Система "Директ-кост" в финансово-сбытовой деятельности

 

Система "директ-кост" наиболее эффективна в снабженческо-сбытовых организациях, имеющих несколько сфер приложения управленческих усилий (центров ответственности), например многопрофильную деятельность, широкий ассортимент продукции (работ, услуг). Это позволяет обоснованно планировать расходы и прибыль, контролировать соблюдение нормативов расходов и таким образом обеспечивать снижение издержек по каждому центру ответственности. При этом с помощью управленческого учета выполняется несколько функций управления, среди которых:

1) обоснование стратегического решения управленцев (об изменении структуры дохода, сокращении или прекращении деятельности, оценке проектов по критерию прибыльности);

2) обеспечение менеджеров оперативной информацией вида "затраты - выпуск (продажи) - результат";

3) выявление доли прибыли (убытка) каждого центра ответственности в общем результате.

Практика показывает, что система "директ-кост" успешнее всего внедряется как многоэтапный проект с привлечением всех экономических служб организации, с текущим консультированием персонала взамен специального обучения. Степень сложности системы определяется только потребностями администрации предприятия.

Широко распространено мнение об ориентации управленческого учета в первую очередь на промышленные предприятия. Публикации методик внедрения управленческого учета в снабженческо-сбытовых организациях практически отсутствуют, хотя потребность в разнообразной оперативной информации здесь не меньшая, чем при производстве продукции.

Основные цели, стоящие перед снабженческо-сбытовой организацией, которая решила внедрить систему "директ-кост", - обеспечить оперативный контроль издержек и соотношения объема продаж и издержек по местам их возникновения, а также выработку управленческих решений, направленных на их оптимизацию. Под контролем здесь понимается процедура сопоставления величин плановых и фактических издержек, доходов и издержек по центрам ответственности, возможность составления прогнозов рентабельности.

При организации системы учета "директ-кост" решаются следующие задачи:

определяются центры ответственности;

группируются специальным образом все издержки в соответствии с классификацией "директ-кост";

вводится внутренняя отчетность, устанавливаются сроки ее формирования и рассмотрения;

разрабатывается система планирования (бюджет) показателей, подлежащих контролю и используемых для анализа, при этом показатели бюджета и внутренней отчетности должны быть сопоставимы;

вводится система раздельного учета издержек и доходов (управленческий учет), товара, позволяющая иметь информацию для формирования показателей внутренней отчетности. Управленческий учет организуется так, чтобы исключить противоречия и несовместимость с данными законодательно регламентируемого бухгалтерского учета (финансового учета);

проводится анализ показателей внутренней отчетности для обоснования управленческих решений.

Преимущество управления, построенного на анализе учетных данных, - возможность получить информацию типа "затраты - выпуск - результат" по подразделениям, группам персонала или даже по конкретным работникам, на которых в силу определенных полномочий лежит ответственность за эффективность деятельности. Центрами ответственности (ЦО) - наделенный определенными полномочиями и ответственный за результаты их применения персонал - определены администрация организации (ЦО1) и менеджеры сети (ЦО2), а в случае реализации без участия менеджеров сети (МС) - ответственное лицо из администрации. ЦО2 представляет собой совокупность ответственности лиц, управляющих деятельностью одного вида: например, поставка (реализация) товаров сети розничных магазинов.

По мере развития деятельности по оказанию сопутствующих торговле услуг (например, гарантийный ремонт) в качестве ЦО может выступить персонал, осуществляющий эту деятельность.

В зависимости от вида контролируемых центром ответственности результатов различают 3 типа центров ответственности: центр прибыли, центр доходов, центр затрат.

ЦО1 (администрация) является центром прибыли и центром затрат. Здесь целесообразно контролировать деятельность по следующим показателям: валовой доход и издержки в целом по организации, маржинальный доход, а также состав и динамика полупеременных и постоянных издержек.

ЦО2 (МС) сочетает центр доходов и центр затрат. Оценка эффективности деятельности осуществляется по информации о доходах и переменных издержках.

В основе управленческого учета снабженческо-заготовительных организаций, используемых систему "Директ-кост" лежит классификация затрат на переменные, полупеременные и постоянные.

К переменным издержкам относятся:

1) оплата труда менеджеров - расходы на оплату труда и страховые взносы на нее;

2) транспортное обслуживание: автотранспортные расходы, расходы на ГСМ для автотранспорта, расходы на ремонт автотранспорта;

3) прочие переменные расходы: расходы на телефонные переговоры с контрагентами.

Полупеременные издержки большей частью связаны с деятельностью организации в целом. К полупеременным издержкам, в частности, относятся:

1) транспортные расходы по доставке товаров от поставщиков - оплата железнодорожного тарифа и железнодорожных услуг;

2) услуги связи:

расходы на междугородные телефонные разговоры;

оплата электронной почты;

оплата услуг факсимильной связи;

оплата почтово-телеграфных услуг;

3) командировочные расходы;

4) прочие расходы:

оплата услуг по сертификации;

арендная плата за складские помещения;

расходы на тару;

налоги, зависящие от оборота или численности персонала.