ЭТАПЫ РАЦИОНАЛЬНОГО РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМЫ

ЭТАПЫ РАЦИОНАЛЬНОГО РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМЫ. Диагностика проблемы Первый шаг на пути решения про­блемы — определение или диагноз, полный и правильный.

Существуют два способа рас­смотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда по­ставленные цели не достигаемы.

Другими словами, вы узнаете о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться. Посту­пая так, вы сглаживаете от­клонения от нормы. К примеру, мастер может установить, что производительность его участка ниже нормы. Это будет реактивное управление, его необходимость очевидна. Однако слишком часто руководители рассматривают в качестве проблем только ситуации, в которых что-то должно произойти, но не про­изошло. Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность.

Например, активный поиск способов повышения эф­фективности какого-то подраз­деления, даже если дела идут хорошо, будет упрежда­ющим управлением. В этом случае вы осознаете проблему, когда поймете — кое-что можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из представляющейся возможно­сти. Поступая таким образом, вы выступаете в качестве менеджера-предпринима­теля. Специалист по управлению Питер Друкер подчерки­вает это, указывая, что раз­решение проблемы только восстанавливает норму, результаты же “должны быть следствием использования возможностей”. Для выявления причин возникновения проблемы необ­ходимо собрать и про­анализировать требующуюся внут­реннюю и внешнюю (относительно организации) инфор­мацию.

Такую информацию можно собирать на основе формальных методов, используя, например, вне организации анализ рынка, а внутри нее — компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению или опросы работ­ников.

Информацию можно собирать и неформально, ведя беседы о сложившейся ситуации и делая личные наблюдения. Например, мастер может обсудить проблему производительности с рабочими и передать полученную информацию наверх. Увеличение количества информации не обязательно повышает качество реше­ния. Как указывает Рассел Акофф, руководители страдают от избытка не отно­сящей­ся к делу информации. Поэтому в ходе наблюдений важно видеть различия между релевантной и неуместной информацией и уметь отделять одну от другой.

РЕЛЕ­ВАНТНАЯ ИНФОРМАЦИЯ (reievant — относящийся к делу) — это данные, касаю­щиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени (рис.2.). 3. ФОРМУЛИРОВКА ОГРАНИЧЕНИЙ И КРИТЕРИЕВ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ. Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия реше­ния, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руково­дителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации приня­тых реше­ний. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне органи­зации силы — такие, как законы, которые руководитель не властен изменить.

Огра­ничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Пе­ред тем как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспри­страстно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, как минимум, будет впустую потеряна масса времени.

Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Естественно, это усугу­бит, а не разрешит существующую проблему. Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководи­телей. Некоторые общие ограничения — это неадекватность средств; недоста­точное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспо­собность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой; исключительно острая конкурен­ция; законы и этические сообра­жения.

Как правило, для крупной организации существует меньше ограничений, чем для мелкой или одолеваемой множеством трудностей. Существенным ограничителем всех управленческих решений, хотя ино­гда впол­не устранимым, является определяемое высшим руководящим звеном сужение пол­номочий всех членов организации. Коротко говоря, менеджер мо­жет принимать или осу­ществлять решение только в том случае, если высшее ру­ководство наделило его этим правом.

В дополнение к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные вари­анты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений. Например, прини­мая решение о покупке автомобиля, вы можете ориентироваться на критерии стоимости — не дороже 10 тыс. долл. экономичности — не менее 25 миль на 1 галлоне бензина, вместимости — пять взрослых одновременно, привлекательно­сти и хороших характеристик с точки зре­ния обслуживания. 3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ АЛЬТЕРНАТИВ. Следующий этап — формулирование набора 03 альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить асе воз­можные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возмож­ность организации достичь своих целей.

Тем не менее, на практике ру­ководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сфор­мулировать и оценить каждую альтернативу.

Более того, рассмотрение очень боль­шого числа аль­тернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руково­дитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серь­езного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными. Вместо поиска наилучшего возможного решения, люди продолжают пе­ребирать альтернативы только до тех пор, пока не выявится такая, которая удов­летворит определенному приемлемому минимальному стандарту.

Руководители понимают, что поиск оптимального решения занимает чересчур много времени, дорого стоит или труден. Вместо него они выбирают решение, которое позволит снять проблему. Следует, однако, позаботиться о том, чтобы был учтен достаточно широ­кий спектр возможных решений. Углубленный анализ трудных проблем необхо­дим для разра­ботки нескольких действительно различающихся альтернатив, включая возмож­ность бездействия. Когда руководство не в состоянии оценить, что произойдет, если ничего не предпринимать, существует опасность не устоять перед требованием не­медленных действий. Действие ради самого действия по­вышает вероятность реагиро­вания на внешний симптом проблемы, а не на ее главную причину.

Если вернуться к нашему примеру с автомобилем, то вы теперь стоите пе­ред выбором нескольких моделей, которые, по вашему мнению, удовлетворяют вашим критериям. Отобрав альтернативы, необходимо оценить их. 4. ОЦЕНКА АЛЬТЕРНАТИВ. Следующий этап — оценка возможных альтер­натив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка.

Иссле­дова­ния, однако, показали, что как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи. Это означает, что только после составления вами списка всех идей, следует пере­ходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений руководитель опре­де­ляет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия.

Ясно, что любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами. Как упоминалось выше, почти все важные управленческие решения содержат ком­про­мисс. Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, относи­тельно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возмож­ной альтернативы. Подобные стандарты называют критериями принятия решений, уста­навливаемыми на этапе 2. Вспомнив еще раз пример с автомобилем, укажем, что если какая-либо модель не может удовлетворить одному или нескольким вами уста­нов­ленным критериям, ее дальше нельзя рассматривать как реалистичную альтерна­тиву. Отметим, однако, что некоторые из критериев выбора автомобиля имели ко­личе­ственное выражение, например, стоимость не выше 10 тыс. долл. Другие, на­пример, удобство в обслуживании и внешняя привлекательность, требуют сбора ин­формации качественного характера. Чтобы оценить и сравнить данные по техниче­скому обслу­живанию, вам следует просмотреть соответствующие оценки в публика­циях обще­ства потребителей “Консьюмер Рипортс”. Чтобы сделать то же самое в отношении внешней привлекательности, можно составить собственную шкалу оце­нок, выделив в ней классы очень или умеренно привлекательных, обладающих сред­ней и ниже средней привлекательностью и непривлекательных моделей.

Заметим, что при оценке возможных решений руководитель пытается спрог­нозировать то, что произойдет в будущем.

Будущее всегда неопределенно. Множе­ство факторов, включая изменение внешнего окружения а невозможность реализа­ции решения, может помешать воплощению намеченного.

Поэтому важным момен­том в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-то решения благо­при­ятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора. Руководитель включает вероятность в оценку. Принимая во вни­мание степень неопределенности или риска, о чем ниже в данной главе. 5. ВЫБОР АЛЬТЕРНАТИВЫ. Если проблема была правильно определена, а альтер­нативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наибо­лее благоприятными общими последствиями, как показано на примере с ав­томоби­лем. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может слу­читься, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором.

В этом случае глав­ная роль при­надлежит хорошему суждению и опыту.

Хотя для менеджера идеально достижение оптимального решения, руководи­тель, как правило, на практике не мечтает о таковом. Исследователь Герберт Саймон указывает, что, решая проблему, руководитель склоняется к поведению, которое он называет "удовлетворяющим", а не “максимизирующим”. Обычно оптимальное ре­шение не обнаруживается из-за нехватки времена и невозможности учесть всю уме­стную информацию и альтернативы.

В силу этих ограничений руководитель, как правило, выбирает направление действия, которое, очевидно, является приемлемым, но не обязательно наилучшим из возможных. РЕАЛИЗАЦИЯ. Как подчеркивает Харрисон: "Реальная ценность решения стано­вится очевидной только после его осуществления”. Согласно рис.3. про­цесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализо­вано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание решения редко, однако бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее.

Иногда руководитель может возложить принятие решения на тех, кто должен будет его исполнять. Чаще же он вынужден убеждать в правильности своей точки зрения других людей в организации, доказывать людям, что его вы­бор несет бла­го и организации, и каждому в отдельности.

Некоторые руководи­тели считают по­пытки убеждения напрасной тратой времени, однако, подход типа “прав я или не прав, но начальник я” сегодня в мире образованных людей, как правило, не срабаты­вает. Как станет понятно при рассмотрении проблем мотивация и лидерства, шансы на эффективную реализацию значительно возрастают, когда причастные к этому люди внесли в решение свою лепту и искренне верят в то, что делают. По­этому хороший способ завоевать признание решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия.

Дело руководителя выбирать, кто должен решать. Тем не менее, бывают ситуации, когда руководитель вынужден прини­мать решение, не консультируясь с другими. Участие работников в принятии реше­ний, подобно любому другому методу управления, будет эффектив­ным далеко не в каждой ситуации. Более того, твердая поддержка сама по себе еще не гарантирует надлежа­щего исполнения решения. Полное осуществление решений требует приведения в дейст­вие всего процесса управления, в особенности его организующей и мотива­ционной функций. ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ. Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управ­ленче­ского решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, явля­ется установление обратной связи.

По Харрисону: “Система отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования фактических результатов с те­ми, что ожидались в период принятия решения”. На этой фазе происходит измере­ние и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.

Обратная связь — т.е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения — позволяет руково­дителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значитель­ного ущер­ба. Оценка решения руководством выполняется, прежде всего, с помощью функции контроля. Наше рассмотрение этапов рационального решения проблем должно слу­жить в качестве рекомендаций, способных помочь в принятии более эффективных решений в сложных ситуациях.