Похвала и порицание

Если вы хотите высказать человеку порицание, всегда критикуйте только сам поступок, а не человека, его совершившего. То же относится и к похвале: хвалить нужно действия, а не человека.

Похвала, обращенная к личности человека, нередко звучит как лесть, бывает излишне слащавой и не способна выразить подлинное восхищение.

Запомните основные правила:

• критические замечания желательно высказывать только наедине.
• объясните, что, на ваш взгляд, произошло и почему вы считаете это недопустимым.
• попросите объяснений. Не забывайте, что основное внимание следует уделить тому, что именноплохо.
• разъясните человеку последствия его действий.
• дайте человеку понять, что вы помните и цените то, что он делал хорошо.
• попросите его и впредь работать так же хорошо.
• дождитесь от него подтверждения готовности делать добрые дела.
• пожмите друг другу руки.

Последний момент - пожатие рук - может показаться самоочевидным. Но если его не будет, встреча окажется гораздо менее эффективной.

Конструктивные замечания приносят гораздо лучшие результаты в сравнении с "царственным" гневом: "Вы безнадежны. Мне следовало знать, что вы обязательно что-нибудь натворите. Будете вы когда-нибудь работать нормально? Просто не знаю, что мне с вами делать!"

Такая исполненная упреков, построенная на "вы-предложениях" речь никогда не способствует решению каких бы то ни было проблем. Напротив, здесь в полную силу действует принцип "замечено = повторено", навсегда впечатывающий недопустимые поступки в сознание человека.

Давайте постоянно помнить о том, что, когда стоит вопрос о похвале или порицании, мы должны видеть в человеке человека, а не то, что он сделал!

Руководители различного ранга нередко, назначая работникам награды за успехи в работе, совершают большую ошибку. Часто они, поставив определенную цель перед своими сотрудниками, будь то в области производства, управления или торговли, назначают за ее достижение награду, которая не соответствует желаниям сотрудников: она им не нужна, и добиваться ее они не желают. Потому, что в качестве ценного приза назначается то, что хотел бы получить сам руководитель.

Если же работник не заинтересован в получении награды, она оказывает на него деморализующее воздействие и он отнюдь не старается прикладывать какие-то усилия к достижению поставленной руководством цели.

Например, начальник отдела рекламы крупной фирмы сформулировал определенные цели для всей группы, а в качестве награды лучшему исполнителю предоставлялась возможность провести выходные в подмосковном пансионате высшего класса, располагавшем плавательным бассейном, тренажерными залами, великолепным рестораном, танцевальным салоном - в общем всем, что душа пожелает.

Анализ показал, что никому из сотрудников, средний возраст которых составлял 22 года, такая награда не нужна! Оказалось, что молодые люди не привыкли проводить время в подобных заведениях. Они заранее знали, что будут неловко себя там чувствовать, их будет смущать отсутствие роскошного автомобиля, который можно поручить служителю на стоянке. Ребята боялись, что не сообразят, для какого блюда предназначены те или иные ножи и вилки. Их волновало, что они не сумеют должным образом одеться к завтраку.

Ошибка руководителя состояла в том, что он не поинтересовался, какую награду им самим хотелось бы получить, если они добьются поставленной цели. Когда их спросили, что они хотели бы получить в награду за хорошую работу, ответ поразил их руководителя. Денежная премия - вот все, о чем они мечтали.

Такая награда обошлась бы фирме в гораздо меньшую сумму, дала бы лучшие результаты и заставила бы всех сотрудников отдела рекламы настойчиво стремиться к успеху.

Вторая ошибка заключалась в том, что цели были сформулированы без их участия и объявлены в готовом виде, тогда как гораздо большего эффекта можно добиться, если к их определению привлечь всю группу. Тогда ребята воспринимали бы поставленные цели как свои собственные.