Формирование функциональной структуры управления

Формирование функциональной структуры управления. Функции — важнейший элемент при построении структуры организации, наборе персонала и т.д. Мы подходим к понятию «единичная самостоятельная функция». Аналогично тому, что здание лучше строить из единичных законченных блоков, чем из кусков или нестандартных блоков, также и в системе формирования функциональных структур использование единичных самостоятельных функций существенно упрощает этот процесс.

Это понятие относится как к конкретным, так и к общим функциям управления.

С нашей точки зрения, наиболее плодотворный подход к выделению (формированию) единичной самостоятельной конкретной функции управления (ЕСКФУ) заключается в соблюдении двух условий: рассмотрение набора КФУ, используемых в большой группе организаций в Российской Федерации (назовем его типовым набором функций), наличие в каждой КФУ полного набора общих функций управления.

Первое условие можно выполнить при рассмотрении группы малых предприятий (МП). Как показывает практика, независимо от сферы деятельности, малые предприятия имеют близкие по трудоемкости и сложности параметры типовых КФУ. Поэтому примем малое предприятие за основу при определении набора ЕСКФУ. По критерию типизации целесообразно выделить четыре набора КФУ для организаций: базовый, отраслевой, групповой и специальный. Базовый набор КФУ входит в состав любого конкретного набора функций организации (рис. 2.3). Рис 2.3.Состав полного наборе КФУ Базовый набор КФУ составляют: 1) управление производством продукции (товара, услуг, информации и знаний); 2) управление бухгалтерским учетом; 3) управление техническим и социальным развитием; 4) управление техническим и социальным обеспечением; 5) управление технической безопасностью; 6) управление трудом и заработной платой; 7) управление персоналом; 8) управление реализацией; 9) управление маркетингом; 10) управление экономикой; 11) управление финансами; 12) управление рекламой; 13) управление охраной; 14) стратегическое управление; 15) представительская деятельность; 16) консультационная деятельность.

Отраслевой набор включает функции, характерные для конкретной отрасли народного хозяйства: промышленности, сельского хозяйства, капитального строительства, транспорта, связи, торговли и др. В рамках отраслевых функций могут включаться и функции, характерные для подотраслей.

Например, для промышленности — функции, характерные для организаций топливно-энергетического и металлургического, машиностроительного, химико-лесного комплексов.

Групповой набор состоит из функций, определяемых правовой формой организации (ООО, ОАО, ЗАО и др.), например, управление ценными бумагами для акционерных обществ, управление внешним и внутренним аудитом для финансово-промышленных групп.

К типовому набору могут присоединяться специфические функции управления, например, управление внешнеэкономической деятельностью, управление подсобным хозяйством.

Второе условие (наличие полного набора общих функций) может быть выполнено путем соблюдения следующего соотношения: КФУ  (набор всех общих функций) (символ  означает включение). Любая конкретная функция управления должна содержать весь набор ненулевых по трудоемкости общих функций. Каждая из КФУ имеет свою трудоемкость. Таким образом, паспорт (стандарт) на каждую ЕСКФУ должен включать: название функции, трудоемкость (Тс) и уровень сложности (Сс) функции. С учетом соотношения (2.1) условия выделения функции с параметрами (Тс, Сс) в ранг ЕСКФУ будут следующими: Ткфу = Те; Скфу = Сс, (2.2) где Тп, То, Та, Тк, Сп, Со, Са, Ск не имеют нулевых значений.

Исходя из значения трудоемкости ЕСКФУ можно предложить следующее соотношение для определения уровня трудоемкости КФУ для конкретного МП: 1,5 &#61493; Тс < Ткфу — высокий уровень; 0,8 &#61493;Тс < 7 кфу < 1,2 &#61493; Тс— нормативный уровень; (2.3) 7 кфу < 0,5 &#61493; Тс— низкий уровень.

КФУ с высоким уровнем трудоемкости свидетельствует об элементах непрофессионализма в управленческой деятельности, т.е. работники выполняют порученные функции дольше, чем положено. КФУ с низким уровнем трудоемкости свидетельствует либо о широком использовании современных информационных технологий при сохранении прежнего штата работников, либо об элементах непрофессионализма в управленческой деятельности, т. е. работники выполняют функции быстрее, чем положено, либо в силу их чрезмерного профессионализма, либо в силу поверхностного отношения к ним. Взаимосвязь между трудоемкостью (Трф) и уровнем сложности (Соф), общей функцией и процедурами будет выражаться следующими соотношениями: Тоф = Тпо + Тос+ Тпро + Тут + Тор; Соф = (Тпо &#61493;Спо + Тсо &#61493;Ссо + Тпр &#61493;Спр + Тут &#61493;Сут + Тор &#61493;Сор) / Тоф, (2.4) где Тпо, Тсо, Тпр, Тут, Тор, Спо, Ссо, Спр, Сут, Сор — трудоемкости и уровни сложности соответствующих процедур.

В качестве стандартов на общие функции предлагается их набор, составляющий соответствующую ЕСКФУ. Таким образом, паспорт (стандарт) на единичную самостоятельную общую функцию управления (ЕСОФУ) включает: название функции, трудоемкость (ТОс) и уровень сложности (СОс) функции.

С учетом соотношений (2.4), условиями выделения общей функции с параметрами (7^ Соф) в ранг ЕСОФУ будут: Тоф = ТОс; Соф = СОс, (2.5) Тпо, Тсо, Тпр, Тут, Тор, Спо, Ссо, Спр, Сут, Сор не имеют нулевых значений. По стандартам трудоемкости можно предложить следующее соотношение для определения уровня трудоемкости ОФУ: 1,5 &#61493;ТОс < Тоф — высокий уровень, 0.8 &#61493; ТОс, < Тоф < 1,2 х ТОс нормативный уровень, (2.6) Тоф < 0,5 х ТОс — низкий уровень.

Соотношение (2.6) играет важнейшую роль при анализе функций в организации. Добиваясь получения требуемых пропорций в параметрах ОФУ (трудоемкости н уровне сложности), можно привести КФУ к требуемому стандарту. Результатом приведенной выше аналитической работы является таблица отчетности по используемым функциям управления (см. табл. 2.5). Таким образом, выделяются два понятия — общая функция и единичная самостоятельная общая функция управления (ЕСОФУ). Последняя служит элементом для построения соответствующей ЕСКФУ. Каждая ЕСОФУ является общей функцией, но не каждая общая функция — ЕСОФУ. Между собой ЕСОФУ связаны процедурами (аналогично с общими функциями). В рамках одной функции процедуры могут быть внутренними и внешними, могут формировать линейные или функциональные связи (табл. 2.3). Табл. № 2.3Классификация процедур Направленность Связи Внутренняя Внешняя Линейная Функциональные ПР, ПО, ОР УТ, СО ПО-УТ, ПР-ПР ПР-ПО, ПР-ОР, СО-ОР Примечание: ПР — принятие решения, ПО — подготовка решения, ОР — организация выполнения, УТ — утверждение, СО — согласование Приведенная в табл. 2.3 классификация позволяет сформировать схему и условное обозначение типового функционального звена (рис. 2.3). Процедуры принятия, подготовки решения и организаций его выполнения являются внутренними для типового звена, а согласование и утверждение — внешними.

В типовом звене процедуры утверждения и согласования могут разветвляться на несколько звеньев структуры. а) УТ Входной воздействие СО Внешние Процедуры ПО ПР ОР Внутренние Выходной воздействие б) (УТ) < > (ПР) <=> ЕСОФУ => (ПР) (СО) < > Рис. 2.3. Схема (а) и условное обозначение (б) типового, функционального звена ЕСОФУ Входное воздействие (рис.2.3.1) поступает от другого типового звена и в зависимости от направленности формирует линейную или функциональную связь. а) б) ПО-ПР-ОР ПО-ПР-ОР УТ СО УТ СО ПО-ПР-ОР ПО-ПР-ОР — ПО-ПР-ОР а) сосредоточенное, б) распределенное Рис. 2.3.1. Варианты схем взаимодействия типовых звеньев С процедурами ПО и ОР образуются функциональные связи, а с ПР— линейные.

Обычно входное воздействие направлено на процедуру принятия решения.

Для формирования взаимодействия процедур нескольких типовых звеньев предлагается следующая метаморфоза процедур: • процедура «Утверждение» переходит на другое звено (обычно вышестоящее) в процедуру «Готовит решение», • процедура «Согласование» — в процедуру «Организация выполнения»; • процедура «Принимает решение» переходит на нижестоящий уровень в одноименную процедуру.

Данная метаморфоза вытекает из приведенного выше определения функции как совокупности действий, направленных на достижение частной цели, которая подчинена общей цели управления.

С учетом этого схема взаимодействия типовых звеньев, изображенных на рис 2.3.1 На рис. связи между типовыми звеньями конкретизируются связями между процедурами звеньев. Типовое звено содержит внутри себя и организует при взаимодействии с другими звеньями линейные и функциональные связи.

Поэтому при объединении нескольких звеньев очень естественно формировать линейные, линейно-функциональные и функциональные структуры, а также все другие сводящиеся к ним. Рис. 2.3.2 Уточненные схемы взаимодействия типовых звеньев: а) сосредоточенное, б) распределенное Однако типовое звено нельзя ассоциировать со звеном управления. Звено управления — это ячейка с определенным набором процедур, а не функций.

Причем процедуры могут лишь частично представлять одну или несколько функций управления. Жесткой связи между функцией и звеном управления нет. Как правило, звено управления соответствует должности работника аппарата управления (например, звено «главный инженер», «главный экономист») либо названию подразделения аппарата упрааления (например, звено «отдел кадров», «бухгалтерия»). Типовое звено соответствует только одной единичной самостоятельной общей функции управления.

Оно обладает большей независимостью и стабильностью, чем звено управления. Границы типового звена и звена управления в общем случае не совпадают. Таким образом, совокупность типовых звеньев — функциональная структура — может служить базой для формирования организационной структуры управления. 2.4. Принципы формирования типового функционального звена управления Принципы или правила составления типового функционального звена — это первый шаг при практической организации проектирования функциональной структуры организации.

Рассмотрим основные принципы: однозначность, детерминированность, стабильность, ограниченность, согласованность, необходимую детализацию и совершенствование. Принцип однозначности: каждое типовое звено должно отражать только одну единичную самостоятельную общую функцию. Принцип детерминированности: в типовом звене процедура принятия решения должна иметь одно входное и одно выходное воздействия.

Границы этих воздействий должны быть определены правами, компетентностью и ответственностью. Принцип стабильности: изменение трудоемкости функций в заданном диапазоне (нормативный уровень) не должно отражаться на структуре связей типового звена с другими звеньями. Данный принцип отражен в соотношении (2.6). Принцип ограниченности: в типовом звене процедура принятая решения должна быть только одна. Это определено содержанием единичной самостоятельной обшей функции управления.

Принцип согласованности: типовое звено должно быть вписано в соответствующую среду своего функционирования, в которой оно должно усиливать действие закона единства системы управления. Принцип необходимой детализации: типовое звено должно реализовать одну единичную функцию и иметь все процедуры для ее выполнения. Если параметры реального типового звена не соответствуют принципу ограниченности, то звено необходимо разделить на более мелкие либо укрупнить.

Принцип совершенствования: в типовом звене должны быть заложены возможности для снижения трудоемкости выполнения функции и повышения качества ее выполнения (например, при внедрении современных компьютеров в процессе информационного обеспечения управления). 2.5. Построение функциональной структуры управления Формирование функциональной структуры из типовых звеньев дает хорошие результаты для небольших организаций где число функций управления не превышает 200. При увеличении их числа сложность функциональных структур существенно возрастает.

Поэтому для организаций со значительно большим числом функций предлагается метод агрегирования в рамках единичной самостоятельной конкретной функции управления (ЕСКФУ). Таким образом, мы подходим к понятию звена ЕСКФУ. На основании соотношения (2.3) и статуса типового звена звено ЕСКФУ представляет сочетание типовых звеньев, реализующих общие функции управления.

Еще раз отметим, что планирование играет ведущую роль среди общих функций управления. Схема взаимодействия ТИПОБЬ[Х звеньев в рамках эвена ЕСКФУ с учетом преобразования процедур приведена на рис. 2.9. Она замыкает внутри себя большую часть связей и в конечном счете приводится к рассмотренному выше виду типового эвена (рис. 2.6). Поясним этот процесс более подробно. Процедура принятия решения в звене «П»(планирование) является исходной для функционирования остальных звеньев.

Процедуры утверждения решения (УТ) и согласования (СО) в звеньях «0»(организация), «А»(активизация) и «К»(контроль) входят в состав процедур подготовки решения (ПО) и организации выполнения решения (ОР) соответственно. С учетом схем типового звена (рис. 2.3) и их взаимодействия составим условное обозначение звена ЕСКФУ (рис. 2.5.1). Звено ЕСКФУ Рис. 2.5. Схема взаимодействия типовых фумсционатных звеньев при образовании звена ЕСКФУ (П, О, А, К - типовые звенья, реализующие общие функции - планирование, организацию, активизацию и контроль) Рис. 2.5.1 Условное обозначение эвена ЕСКФУ Общий вид звена ЕСКФУ идентичен звену ЕСОФУ. Таким образом, все наши рассуждения привели к однообразию в представлении однотипных понятий.

Понятие звена ЕСКФУ также отличается от понятия звена управления или элемента структуры управления. Звено ЕСКФУ отражает только соответствующий набор единичных самостоятельных общих функций управления. Для малого предприятия, выполняющего принятый ранее набор конкретных функций управления, функциональная схема управления (ФСУ) будет иметь следующий вид (рис. 2.5.2). Взаимосвязь звеньев ЕСКФУ в рамках организации образует функциональную структуру управления (ФСУ) более высокого уровня, чем ФСУ общих Рис. 2.5.2 Схема взаимодействия ЕСКФУ при образовании ФСУ МП 99 функций.

ФСУ, составленная из ЕСКФУ, является базой для формирования организационных структур управления (ОСУ) организаций. Набор ЕСКФУ в рамках малого предприятия (рис. 2.5.2) формирует единичную самостоятельную функциональную структуру управления (ЕСФСУ). Исходя из изложенного общая схема составляющих функциональной структуры управления любой организации может быть представлена в следующем виде (рис. 2.6). Рис. 2.13 Составляющие общей ФСУ организации Однако только в случае составления ФСУ организации из ЕСФСУ полностью реализуется важнейший закон организации (композиции пропорциональности), рассмотренный в гл. 4. Он формулируется так: «Каждая материальная система стремится сохранить в своей структуре все необходимые элементы (композицию), находящиеся в заданном подчинении (пропорции)». Например, организация ООО «Риэлтер-2» состоит из четырех человек и занимается посредническими операциями с жилыми помещениями.

Анализ этой организации показал, что состав его ФСУ является неполным для МП, а функция бухгалтерского учета занимает существенно больше времени, чем положено.

Следовательно, существует весомая причина для совершенствования системы управления организации.

Выше мы рассмотрели содержание двух параметров функций: трудоемкость и сложность, В практике организации функциональной подготовки организаций важное значение имеет еще один параметр — совместимость. По совместимости функции бывают одинаковые, однотипные и разнотипные. К одинаковым относятся функции, выполняемые разными людьми по одинаковым правилам (например 20 брокеров на одной товарной бирже). К однотипным относятся функции, выполняемые по разным правилам (технологиям), но относящиеся к одной сфере деятельности (к экономике, технике и т.д.). Например, в бухгалтерии крупной организации работают специалисты по учету заработной платы, налогам и др.). К разнотипным относятся функции, выполняемые по разным правилам и относящиеся к разным сферам деятельности.

Например, в подчинении генерального директора имеются: заместитель по кадрам, главный инженер, главный бухгалтер, заместитель по социальной сфере. Возможны несколько вариантов распределения функций, процедур или операций (в дальнейшем просто функций) среди работников. 1. Работник выполняет одну функцию.

Количество и профессионализм работников определяются только сложностью и трудоемкостью функции, с одной стороны, и нормой рабочего времени и квалификацией работников — с другой. 2. Работник выполняет несколько функций в течение отчетного периода (месяц, квартал или год). Количество и профессионализм работников определяются не только сложностью и трудоемкостью функции, но и различием в сложности и совместимости функций.

Здесь возможны следующие ситуации: А. Все функции одинаковые. Б. Функции имеют разный характер совместимости (одинаковые, однотипные, разнотипные) и разную сложность выполнения. Ситуация А сводится к первому варианту и имеет хорошо разработанные методы реализации. Ситуация Б — самая типовая в управленческой деятельности и менее всего разработана. Совместимость функций зависит от однородности соответствующих им процедур или операций.

Однородность дает возможность усилить процесс кооперации управленческого труда и тем самым уменьшить аппарат управления. Кроме того, выделение однородных процедур или операций и их объединение позволяют упростить функциональную структуру управления аналогично приведению подобных членов в алгебраическом уравнении. Рассмотрим признаки отнесения функций к группам совместимости с учетом особенностей ЕСКФУ. К группе одинаковых относятся: функции в рамках одной ЕСКФУ, выполняемые по одному алгоритму и направленные на разные объекты управления.

Например, функции координации деятельности 10 валютных дилеров; функции в рамках нескольких одинаковых ЕСКФУ, выполняемые по одному алгоритму и направленные на разные объекты управления. Например, функции планирования деятельности четырех филиалов магазина «Автозапчасти». К группе однотипных относятся: различные функции в рамках одной ЕСКФУ. Например, планирование и организация управления персоналом; одинаковые функции в разных ЕСКФУ. Например, контроль управленческой деятельности по персоналу, финансам, экономике. К группе разнотипных функций относятся: различные функции в разных ЕСКФУ. Например, активизация и контроль в управлении маркетингом и техническим развитием; различные ЕСКФУ в целом.

Например, бухгалтерский учет, управление персоналом. Количество функций «N», которое может выполнять работник, можно рассчитывать по формуле: где N — количество функций, К1фi, — уровень сложности функции (К2фi, = 1- 3), К1р,— максимальный уровень сложности функций, которые профессионально выполняет работник, К2i - коэффициент совместимости функции (К2i = 1- 3), Тi — трудоемкость функции i, Тн - норматив рабочего времени работника.

С учетом коэффициентов сложности и совместимости функций максимальное количество выполняемых одним человеком функций можно оценить по табл. 2.5. Таблица 2.5. Ограничения на количество выполняемых функций Коэффициент сложности функции 1 2 3 Коэффициент совмести- мости функции 1 2 3 1 2 3 1 2 3 Максимальное количество функций 24 17 12 17 12 9 12 9 6 Таким образом, один человек, например, может выполнять шесть разнотипных функций 3-й сложности (творческая деятельность). В результате к соотношению (2.7) добавляется еще одно: NNmax (2.8) Часто данные, аналогичные приведенным в табл. 2.5, представляются как нормы управляемости.

Под этим подразумевается количество людей, которыми руководитель может профессионально управлять. В частном случае это может быть и правильным, если за каждой предыдущей функцией стоит один человек.

В результате ситуация Б разрешается с учетом соотношения (2.7) и данных табл. 2.5 — и это может быть проектом стандарта на количество выполняемых функций. По рассмотренной выше методике агрегирования можно осуществить переход на новый уровень объединения функций - в рамках самостоятельной конкретной цели управления. Напомним, что согласно ГОСТ 24525.0-80 цель управления организацией заключается в эффективном и планомерном использовании всех технических, экономических, организационных и социальных возможностей для достижения целей деятельности.

Общую логику работы с функциями можно представить схематично (рис. 2.5). Рис. 2.5. Логика работы и функции II. Принципы динамической организации Напомним, что организация рассматривается как социальная система, которая реализует себя в производстве товаров, услуг, информации и знаний. Для решения своих задач она должна включать ряд важных элементов (рис. 1). Рис. .1. Схема основных элементов организации Организация как любая материальная система проходит все этапы жизненного цикла или часть их.1 Этапы можно объединить в две группы: статическую и динамическую.

Статическая группа (табл. 1) включает: порог нечувстви­тельности и ликвидации (утилизации). Организацию, находя­щуюся в статической группе, Таблица 1. Соответствие группы организации этапам жизненного цикла называют статической организацией. В такой организации внутренние и внешние отношения рас­сматриваются в отрыве от их развития.

Это довольно плодотвор­ный метод при подготовке документов, регистрации, физиче­ского создания организации, создания, реорганизации и ликви­дации организаций. Например, производство и ремонт радиоап­паратуры лучше производить в отключенном от сети состоянии. Динамическая группа включает: внедрение, рост, зрелость, насыщение, спад и крах. Организацию, находящуюся в динами­ческой группе, называют динамической. В такой организации преобладают координирующие действия.

Так, отладку радиоаппаратуры лучше проводить в рабочем состоянии (on line power). Специалисты консультационных фирм предпочитают работать со статическими организациями, а руководителям приходится рабо­тать с динамическими организациями. Для работы с динамически­ми организациями разработано несколько консультационных тех­нологий, например, технология «прорыв», рассмотренная выше, и ее модификации. Рассматриваемые далее принципы входят в состав механизма реализации законов организации и законов для организаций.

Принципы статической и динамической организации Принципы приоритета • Принцип приоритета цели: в системе цель—задача—функция наивысший приоритет имеет цель, затем задача и далее функция (рис. 2а). Функции (подфункции) — виды конкретных работ. Например, из цели «поднять производительность труда» вытека­ет ряд конкретных задач, в частности, заменить станок А на ста­нок Б. Из этой задачи вытекает набор функций (или поруче­ний), например, экономисту Иванову К.В. за три дня составить калькуляцию затрат на замену станка, рабочему Петрова А.Н. на четвертый день заменить станок, электрику Сидорову В. К. под­ключить силовой кабель к станку и т.д. Если какая-либо задача из набора нереализуема (технически, экономически и т.д.), то приоритет переходит к ней (рис. 2б), при этом цель 1 должна быть скорректирована до цели 2 и далее вновь приоритет переходит к цели. Если какая-либо функция из набора нереализуема, то приоритет переходит к ней (рис. 2в), при этом должна быть скорректирована соответствующая задача из прежнего набора и сама цель до цели 3, далее вновь приори­тет переходит к цели. Рис. 2. Схема приоритетов в системе цель-задача-функция: а) штатная схема, б) нереализуемость задачи, в) нереализуемость функции • Принцип приоритета функций над структурой при создании организаций: создание новых организаций осуществляется для реализации определенного набора целей.

Каждая цель реализу­ется набором задач.

Затем эти задачи группируются по общно­сти и для этих групп формируется набор функций.

Для конкретного набора функций создается набор структурных единиц (рис. 3). Рис. 3. Взаимосвязь целей, задач, функций и структур Если невозможно сформировать набор структурных единиц, адекватных набору функций, то вновь рассматриваются вариан­ты по принципу приоритета цели. • Принцип приоритета структур над функциями в действующих организациях: в реально действующих организациях со вре­менем отлаживаются взаимосвязи между элементами структуры, лишние постепенно отмирают, а недостающие постепенно появляются.

Создается уникальная для каждой организации аура взаимодействия. Для сохранения этой ауры имеется очень не­ большой диапазон изменения структуры в виде ликвидации, расширения или создания отдельных звеньев; увольнения или приема отдельных людей в рамках сокращения или увеличения выполняемых функций. При превышении этого диапазона орга­низация может не справиться с новыми функциями. Например, оборонное предприятие по производству танков не получает государственного заказа и простаивает.

Руководите­лю предлагают два варианта плана конверсии: первый — пере­ход на выпуск изделий ширпотреба: ложек, вилок, кроватей и т.д а второй — переход на выпуск автомобилей для инвали­дов. Первый вариант на бумаге более выгоден, однако реально осуществить его будет практически невозможно без полной ре­организации. А на это уйдет много лет. Второй вариант более приемлем и окажется более прибыльным, так как уже сущест­вующие звенья и налаженная система коммуникаций при небольших изменениях могут сразу включиться в слаженную рабо­ту. Таким образом, у действующей организации небольшой вы­бор среди новых наборов функций. • Принцип приоритета субъекта управления над объектом при создании структурного подразделения (звена): при создании организации собственник или учредители должны подбирать «под себя» персонал, выпускаемую продукцию, местоположение органи­зации.

Особое внимание должно уделяться персоналу, личност­ным и профессиональным характеристикам работникам.

На стадии создания должны быть заложены основы комфортной рабо­ты. В этом случае хорошо работает система номенклатурного назначения, т. е. приглашение на управленческую должность людей, ранее работавших с собственниками организации либо по рекомендации (табл. 2). Табл. 5.2 Особенности номенклатурных назначений Положительные аспекты Отрицательные аспекты Сохранение профессионализма в управлен­ческом труде При перемещениях человек имеет больше возможности найти интересную работу Появляются новые идеи управления и новые кадры При назначении на новую должность чело­век всегда испытывает прилив энергии Расширяются связи за счет новых контактов Быстрое освобождение очередного руководящего поста для продвижения кадров Механистический под­ход к человеку (без уче­та личных качеств) Надежда на слабую от­ветственность Слабый профессио­нальный уровень на начальном этапе работы • Принцип приоритета объекта управления над субъектом для действующих организаций: руководители и главные специали­сты организации должны подбираться под конкретные структур­ные подразделения с учетом их совместимости.

Например, глав­ный бухгалтер организации ушел на пенсию. Коллектив бухгал­терии вправе рассчитывать, что новый руководитель будет не хуже прежнего.

Поэтому задачей руководства будет поиск либо из состава бухгалтерии, либо со стороны адекватной замены. Хотя бывает И по-другому, когда номенклатурный работник по­степенно начинает менять состав звена, обычно это плохо кон­чается.

Принципы соответствия • Принцип соответствия между поставленными целями и выделенными ресурсами: каждой цели должен соответствовать набор материальных, финансовых и кадровых ресурсов, призванных обеспечить выполнение набора задач. Учитывая, что задачи конкретизируются набором функций, необходимо, чтобы они были материализованы с учетом необходимого резерва. В Рис. 4. Схема взаимовлияния функции и цели противном случае одна или несколько функций не будут реализованы, а стоящие за ними задачи и цель также не будут выполнены (рис. 4). • Принцип соответствия распорядительства и подчинения: у каждого работника должен быть один линейный руководитель и любое количество функциональных.

Не допускается ситуации, ко­гда подчиненный по другим каналам является линейным руко­водителем своего руководителя (начальник своего начальника). У президента акционерного общества открытого типа линейным руководителем выступает собрание акционеров, которое может даже снять его с должности, однако снять с должности человека, находящегося на более низкой ступени управления, собрание не имеет права, а может только поручить президенту ОАО решить этот вопрос.

Даже у президента страны должен быть линейный руководи­тель, который представлен в виде коллективного органа: кон­гресс, парламент и т.д. • Принцип соответствия эффективности производства и экономичности: для каждой организации должно быть найдено соответствие между эффективностью и затратами.

Приоритет в большинстве случаев принадлежит эффективности. Так, увели­чение эффективности всегда связано с увеличением качества изделий, а это в свою очередь приводит к увеличению затрат, и это оправдано. Известный политический лозунг бывшего СССР периода застоя: «Экономика должна быть экономной» не соот­ветствует данному принципу. • Принцип оптимального сочетания централизации и децентра­лизации производства и управления. Как показывает практика, очень маленькие и очень большие организации работают менее эф­фективно, нем их промежуточные по размеру аналоги.

Многие ру­ководители не замечают, что их организации постепенно пре­вращаются в больших монстров с нарастающими трудностями производства и управления. Вовремя произвести объединение или разъединение организаций на филиалы — это важная задача руководителей. Критерии проведения этой работы — снижение спроса на товары, рост незапланированных увольнений персо­нала, рост затрат на управленческий аппарат. • Принцип прямоточности: производственные и информационные процессы должны идти по кратчайшему пути с минимальным количеством вспомогательных операций. • Принцип ритмичности: производственные и информацион­ные процессы должны идти равномерно по заранее заданным временным интервалам.

Например, равномерная подготовка рабочих к сдаче экзаменам по техники безопасности. • Принцип пропорциональности: производственные и информационные процессы должны идти по графику, чтобы не было простоев и затоваривания. • Принцип синхронизации (системный принцип): среди произ­водственных и информационных процессов необходимо выделить постоянный или временный центр синхронизации, под который должна подстраиваться работа других подразделений.