Тема 2.2 Стратегические и тактические планы в системе менеджмента

Цель лекции:

- ознакомить с основной функцией управления стратегическим планированием.

Задачи лекции:

- раскрыть суть стратегии и стратегического планирования;

- показать важность анализа и оценки внешней и внутренней среды организации для стратегического планирования;

- выделить и раскрыть основные задачи стратегического управления.

План:

1. Суть стратегии и стратегического планирования.

2. Анализ и оценка внутренней и внешней среды организации.

3. Определение сферы деятельности компании и формулирование ее миссии.

4. Постановка стратегических целей и задач.

5. Разработка стратегии.

6. Реализация стратегии и оценка результатов реализации.

 

1. Суть стратегии и стратегического планирования.

Стратегическое планирование- набор действий и решений руководства, ведущих к раз­работке стратегий для достижения целей организации.

Стратегия - детальный всесторонний комплексный план управления организацией для осуществления ее миссии и достижение целей. Стратегия формулируется и разрабатывается высшим руководством, но его реализация предусматривает участие всех уровней управления. В процессе стратегического управления организацией ее менеджмент решает пять основных задач (рис. 2.2.1).

 

Рис. 2.2.1 – Задачи стратегического управления

 

Эти задачи формулируются и решаются на основе анализа и оценки внешней и внутренней среды организации.

2. Анализ и оценка внутренней и внешней среды организации.

Анализ внешней среды - процесс определения возможностей и угроз для фирмы, кото­рые создают факторы внешней среды. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно сгруппи­ровать в семь областей: экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение. По результатам анализа оценки и анализа внешней среды составляется перечень внеш­них опасностей и возможностей для организации. После составления перечня следует провести анализ внутренней среды организации, оценку ее сильных и слабых сторон.

Анализ внутренней среды (управленческое обследование) - процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем. Позволяет выявить, обладает ли фирма внутренними си­лами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявить внутренние слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Обследова­ние для выявления сильных и слабых сторон представляет собой оценку функциональных зон организации: маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), операции (производство), человеческие ресурсы, а также культура и имидж компании.

Для анализа внешней и внутренней среды может быть использован SWOT-анализ. Его методика: определяются сильные и слабые стороны организации, угрозы и возможности в ее внешней среде; составляется матрица, и оцениваются выделенные факторы, сочетание сильных сторон и возможностей является направлением стратегического развития, слабых сторон и угроз – стратегическими барьерами, которые необходимо преодолеть, далее на основе анализа разрабатывается стратегия.

3. Определение сферы деятельности компании и формулирование ее миссии.

Выбор сферы деятельности компании осуществляется на основе анализа характеристик отрасли, оценки входных стратегических барьеров и перспектив получения прибыли.

Миссия- основная общая цель организации, ее философия, предназначение, смысл и причина суще­ствования. Миссия помогает определить, чем занимается компания, каковы ее сущность, масштабы, перспективы и направления роста, отличия от конкурентов. При этом она фокусирует внимание на потребителе, а не на товаре, так как определяется с учетом покупательских интере­сов, нужд и запросов, которые удовлетворяются бизнесом. Определение миссии предполагает ответ на вопросы: «Кто наши клиенты, какие по­требности наших клиентов мы можем удовлетворять?». Формулировка миссии должна быть яркой, лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия. Часто она выражается в виде лозунга.

4. Постановка стратегических целей и задач.

Целиорганизации формулируются на основе миссии и для осуществления этой миссии. Цели могут быть стратегическими, тактическими, рыночными, производственными, финансовыми, организационными и т.д.

При формулировке целей должен соблюдаться, так называемый, SMART-принцип. Согласно ему цели должны быть: конкретными (specific); измеримыми (measurable); согласованными (agreeable, accordant); достижимы­ми (realistic); определенными во времени (timebounded).

 

Рис. 2.2.2 – Дерево целей

 

При постановке целей можно использовать дерево целей (рис.2.2.2). Методика построения дерева целей:

1. Формулируется главная цель (цель 1 уровня).

2. Ставятся задачи (цели 2 уровня) для достижения главной цели.

3. Ставятся задачи (цели 3 уровня) для достижения целей 2 уровня и т.д. до самых элементарных задач.

Популярным методом управления, объединяющим планирование и контроль в области человеческих ресурсов, является управление по целям (MBO, management by objectives). П.Друкер, первый, опубликовавший концепцию MBO, считал, что метод помогает каждому руководителю получить четкое представление о том, ожидает от него организация, о целях организации и целях его начальника. Цели каждого руководителя должны быть обеспечивать достижение целей его непосредственного начальника. Цели вырабатываются сверху вниз. Райа описывает МВО, как процесс (рис.2.2.3), состоящий из этапов:

1. Выработка четких, кратких формулировок целей.

2. Разработка реалистичных планов для их достижения.

3. Систематический контроль, измерение и оценка работы и результатов.

4. Корректирующие меры для достижения запланированных результатов.

5. Разработка стратегии.

Стратегия разрабатывается как для организации в целом, так и для каждого ее подразделения. В зависимости от типа компании разработка стратегии сводит­ся к выстраиванию, так называемой, стратегической пирамиды (рис.2.2.4).В диверсифицированных компаниях стратегии разрабатываются на 4-х организационных уровнях, в узкопрофильных - на 3-х.

Рис. 2.2.4 – Стратегическая пирамида

 

Корпоративная стратегия – план управления диверсифицированной организацией.

Деловая стратегия - план управления каждым отдельным видом деятельности

Функциональная стратегия - план управления каждым функциональным подразделением (НИОКР, производство, маркетинг, финансы и т.д.).

Операционная стратегия – план управления основными структурными единицами (регионы, заводы).

Организация должна сделать выбор из четырех основных стратегических альтернатив:

1. Ограниченный рост.

2. Рост.

3. Сокращение.

4. Сочетание всех альтернатив.

Классификация стратегий:

1. Конкурентные стратегии.

2. Наступательные и оборонительные.

3. В зависимости от стадии развития отрасли и положения компании на рынке.

4. Диверсификации.

5. Вертикальной интеграции.

6. Реализация стратегии и оценка результатов реализации.

Для реализации стратегии необходимо выполнить ряд задач:

1. Привести организационную структуру в соответствие со стратегией, обеспечить опытным менеджментом и квалифицированным персоналом.

2. Увязать стратегию с бюджетом.

Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных количественно, для достижения целей. Составляется в четыре этапа: на первом этапе топ менеджерами формулируются цели, и устанавливается прогнозный уровень продаж, на втором – подготавливаются отделами и подразделениями оперативные сметы на период, на третьем – топ менеджеры анализируют, проверяют подготовленные сметы, распределяют ресурсы внутри организации, отделы переделывают свои сметы на основе указаний руководства, на четвертом – подготавливаются итоговые бюджеты, где ведется постатейный учет наличия ресурсов и их использования.

3. Разработать соответствующие стратегии тактику, политику, процедуры и правила.

Тактика – краткосрочный план, согласованный с общей стратегией. В отличие от стратеги разрабатывается менеджерами среднего звена, рассчитана на более короткий отрезок времени, результаты ее реализации проявляются незамедлительно. Предназначена для развития стратегии.

Политика – общее руководство для действий и принятия решений, облегающее достижение целей. Формулируется менеджерами высшего звена на длительный период времени

Процедуры – описывают действия, которые следует предпринять в конкретных ситуациях. Рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных действий.

Правила – точно определяют, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации.

4. Внедрить наилучшую практику в деятельность организации (менеджмент качества, реинжиниринг бизнес процессов и т.д.)

5. Установить поддерживающую стратегию IT-систему.

6. Увязать систему мотивации со стратегией.

7. Создать корпоративную культуру, поддерживающую стратегию.

8. Обеспечить внутреннее руководство (лидерство) для реализации стратегии.

Оценка результатов реализации стратегии производится путем сравнения с целями организации. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Оценка должна производиться системно и непрерывно. Существует ряд критериев, по которым производится оценка, например, доля рынка, объем продаж, уровень затрат, текучесть кадров, удовлетворенность работников, прибыль, курс акций, выплаты по ценным бумагам, расширение объема услуг клиентам и т.д. Если организация не достигает поставленных целей, то анализируются причины и вносятся корректировки в процесс реализации, в саму стратегию, могут быть изменены цели организации.

Выводы:

1. Стратегическое планирование- набор действий и решений руководства, ведущих к раз­работке стратегий для достижения целей организации.

2. Стратегия - детальный всесторонний комплексный план управления организацией для осуществления ее миссии и достижение целей.

3. Для принятия решений при стратегическом планировании необходимо провести анализ и оценку внешней и внутренней среды организации с целью выявления ее сильных и слабых сторон, угроз и возможностей в ее внешней среде.

4. Стратегическое управление сводится к решению пяти основных задач: определении сферы деятельности и формулировке миссии, постановке стратегических целей и задач, разработке стратегии, реализации стратегии, оценке реализации стратегии и внесению корректировок.

Литература:

1. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2004.-Гл. 9 «Стратегическое планирование», гл. 10 «Планирование реализации стратегии».
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Экономистъ, 2004. – Гл.3 «Стратегическое управление организацией», гл.4 «Миссия и цели организации», гл. 5 «Стратегия фирмы».
3. Плахова Л.В., Анурина Т.М., Легостаева С.А. и др. Основы менеджмента.–М.:КНОРУС, 2007. – Гл.7, п. 7.3 «Стратегические и тактические планы в системе менеджмента».