Основные успехи и неудачи менеджмента РАО ЕЭС России. Основные управленческие успехи позиционирование компании как холдинговой структуры, действующей в рыночной среде монетизация расчетов и начало реструктуризации накопленных задолженностей, хотя надо отдавать отчет, что резкое сокращение расчетов суррогатами было обусловлено масштабным улучшением платежной дисциплины бюджета действия менеджмента совпали с общим оздоровлением системы расчетов в стране формирование сети территориальных сбытовых организаций, контролируемых головной конторой холдинга.
Основные неудачи менеджмента невзирая на стремительный рост монетизации, рентабельность производства не только не увеличилась, но даже несколько снизилась с 13 до 12 не удалось наладить процесс привлечения инвестиций в отрасль, как следствие продолжается деградация основных фондов отрасли, падает надежность энергоснабжения дезинтеграционные процессы, инициированные приватизацией, во многом привели к потере единого управления отраслью РАО ЕЭС России имеет 100 контроль только в 9 АО-энерго, еще в 33 пакет более 50 , а в 32 менее 50 . При этом положительные эффекты, в частности, рыночные механизмы регулирования, не были реализованы капитализация компании крайне неустойчива большее падение после кризиса испытали лишь акции Газпрома и Татэнерго, акции сильно недооценены.
Необходимо срочно найти источники для инвестиций в обновление основных фондов РАО ЕЭС России их износ составляет 50-60 . В своем нынешнем состоянии они с трудом обеспечивают энергоснабжение страны, под вопросом оказывается энергообеспечение промышленного роста.
Реальных источников инвестиций два собственные средства и частные инвестиции.
Для того чтобы задействовать первый источник, необходимо повышение тарифа. Это уже отчасти политическая задача.
Для решения второй нужно создать условия, при которых инвестор может прогнозировать эффективность своих инвестиций на длительный период, причем и во втором случае проблема упирается в тарифы долгосрочное прогнозирование невозможно без прогноза тарифа. Существующая же тарифная практика не только не позволяет привлекать средства, но и не дает стимула к снижению издержек регулирующий орган, Федеральная региональные энергетическая комиссия, как правило, реагирует на экономию соответствующим снижением тарифа.
При нынешней организации деятельности РАО решение проблемы тарифа крайне затруднено.
Кардинальное изменение ситуации возможно, в частности, в результате реструктуризации компании.
Таким образом, тариф, в конечном счете, является одним из ключевых факторов в предлагаемых вариантах реструктуризации РАО. Необходимо учитывать еще два фактора. Во-первых, накопленные неплатежи.
Во-вторых, необходимость создания основных фондов, чисто экономическую целесообразность которых сложно или невозможно обосновать повышение надежности энергоснабжения, безопасности и т.д. Однако А. Б. Чубайс председатель правления ОАО РАО ЕЭС России к одним из успехов последнего времени относит полное решение проблемы бартера и неплатежей.
По его словам, проблемы гигантской задолженности накопленной перед поставщиками РАО ЕЭС России также не существует.
На сегодняшний день у компании нет неурегулированных долгов с ОАО Газпром. Такая же обстановка с ключевым поставщиком на оптовом рынке Росэнергоатомом. Нет ни одного неурегулированного рубля долгов государству и в соответствии с постановлением о реструктуризации, в полном объеме выплачиваются обязательства по возврату накопленной недоимки.
Компания, безусловно, укрепляется, встает на ноги, расчищаются финансовые завалы, наводится порядок и в производстве, и в финансах. 1.4.