценок.
Формирование оптимальной структуры ассортимента в рамках этого метода сводится к определению набора показателей, которые эксперты оценивают по десятибалльной шкале. Как правило, в качестве направлений анализа выбираются перспективность, экономическая привлекательность товарной позиции, доступность ресурсов. Решение о составе показателей для каждого направления принимает соответствующее подразделение. Например, показатели перспективности товара определяет маркетинговый отдел, показатели экономической эффективности – финансовая служба предприятия. Для каждого показателя в зависимости от приоритетов компании устанавливается его весомость. Если предприятие находится в сложном финансовом положении, то больший вес будет присвоен финансовым показателям; если же основное внимание уделяется стратегическим целям – больший вес присваивается показателям перспективности.
Остановимся подробнее на финансовых показателях.
Рентабельность отдельного продукта (продуктовой группы) не может служить критерием для увеличения удельного веса этого продукта в программе выпуска, поскольку отражает, сложившийся механизм распределения накладных затрат.
Надежную информацию для принятия решения об увеличении удельного веса отдельного вида продукции дает показатель маржинальной прибыли на единицу продукции. Чем выше этот показатель, тем привлекательнее с финансовой точки зрения производство данного вида продукции. Продемонстрируем данное утверждение на примере:
Пример:
Задача состоит в том, чтобы увеличить общую производственную рентабельность цеха, исключив выпуск нерентабельного препарата, но сохраняя общий объем производства (в натуральных показателях - 950 тыс. флаконов);
- последнее ограничение связано с нехваткой оборотных средств у АО «Фармацея»;
- использование кредитов не рассматривается, потому что рентабельность производства относительно невысока;
- также необходимо снизить уровень предпринимательского риска за счет увеличения запаса финансовой прочности;
- одна из важнейших задач, решаемых в этом примере, состоит в следующем: как с наибольшей выгодой (максимальной прибылью) использовать имеющиеся ресурсы.
Плановые показатели цеха солевых растворов на квартал представлены в таблице 1
Таблица 1
| Наимено- вание продук- ции | Объем выпуска, тыс. флаконов | Цена, р. | Переменные затраты всего, р. | Постоян- ные затраты, р. | Операционная прибыль р. | Рентабель ность, % |
| А | 10,5 | 612,00 | 936,30 | - 498,30 | - 47,46 | |
| В | 7,1 | 1512,00 | 149,00 | 1179,00 | 41,51 | |
| С | 323,00 | 233,00 | 144,00 | 20,57 | ||
| Д | 162,00 | 116,35 | 71,65 | 20,47 | ||
| Е | 2946,00 | 3890,95 | - 536,95 | - 8,52 | ||
| Итого: | 5555,00 | 5325,60 | 359,40 | 3,20 |
Рассмотрим в качестве показателя эффективности продукта его рентабельность. Наиболее рентабельный вид продукции – В, за ним в порядке снижения рентабельности следуют продукты С и Д. Увеличив объем их производства за счет снижения объема производства (продаж) нерентабельных видов продукции (А и Е), увидим следующую картину (см. табл. 2)
Таблица 2
| Наимено-вание продук-ции | Объем выпуска, тыс. флаконов | Цена, р. | Перемен- ные затраты всего, р. | Постоян- ные затраты, р. | Операци-онная прибыль, р. | Рентабель- ность, % |
| А | 10,5 | 306,00 | 936,30 | - 717,30 | - 136,63 | |
| В | 7,1 | 1890,00 | 149,00 | 1511,00 | 42,56 | |
| С | 484,50 | 233,00 | 332,50 | 31,67 | ||
| Д | 648,00 | 116,35 | 635,65 | 45,40 | ||
| Е | 491,00 | 3890,95 | - 3331,95 | - 317,33 | ||
| Итого: | 3819,50 | 5325,60 | - 1570,10 | - 20,73 |
Рентабельность продаж по предприятию в целом стала отрицательной. Можно сделать вывод, что показатель рентабельности продаж отдельного вида продукции не может выступать критерием эффективности производства отдельного вида продукции. Теперь в качестве критерия эффективности используем показатель маржинальной прибыли на единицу продукции (см. табл. 3)
Таблица 3
| Наименование продук-ции | Объем выпус-ка, тыс. флаконов | Цена, р. | Переменные затраты на ед. проудукции, р. | Переменные зат-раты всего, р. | Посто-янные затраты, р. | Маржи-нальная при-быль на едини-цу, р. | Маржи-нальная прибыль р. | Операционная при-быль, р. |
| А | 10,5 | 6,12 | 612,00 | 936,30 | 4,38 | 438,00 | -498,30 | |
| В | 7,1 | 3,78 | 1512,00 | 149,00 | 3,32 | 1328,00 | 1179,00 | |
| С | 3,23 | 323,00 | 233,00 | 3,77 | 377,00 | 144,00 | ||
| Д | 3,24 | 162,00 | 116,35 | 3,76 | 188,00 | 71,65 | ||
| Е | 9,82 | 2946,00 | 3890,95 | 11,18 | 3354,00 | -536,95 | ||
| Итого: | 5555,00 | 5325,60 | 5685,00 | 359,40 |
| Рентабельность продаж, % | 3,20 |
| Порог рентабельности, р. | 10529,42 |
| Запас финансовой прочности, % | 6,32 |
| Операционный рычаг | 15,82 |
Наибольшее значение маржинальной прибыли на единицу продукции соответствует продуктам Е и А. Если увеличить объем выпуска этих продуктов за счет снижения объемов выпуска продуктов В, С и Д, то показатели деятельности этого предприятия будут следующими (см. табл. 4)
Таблица 4
| Наименование продук-ции | Объем выпус-ка, тыс. флаконов | Цена, р. | Переменные затраты на ед. проудукции, р. | Пере-менные затраты всего, р. | Посто-янные затраты, руб. | Маржи-нальная при-быль на единицу, р. | Маржи-нальная прибыль р. | Операционная при-быль, р. |
| А | 10,5 | 6,12 | 918,00 | 936,30 | 4,38 | 657,00 | -279,30 | |
| В | 7,1 | 3,78 | 0,00 | 149,00 | 3,32 | 0,00 | -149,00 | |
| С | 3,23 | 0,00 | 233,00 | 3,77 | 0,00 | -233,00 | ||
| Д | 3,24 | 0,00 | 116,35 | 3,76 | 0,00 | -116,35 | ||
| Е | 9,82 | 7856,00 | 3890,95 | 11,18 | 8944,00 | 5053,05 | ||
| Итого: | 8774,00 | 5325,60 | 9601,00 | 4275,40 |
| Рентабельность продаж, % | 23,27 |
| Порог рентабельности, р. | 10192,47 |
| Запас финансовой прочности, % | 44,53 |
| Операционный рычаг | 2,25 |
Запас финансовой прочности для этого варианта на 38% выше планового объема производства;
Уровень операционного рычага снизился до 2,25, следовательно, снизился предпринимательский риск предприятия
При формировании данного плана делались следующие допущения:
- все, что производится, будет продано;
- рынок не реагирует изменением цен на изменение объемов продаж;
- величина постоянных издержек не меняется при изменении ассортимента выпускаемой продукции.
Однако, не все постоянные затраты связаны с деятельностью всего предприятия. Часть из них сокращается или увеличивается (пусть и не пропорционально) при сокращении или увеличении объема производства отдельных видов продукции. Т.е., генератором некоторых постоянных затрат является не предприятие в целом, а отдельные продукты.
Постоянные затраты необходимо разделить на прямые и косвенные. Расчет не валовой, а промежуточной маржи позволит определить продукты, приносящие наибольшие прибыли. Промежуточная маржа представляет собой результат от реализации после возмещения прямых переменных и прямых постоянных затрат. В разработке ценовой и ассортиментной политики расчет промежуточной маржи имеет неоспоримые преимущества перед оперированием валовой маржой: анализ получается более реалистичным, повышается обоснованность выбора наиболее выгодных изделий, появляется возможность решения проблемы использования цеховых производственных мощностей.
Если промежуточная маржа покрывает хотя бы часть постоянных затрат предприятия, то данный товар достоин оставаться в ассортименте. При этом товары, «берущие» на себя больше постоянных затрат, являются более предпочтительными. Но если не достигается хотя бы нулевого значения промежуточной маржи – товар надо снимать с производства.
При оценке привлекательности отдельных продуктов необходимо учитывать и такой ограничивающий фактор как вклад на единицу мощности.
Пример:
Предположим, что один станок, учитывая время простоя, обслуживания, уборки и т.д., обеспечивает 2 000 часов продуктивной работы в год. Этот же станок может использоваться для производства двух существующих видов продукции. Тогда для производства единицы продукта А требуется 10 часов работы станка. Маржинальная прибыль на единицу продукта равна 1,5 тыс. р. Следовательно, маржинальная прибыль на единицу мощности этого продукта равен 150 р. Максимальный вклад, который можно получить для продукта А на этом станке за один год составит 300 тыс. р. Для производства единицы продукта В требуется 4 часа работы станка. Маржинальная прибыль на единицу составляет 1 тыс. р. Следовательно, для продукта В маржинальная прибыль на единицу мощности равен 250 р. или за год на этом станке можно получить максимальную маржинальную прибыль в сумме 500 тыс. р.
Судя по маржинальной прибыли на единицу мощности или по максимальному вкладу, который можно получить на одном станке за год, продукт В является более прибыльным, чем продукт А, несмотря на то, что у него более низкая маржинальная прибыль. Определяющим условием является то, что мощность станка ограничена, но оба продукта используют один и тот же станок. В этой ситуации наиболее выгодным является продукт, имеющий не наибольший вклад на покрытие, а самый высокий показатель вклада на единицу мощности оборудования (в час).
Машино-часы - одно из возможных ограничений; подобными ограничивающими факторами также могут выступать материальные затраты на сырье или потребности в оборотных средствах. Игнорирование существующих ограничивающих факторов может приводить к неверным управленческим решениям.
После того, как показатели отобраны, эксперты из соответствующих подразделений присваивают им баллы. Затем, по каждой анализируемой товарной позиции рассчитываются суммарный бал с учетом его весомости и удельный вес в общей сумме баллов. В соответствии с результатом и формируется структура ассортимента.
Пример:
Ассортимент компании представлен тремя видами продукции (А, Б, В). Для оптимизации продукции используется экспертный метод (см. табл. 5)
Таблица 5
| Показатель | Вес значимости, в долях | Продукт А | Продукт Б | Продукт В |
| Отдел маркетинга | ||||
| Перспективность | 0,35 | |||
| Отдел сбыта | ||||
| Темп роста продаж | 0,10 | |||
| Финансовый отдел | ||||
| Маржинальная прибыль на единицу продукции | 0,35 | |||
| Отдел снабжения | ||||
| Доступность ресурсов | 0,20 | |||
| Итого баллов с учетом веса значимости | 7,95 | 6,25 | ||
| Удельный вес продуктовой позиции в общей сумме баллов, % | 37,50 | 33,02 | 29,48 |
По результатам проведенной оценки можно сделать вывод, что продажи продукта А должны составить 37,5% от общего объема продаж, продукта Б – 33% и продукта В – 29,5%.
Таким образом, чтобы выбрать наилучшую структуру продукции следует:
- учесть ограничения, связанные с производственными мощностями, имеющимися оборотными средствами, а также потребностью рынка в каждом товаре, и произвести коррекцию ранее запланированных объемов производства;
- оценить, какие последствия для рынка может иметь увеличение объемов выпуска одних продуктов и снижение других;
- сделать прогноз, как могут реагировать конкретные потребители на изменения в ассортименте выпускаемой вами продукции;
- оценить возможность снижения цен на отдельные виды продукции для того, чтобы, понизив цены, увеличить объемы продаж этих видов продукции.
Лекция № 4.Тема: Финансовые проблемы воспроизводства оборотных активов (лекция рассчитана на 7 часов)