РАЗРАБОТКА ПЛАНА ФИНАНСОВОГО ОЗДОРОВЛЕНИЯ. СОСТАВ И СТРУКТУРА ПЛАНА

План финансового оздоровления кризисной компании представ­ляет собой разновидность бизнес-плана. Его отличие от стандартного бизнес-плана развития заключается в том, что в нем необходимо определить иобосновать программу выхода из кризиса.

Действующее законодательство различает три вида планов фи­нансового оздоровления:

• план финансового оздоровления в процедуре банкротства -
финансовое оздоровление, подготавливаемый руководством ком­пании или его собственниками, утвержденный собранием кредиторов для погашения долгов в соответствии с графиком;

• план внешнего управления в процедуре банкротства — внеш­нее управление, который должен быть подготовлен арбитражным
управляющим, утвержден кредиторами и судом;

• план финансового оздоровления, подготовленный компанией
(третьими лицами по заказу компании) и направленный на реше­ние проблем компании вне судебных процедур.

В данном разделе будут обсуждаться основы разработки плана финансового оздоровления преимущественно для последнего слу­чая. Вместе с тем основные положения могут быть использованы также при подготовке планов и в первых двух случаях.

Какие основные цели достигаются при подготовке плана фи­нансового оздоровления? Прежде всего показать возможность выхода из кризиса, наличие идей и программы у руководства ком­пании по данному поводу; несколько успокоить собственных ак­ционеров и дать им возможность контролировать ход оздорови­тельных мероприятий; продемонстрировать кредиторам готов­ность компании к реорганизациям и совершению шагов для решения финансовых проблем; представить план в государствен­ные органы и получить поддержку (финансовую или «моральную») для проведения мероприятий, получить отсрочку, рассрочку, ре­структуризацию фискальной задолженности; привлечь возможных инвесторов для проведения процедур финансового оздоровления, которые могут быть заинтересованы в стабильной работе компа­нии в будущем; продемонстрировать план прессе и общественным организациям с целью создания в общественном мнении положи­тельного имиджа компании, которое испытывает временные фи­нансовые трудности, но ведет целенаправленную работу по их преодолению. Но, пожалуй, главным положительным итогом грамотной раз­работки плана финансового оздоровления в случае его подготов­ки вне процедуры банкротства становится то, что высший менед­жмент компании и ее собственники получают реальную возмож­ность (часто впервые) увидеть сильные и слабые стороны своей компании, подняться над «текучкой» и заняться стратегией и так­тикой управления.

Структура плана финансового оздоровления может быть различной в зависимости от предпочтений руководства компании, специфики бизнеса, формы собственности и т.д. Вместе с тем существуют воп­росы, отражение которых в плане является обязательным. В период 1 проведения реструктуризации задолженности организаций перед бюджетами была разработана типовая структура программы финан­сового оздоровления компаний (приказ Минэкономразвития и ФСФО России от 28 июня 2001 г. № 211/295).

В соответствии с данной типовой структурой в состав плана финансового оздоровления должны входить следующие разделы.

1. Титульный лист.

2. Исполнительское резюме.

3. Оглавление.

4. Описание компании — общая характеристика.

5. Описание бизнеса компании и состояния рынка выпускае­
мой продукции.

6. Анализ финансового состояния компании и причин необходимости его оздоровления.

7. Маркетинговый план.

8. Направления развития компании.

9. План производства.

10. Финансовый план.
Приложения.

Не останавливаясь подробно на деталях, отметим, что титуль­ный лист — это то место, где указываются наименование компа­нии, Время составления плана и период, на который составлена программа. Эти данные важны для идентификации плана и его

оценки.

Не менее важно исполнительское резюме, где на одном-двух листах вкратце дается информация о том, что и за счет чего будет сделано на предприятии, чтобы человек, не имеющий возмож­ность подробно изучить план, мог, прочитав только резюме, уз­нать суть предложений.

В разделе «Общая характеристика» обычно даются сведения об организационно-правовой форме, форме собственности, структур­ных подразделениях, системе управления, численности работни- ков, основных и вспомогательных производствах, непроизвод­ственных объектах, объектах незавершенного строительства, ви­дах деятельности и выпускаемой продукции, объемах и структуре выручки и т.д. При этом важно отразить те вопросы хозяйствен­ной деятельности, которые повлияли на разработку вариантов вывода компании из кризиса, разработку производственной и сбы­товой программы, финансового плана. Например, четкая харак­теристика имеющихся объектов производственной, непроизвод­ственной сферы, незавершенного строительства позволяет оценить потенциал компании для реализации вариантов выхода из кризи­са и обосновать выбранный в программе вариант как наиболее целесообразный.

Полезно также привести сведения о профессиональном, обра­зовательном и возрастном уровнях менеджеров высшего, средне­го и низшего звеньев.

В разделе «Описание бизнеса компании и состояния рынка вы­пускаемой продукции» целесообразно дать ее характеристику как звена технологических циклов выпуска продукции. Для этого не­обходимо привести сведения по основным поставщикам и потре­бителям продукции; основным видам продукции и объемам вы­пуска и поставок различным покупателям; загрузке производ­ственных мощностей. Полезно позиционировать компанию на рынке выпускаемой продукции, охарактеризовать конкурентов и перспективы развития рынка.

Здесь, так же как и в предыдущем разделе, важно отразить те вопросы хозяйственной деятельности, которые повлияли в даль­нейшем на разработку программы выхода из кризиса. Например, наличие возможности дополнительной загрузки производственных мощностей позволяет решить проблему увеличения выпуска про­дукции, пользующейся спросом, без затрат на приобретение но­вого оборудования.

Грамотно проведенный анализ финансового состояния являет­ся разделом, определяющим весь разрабатываемый план. Имен­но в этом разделе отражаются и формулируются те проблемы, которые и послужили причинами создания самого плана. Если проводить параллель с художественным произведением, то этот раздел — «драматическая завязка» всего последующего содержания плана.

Рекомендуется привести результаты анализа финансового со­стояния компании в динамике за один-два года и на последнюю отчетную дату. Необходимо привести и основные показатели фи­нансового состояния компании, структуры его баланса. Раздел должен содержать также анализ ликвидности, финансовой устой-

чивости, деловой активности компании, затрат по различным ви­дам продукции и полученных финансовых результатов.

Целесообразно привести анализ структуры себестоимости про­дукции (в том числе по основным видам). План финансового оз­доровления будет выглядеть хорошо обоснованным, если он опи­рается на проведенный анализ постоянных и переменных затрат на производство продукции и определение точек безубыточности (порогов рентабельности) по каждому из основных видов выпус­каемой продукции и предприятию в целом.

Необходимо провести диагностику финансового состояния и
сформулировать основные финансовые проблемы, определить
«глубину» и «запущенность» имеющихся кризисных явлений. Это
делается с целью определения основных направлений финансо­
вого оздоровления. *

При проведении анализа и диагностики финансово-экономи­ческого состояния компании даже в случае, когда оно само состав­ляет план финансового оздоровления, будет полезно воспользо­ваться правилами проведения такого анализа, утвержденными Правительством РФ для арбитражных управляющих (постановле­ние от 25 июня 2003 г. № 367). В этих правилах представлены ос­новные требования к финансовому анализу, анализу положения компании на товарных и иных рынках, постатейному анализу ак­тивов и пассивов, а также анализу возможности безубыточной де­ятельности.

В разделе «Маркетинговый план» важно определить тот сегмент рынка, который будет главным на время реализации плана финан­сового оздоровления. Выбор такого сегмента может зависеть не только от возможностей и предпочтений компании, но и остроты конкурентной борьбы, которая для одного типа продукции может быть слабее, для другого — сильнее.

Важно определить непосредственных конкурентов, их сильные и слабые стороны, оценить потенциальную долю рынка каждого конкурента. Целесообразно также привести описание клиентуры покупателей и показать, что продукция компании может конку­рировать с точки зрения качества, цены, распространения и дру­гих показателей.

В этом разделе также описывается, каким образом предпола­гается продавать новый товар или услугу, какую за него назначить цену и как проводить рекламную политику. Рассматриваются та­кие вопросы, как цены, ценовая политика, торговая политика, каналы сбыта, реклама и продвижение продукции на рынке, по­литика поддержки продукции, проявление интереса со стороны вероятных покупателей, прогноз новой продукции.

План по маркетингу конкретных видов продукции обычно составляется не более чем на год вперед. За выполнением необходимо следить и вовремя вносить поправки с учетом изменяющейся ситуации на рынке.

В разделе «Направления развития компании» на основе про­веденного анализа финансово-экономического состояния и мар­кетинговых исследований формулируются основные мероприятия, выполнение которых должно привести к исправлению ситуации. Дается описание необходимых действий, сроки и условия их про­ведения и ожидаемый от них эффект. Проводимые мероприятия могут быть направлены на совершенствование системы управле­ния, повышение эффективности конкретного производства, уве­личение выпуска конкурентной продукции, сокращение издержек. Могут применяться методы реструктуризации бизнеса, упорядо­чивания активов, урегулирования задолженности и т.д. и т.п.

В разделе «План производства» следует описать вопросы, свя­занные с помещениями, их расположением, оборудованием, пер­соналом. Весьма желательно описание производственного процес­са: как организована система выпуска продукции и как осуществ­ляется контроль над производственными процессами, каким образом будут контролироваться основные элементы, входящие н стоимость продукции (например, затраты труда и материалов, как будет размещено оборудование). Если некоторые операции пред­полагается поручить субподрядчикам, следует дать о них сведе­ния, включая название субподрядчика, его адрес, причины, по которым он был выбран, цены и информацию о заключенных контрактах. По тем операциям, которые предполагается выпол­нить собственными силами, необходимо дать схему производ­ственных потоков, список производственного оборудования, сы­рья и материалов с указанием поставщиков (название, адрес, ус­ловия поставок), ориентировочную стоимость, а также список производственного оборудования, которое может понадобиться в будущем. В этом разделе должны найти отражение вопросы, на­сколько быстро может быть увеличен или сокращен выпуск про­дукции. Таким образом, главный смысл данного раздела заклю­чается в том, что необходимо доказать производственные возмож­ности компании по реализации плана финансового оздоровления. Последним среди обязательных разделов приводится финансо­вый план. В этом разделе необходимо доказать наличие финан­сового эффекта от реализации мероприятий. Исходными матери­алами являются предыдущие разделы, где определены потребно­сти рынка в том или ином виде продукции, ее объеме и цене, а также возможности компании по выпуску продукции в соответствии с планируемыми направлениями оздоровления и производ­ственными возможностями.

В разделе необходимо состыковать ожидаемые финансовые по­токи, поступающие от реализации товаров, работ, услуг, с налого­выми и иными обязательными платежами (налоговое планирование), а также с потребностями компании в материально-техническом обес­печении и иными затратами. Раздел должен содержать потребность в инвестициях и формировании источников финансирования, про­гноз финансовых результатов на время реализации плана. Отправ­ная точка прогноза — текущее финансовое состояние компании по его бухгалтерскому балансу на последнюю отчетную дату. Результа­том являются прогнозируемые формы бухгалтерской документации, отражающие улучшение финансового состояния. Обычно прогноз­ные формы консолидированы, а степень их детализации уменьша­ется с увеличением длительности прогнозного периода.

Составление прогнозных форм представляет собой важную часть финансового планирования, которое, в свою очередь, входит в про­цесс разработки плана финансового оздоровления. В основе финан­сового планирования лежит определение источников получения финансовых ресурсов и планирование их использования.

При составлении финансового плана, часто возникают и дол­жны быть решены типовые вопросы, сформулированные ниже.

1. Реализуема ли разработанная производственная программа
при ограниченных финансовых ресурсах?

2. В случае когда собственных источников финансовых средств
не хватает, надо заранее определить необходимое количество за­емных средств — когда и на какой период? При отсутствии такой
информации не исключены финансовые потери. Если окажется,
что необходимо срочно брать кредит, то его условия могут оказаться невыгодными. Могут быть взяты излишние средства, за
которые надо будет платить, и т.п.

3. Надо ли вообще брать кредит, полезно ли это? Укрепится ли
финансовое положение компании или необходимость взятия креди­тов приведет только к ухудшению положения и так называемой «кредитной ловушке»? По западным стандартам целесообразное соотношение между собственным и привлеченными капиталами должно
составлять от 1:1 до 2:1. Привлечение новых кредитов улучшает по­ложение компании только в том случае, если рентабельность исполь­зования средств превышает процентную ставку платы за кредит.
В противном случае возникает отрицательный финансовый рычаг
(левередж), который будет действовать только во вред предприятию.

4. При реализации инновационных проектов возникает вопрос
сроков окупаемости, возвратности инвестиций.