Л. Аллен

 

Само название принципа содержит расшифровку его основ­ного смысла — передача руководителем части своих служебных функций подчиненным без активного вмешательства в их действия. Этот оптимизационный прием обычно называется методом делеги­рования полномочий и о нем говорилось при рассмотрении про­блем децентрализации управления. Роль метода делегирования пол­номочий в управлении столь велика, что многие исследователи и практики склонны рассматривать его как отдельный принцип уп­равления. Методологические основы этого принципа ясны, но сле­дует более подробно ответить на некоторые практические вопро­сы, вытекающие из реализации принципа: когда целесообразно применять этот метод, в каком объеме следует передавать подчи­ненным управленческие функции, какие методы контроля необхо­димо применять при этом?

Итак, принцип делегирования полномочий состоит в пере­даче руководителем части возложенных на него полномочий, прав и ответственности своим компетентным сотрудникам.Главная практическая ценность принципа состоит в том, что руководитель освобождает свое время от менее сложных повседневных дел, ру­тинных операций и может сконцентрировать свои усилия на реше­нии задач более сложного управленческого уровня; при этом, что весьма важно для руководителя, обеспечивается соблюдение нор­мы управляемости. Одновременно этот метод является целенап­равленной формой повышения квалификации сотрудников, спо­собствует мотивации их труда, проявлению инициативы и само­стоятельности.

Следует вновь напомнить, что главная задача руководите­ля — не самому выполнять работу, а обеспечить организацию трудового процесса силами коллектива, взять на себя ответственность и применить власть для достижения поставленной цели. Строить отношения между начальником и подчиненными на хитрости, обмане или лести — аморально и безнадежно ошибочно. Люди, при всех их индивидуальных различиях, ведут себя в обычной, штатной ситуации все-таки предсказуемо — если коллектив знает свои задачи и понимает применяемые руководителем методы для достижения цели с минимальными трудностями, то можно уверенно рассчитывать на поддержку большинства и находить исполните­лей, которым можно доверять самостоятельное решение локаль­ных, а иногда и многофункциональных задач. Такой сотрудник, выделенный из коллектива за свои несомненные организаторские способности и профессиональные знания, прекрасно сознает пре­имущества оказанного ему доверия, горд от сознания своей значи­мости и будет стараться оправдать оказанное ему доверие. Делеги­рование полномочий возможно и целесообразно в том случае, если руководитель подготовил достойных исполнителей, доверяет им и может искусно руководить ими. Исполнитель должен быть профессионально подготовлен, иметь опыт практической работы и полу­чить рабочий репортаж — полная аналогия с подготовкой к само­стоятельной работе пилотов, шоферов, машинистов, хотя, к счас­тью, деятельность руководителя не сопряжена с опасностью тяже­лой, непоправимой катастрофы.

 

 

22. Иерархическая пирамида

Рис. 22.Иерархическая пирамида

 

Иерархическая пирамида (рис. 22) иллюстрирует подчинен­ность исполнителей своим руководителям вплоть до высшего. На рисунке: Р — руководитель, 3 — заместители, НО — начальники отделов, РГ — руководители групп, 1И—4И — исполнители. Бюрократический путь прохождения информации от высшего руко­водителя до исполнителей и обратно бывает зачастую весьма слож­ным и длительным. Однако часто возникают ситуации, когда ис­полнителям необходимо принять быстрые оперативные решения на своем иерархическом уровне. Строго говоря, исполнитель 1И для получения санкции на взаимодействие с исполнителем 2И дол­жен передать информацию по долгому пути от 1И до Р и ждать указаний по такому же обратному пути. Можно избежать губи­тельной потери времени, если руководство делегирует часть своих полномочий непосредственным исполнителям и необходимые кон­такты между 1И и 2И будут осуществляться ими напрямую по мостику 1И—2И.

Методы решения производственных и организационных задач всегда многовариантны, и если подчиненный применяет свою, са­мостоятельную, пока еще, может быть, и неоптимальную тактику решений, то в этом проявляется еще одна положительная черта принципа делегирования полномочий — исполнитель проходит хо­рошую и совершенно необходимую школу управленческого разви­тия, приучается к самостоятельности. Исполнитель самоутвержда­ется, растет его уверенность в своих силах и инициатива. При этом важно помнить, что исполнитель имеет право на ошибку, и в этом случае руководитель обязан оказать ему всемерную помощь в самой тактичной форме. Ведь одна из основных задач руководите­ля — развивать способности и мастерство подчиненного.

Особо деликатный аспект этого принципа — организация кон­троля за действиями подчиненных. Мелочная опека ничего, кроме вреда, не даст (нарушение принципа наименьшего воздействия!), отсутствие контроля может привести к срыву работ и анархии. Решение проблемы контроля — в четко налаженной обратной свя­зи, в свободном обмене информацией между коллегами и, конеч­но, в достаточно высоком авторитете и управленческом мастер­стве руководителя. Кстати, опытный чиновник высокого уровня, желая составить объективное мнение о качестве работы руково­дителя, всегда интересуется, как работают его подчиненные (это очень хорошо характеризует руководителя). Принцип делегирова­ния полномочий иллюстрирует рис. 23 [64].

	Необходимо затратить больше времени