Контроллинга на предприятии?

Следует различать «преждевременность» и «целесообразность» разработки и внедрения службы контроллинга на предприятии.

Для малых предприятий, насчитывающих в штате всего лишь несколько человек (зачастую это меньше 10—15 чел.), имеющих незначительные обороты (до 30—50 млн руб. в год) и распложен­ных на одной территории, создание самостоятельной службы кон­троллинга даже с одним контроллером в штате нецелесообразно.

Если предприятие де-юре является самостоятельной едини­цей, а де-факто, например, входит в жесткую производственно-технологическую цепочку холдинга, то создание собственной служ­бы контроллинга также нецелесообразно. В подобных ситуациях, как правило, создается централизованная служба контроллинга в материнской компании (холдинге), которая осуществляет мето­дическую и организационно-распорядительную поддержку фун­кций контроллинга на рассматриваемом предприятии. Зачастую, как показывает практика, разработанные в холдинге положения, методики, регламенты и процедуры по организационно-методи­ческой и информационной поддержке всего цикла менеджмента: планирование, контроль исполнения, учет, анализ и принятие решений, реализуются на предприятии специалистами-контрол­лерами, поставленными на эту должность руководством холдинга и линейно подчиняющиеся центральному контроллеру.

Нецелесообразно создавать службу контроллинга на предпри­ятии, если предполагается его реформирование в плане ради­кального изменения структуры бизнеса: продажа части собствен­ного бизнеса, приобретение новых компаний, диверсификации и т.п. На этапе реструктурирования руководители предприятия практически не в состоянии четко сформулировать целевые ус­тановки из-за высокой степени неопределенности, в том числе и относительно собственной карьеры на данном предприятии.

Реструктурирование предприятия, как правило, связано с изменением структуры собственников. У новых собственников могут кардинально измениться целевые установки, что повле­чет за собой существенное изменение требований к системе уп­равления, а следовательно, и к системе контроллинга.

В российской практике начала XX в., к сожалению, известны многочисленные случаи ликвидации только что созданных и едва оперевшихся служб контроллинга после прихода новых собствен­ников и смены команды менеджеров. Таким образом, нецелесооб­разно тратить время на создание службы контроллинга на пред­приятии до того момента, пока не закончился радикальный передел собственности в отношении рассматриваемого предприятия.

Новые хозяева не будут носить «костюм» от предшественника.

Рассмотрим несколько типовых ситуаций, при которых преж­девременно начинать внедрение контроллинга.

1. Опыт учит, что без добровольного согласия и признания необходимости со стороны собственников или первых руководи­телей на внедрение контроллинга дела не будет. Практически все известные попытки внедрения контроллинга на предприятии по технологии «снизу вверх», т.е. по инициативе руководителей ка­ких-либо структурных подразделений: планово-экономической службы, отдела учета и анализа, службы информационных техно­логий и т.д., закончились плачевно, в том числе и для инициато­ров. Таким образом, пока «верхи не созреют», т.е. не убедятся в целесообразности и пользе внедрения контроллинга, начинать его внедрение преждевременно.

2. Внедрять контроллинг имеет смысл, если руководство предприятия действительно делает выводы из отчетов и реали­зует соответствующие мероприятия. Этот факт можно устано­вить исходя из анализа прошлого опыта управления на пред­приятии. Если этого нет, то внедрение контроллинга в данный момент будет преждевременным. Ситуация может измениться либо в результате смены нынешнего руководства на новое, владею­щее методами и инструментами современного менеджмента, либо путем переподготовки или повышения квалификации руковод­ства, если к этому есть соответствующие предпосылки: стиму­лы, желание, образование, возраст, амбициозность и др.

3. Если предприятием руководит «диктатор-помещик», то он, как правило, считает, что и без «всякого контроллинга» все зна­ет и для принятия решений ему не нужна никакая аналитическая информация. Для такого типа руководителей контроллинг может служить в качестве алиби, т. е. тем подразделением, на которое можно перенести всю ответственность. Создавать службу кон­троллинга в качестве «мальчика для бития» преждевременно, в противном случае можно надолго дискредитировать идеологию

и сущность контроллинга в глазах сотрудников предприятия. Даже после смены руководства на предприятии еще долго в па­мяти сотрудников будет оставаться устойчивое неприятие само­го слова контроллинг. Поэтому в данном случае лучше повреме­нить с внедрением контроллинга до смены руководства.

4. Если среднее звено управления испытывает страх потому,
что контроллинг выявит неэффективность работы подразделений
и личную некомпетентность, о которой они знают, то внедрять
контроллинг преждевременно. Очень высока вероятность сопро­
тивления со стороны среднего звена управления мероприятиям
по внедрению контроллинга. Возможна также дискредитация
контроллинга как новой концепции управления в глазах рядо­
вых сотрудников. Поэтому было бы ошибочным начать актив­
ную работу по внедрению контроллинга, не проведя работу по
анализу, оценке и воспитанию персонала предприятия.

Приступая к разработке и внедрению системы контроллинга на предприятиях такого рода, желательно периодически, хотя бы два раза в год, исследовать уровень социальной напряженно­сти в коллективе по таким направлениям как:

взаимотношение между сотрудниками;

взаимоотношение между сотрудниками и руководством;

материальное стимулирование;

моральное стимулирование;

профессиональное продвижение.

Если интегральный уровень социальной напряженности по перечисленным выше направлениям достигает критической ве­личины, то следует снизить темпы внедрения и скорректиро­вать цели и мероприятия.

Опыт мониторинга уровня социальной напряженности на ОАО «Чепецкий механический завод» изложен в работах проф. О.А. Дедова.

5. Если предприятие находится на вершине или в начале
ниспадающей части кривой жизненного цикла, построенной в
координатах: «обороты — время» либо «рентабельность — вре­
мя», либо «прибыль до уплаты налогов —время», то внедрение
контроллинга будет преждевременным. В этой ситуации необхо­
димо обратиться к методам и инструментам антикризисного
управления. Внедрение контроллинга можно начать с того мо­
мента, когда угол наклона кривой жизненного цикла будет иметь
положительное значение.