ПРАКТИКА СОЗДАНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КОМАНД

ПРАКТИКА СОЗДАНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КОМАНД. Опыт создания управленческих команд в организации на примере ООО Росинтер Ресторантс Опыт создания управленческих команд, автор курсовой работы покажет на примере Московской компании ООО Росинтер Ресторантс. Многие компании рассматривают управленческую команду как стратегический ресурс своего бизнеса, и Росинтер Ресторантс не стала здесь исключением.

При формировании управленческой команды учитываются как традиционные параметры, такие, как профессиональные навыки и опыт кандидата так и его личные качества гибкость, позитивность и психоэмоциональные особенности оптимистичность, умение позитивно воспринимать людей и взаимодействовать с ними, которые позволят ему включиться в командную работу.

Коррекция управленческой команды в компании происходит регулярно в связи с расширением бизнеса, развитием новых брендов, реструктуризацией, появлением новых стратегических задач. Формирование управленческой команды в компании проходит следующие этапы - определение цели, задачи каждого члена команды, методов работы - определение ограничительных факторов - времени, соотношения спроса и предложения на рынке, финансовых ресурсов - оценка членами команды новичка, реагирование на конкретные дела члена команды - самопрезентация новичка - завоевание кредита доверия, авторитета у остальных членов команды и подчиненных, органичное встраивание в команду - согласование с членами команды методов оценки достижения поставленных целей.

Данный механизм отработан в компании технологически. Главным правилом командообразования является объединение управленцев и сотрудников вокруг стратегических целей ведения бизнеса компании и ее собственников.

При формировании управленческой команды компания исходит из обязательных требований к данному процессу это должна быть группа единомышленников, каждый из которых четко представляет свою роль, несет ответственность и готов заменять или дополнять других членов команды. Представляется весьма важным готовить собственных менеджеров, которые могли бы заменить другого в случае ухода. При всей ценности уникальных менеджеров следует признать тот факт, что по ряду обстоятельств такой сотрудник может уйти из компании, что может повлечь сбой в системе организационных связей и серьезные бизнес-риски.

Новым управленцам предоставляется Руководство для менеджера, в котором прописаны основные принципы корпоративной культуры, культуры командного взаимодействия, принятые в компании. В Руководстве для менеджера представлены золотые качества менеджера, принятые в компании и в бизнесе в целом, Корпоративный кодекс, включающий деловой этикет, методические рекомендации по проведению деловых совещаний, основные принципы администрирования, правила внутреннего трудового распорядка, положения дисциплинарной политики компании.

В этом же Руководстве приведены основные критерии оценки работы сотрудников компании, описана система обучения, личностного и профессионального развития сотрудников, изложены меры безопасности и принципы работы с конфиденциальной информацией. Адаптация к корпоративной культуре и ценностям компании происходит путем еженедельного представления новых членов управленческой команды.

При помощи электронной почты, облегчающей процесс коммуникации, по офису рассылается информационный материал с фотографией, краткой историей карьерного пути и достижений и названием должности, которую занял новый сотрудник. Способы рекрутирования членов управленческой команды При всем многообразии подходов к рекрутированию в компании при формировании управленческой команды руководствуются в основном двумя - детально проработанной политикой карьерного продвижения сотрудников внутри компании - привлечением членов управленческой команды извне.

С одной стороны, компания заинтересована в воспитании управленцев из числа своих сотрудников, в их личностном и профессиональном росте, с другой стороны, без вливания свежей крови также не обойтись, поскольку развитие бизнеса требует новых знаний, нового опыта и технологий. Главной особенностью командообразования в Росинтер Ресторантс является детально проработанная политика карьерного продвижения сотрудников внутри компании - начиная с низовых до топ-позиций.

Подобный подход дает возможность подготовить и воспитать членов управленческой команды, владеющих глубокими практическими знаниями в данной сфере бизнеса, получивших внутрикорпоративное и бизнес-образование и усвоивших культуру командной работы в компании. Что касается привлечения членов управленческой команды извне, то международный формат бизнеса компании и конкурентная борьба на рынке диктуют необходимость приглашения менеджеров, воспитанных в традициях европейской, американской и азиатской бизнес-культур, благодаря которым командная работа выходит на качественно новый уровень.

Для поиска таких менеджеров высшего звена привлекаются, как правило, компании, специализирующиеся в этой области. Стратегия управления персонала Таким образом, при любой специфике бизнеса наиболее эффективным является сочетание подходов, возможность выбора и их вариативность.

Создание эффективного механизма командного взаимодействия Сотрудник HR-департамента HR-директор, внутренний психолог занимается диагностикой индивидуальных различий внутри команды навыков, личных качеств, социокультурных особенностей, анализирует соотношение факторов однородности и разнообразия в команде, определяет оптимальную пропорцию практиков и креативщиков для достижения эффективной командной работы. В ходе конфликтогенного или кризисного процесса командной работы психолог нейтрализует такие негативные поведенческие модели членов команды, как - атака защита - блокирование создание трудностей - отвлечение - стремление переиграть всех по очкам - доминирование сильной личности на всех собраниях команды.

В случае проявления подобных моделей поведения со стороны членов команды директор по развитию человеческих ресурсов помогает разрешить конфликтную ситуацию, используя не только эффективные психотехники, но и индивидуальный подход к сотрудникам, демонстрируя искреннюю заинтересованность в человеке и уважение.

Механизм командной работы состоит из регулярных совещаний, которые проходят в формате мозговых штурмов, рабочих групп на уровне руководителей компании, брендов, в рамках концепций, на базе ресторанов. Одним из ярких примеров подобного взаимодействия является проведение Дня общения. Идея заключается в том, что людям, работающим над решением общей задачи, но при этом находящимся в разных местах, необходимо время от времени увидеть и услышать друг друга вживую. Для проведения Дня общения сотрудники, работающие в рамках одного бренда, выезжают за пределы города и в неформальной обстановке решают рабочие задачи.

Сотрудники делятся на две команды, каждая из которых делает презентацию и защиту предлагаемых решений по тем или иным имеющимся проблемам. Согласно существующей традиции в День общения нельзя критиковать, можно только корректировать и дополнять те или иные решения. Как правило, завершается мероприятие праздничным ужином.

По итогам дня издается стенгазета - таким образом День общения становится достоянием не только одного структурного подразделения, но и всей компании. В компании принято, чтобы член управленческой команды следовал культуре участия на совещаниях каждый выступающий в обязательном порядке ссылается на предварительно сделанный анализ проблемы, цифры, факты, документы каждое совещание начинается с отчета по реализации принятых решений при внутрикомандном взаимодействии обязательно обеспечение обратной связи.

Думается, что предложенная модель эффективна в любой сфере бизнеса, поскольку, прежде всего, демонстрирует уважение к коллегам и их времени, а это является одной из основных ценностей корпоративной культуры в компании. Критерии лояльности и нелояльности персонала Какой бы высококвалифицированной и профессиональной ни была управленческая, да и любая команда, она не может эффективно функционировать, если ее члены не лояльны к компании. Каковы критерии лояльности и факторы их повышения? К критериям лояльности как расположенности и преданности сотрудника компании можно отнести - следование политике компании - корпоративной культуры и системы ценностей - отсутствие негативного позиционирования компании в неформальном и формальном общении Проявлением нелояльности можно считать следующие ситуации - члены менеджерской команды дают себя переманить компаниями-конкурентами - негативно отзываются о компании и руководстве - сотрудники игнорируют политику компании, их работа неэффективна, а показатели - низкие - конфиденциальная информация разглашается - служебные контакты используются для личных целей.

Если есть видимые проявления нелояльности, то этот факт говорит о наличии управленческих недоработок, и прежде всего в работе с персоналом.

Измерение лояльности Лояльность можно прогнозировать с помощью - узкопрофессиональных тестов Predictive Index System PIS , разработанных американскими специалистами. Тесты просты в исполнении и дают показатели, интересующие компанию как работодателя.

На основе психоэмоциональных и личностных характеристик и особенностей мотивации кандидатов обеспечивают объективными эмпирическими данными в виде графических диаграмм относительно потенциальной лояльности к компании - анализа динамики кадровых процессов прежде всего, текучести кадров с учетом специфики бизнеса компании. Так, например, в компании установлены дифференцированные предельные показатели текучести для предприятий быстрого обслуживания и для концептуальных ресторанов.

Для первых допустимый уровень текучести составляет 90 , а для вторых - 30 . В анализе динамики кадровых процессов проводится сравнительный анализ показателей текучести среди ресторанов внутри одной концепции, а также исследуются тенденции в данном сегменте рынка вообще - анализа данных, полученных при выходном интервью - исследования эмоционального климата в компании при помощи анкетирования и индивидуальных бесед с сотрудниками, проводимых менеджерами по обучению и развитию персонала - проведения внутреннего аудита и систематических оценок, конфиденциальных опросов среди персонала - ведения статистического учета персонала, проработавшего определенное количество лет 5, 10 . Все перечисленные факторы используются в совокупности, и практически все они с разных сторон показывают лояльность персонала, выявляя тем самым общую объективную картину в компании.

Каждый инструмент эффективен, если используется в сочетании с другими.

В качестве примеров в приложении к статье приведены анкеты, используемые в Росинтер Ресторантс анкета сотрудника Приложение А и анкета менеджера приложения Б . Создание мотивирующих факторов лояльности персонала Очевидно, что финансовые показатели даже высокий уровень материальной компенсации не являются гарантией лояльности персонала. В таком контексте представляется совершенно необходимым использование мотивирующих факторов лояльности, которые имеют не только материальное выражение.

Перечислим инструменты, применяемые в ООО Росинтер Ресторантс - использование материальных система бонусов, премии, кредитование, медицинское страхование, корпоративное питание, фитнес, корпоративный транспорт и нематериальных стимулов вербальное признание, выражение признания и одобрения в письменной форме, чествование сотрудников, проработавших 5, 10 лет в компании, присуждение отличительных знаков Звезда Президента, общественное признание деятельности человека путем размещения фотографии и статьи о нем в информационном бюллетене компании - проведение корпоративных праздников и Дней общения, специальных социальных мероприятий - организация культурно-развивающих программ для детей сотрудников 1 сентября, экскурсии - повышение моральной и материальной удовлетворенности сотрудников, создание условий для их роста и самореализации, которые являются основным фактором формирования лояльности персонала, через организацию внутрикорпоративного обучения на базе собственного учебного центра Компании, функционирующего 10 лет - активное использование системы наставничества - участие персонала в принятии решений - систематическое проведение разноуровневых совещаний в различных форматах в том числе совещаний по брендам в команду по решению конкретных вопросов могут войти как руководители, так и рядовые сотрудники - практическая реализация идей и инициатив сотрудников.

В компании при выборе мотивирующих факторов ориентируются, прежде всего, на конкретного человека, на его интересы и вкусы.

Так, например, человеку, увлеченному спортом, предоставление условий для занятия фитнесом и спортивных мероприятий будет лучшей мотивацией.

В заключение следует отметить, что технологии формирования управленческой команды зависят от стратегических целей и особенностей бизнеса компании. Эти факторы детерминируют также способы рекрутирования членов управленческой команды. Для того чтобы управленческая команда успешно решала стоящие перед ней задачи, необходимо выработать эффективные механизмы командного взаимодействия, обращая серьезное внимание на способы повышения лояльности сотрудников к компании.

Без этого построить эффективный бизнес невозможно. А теперь автор курсовой работы определит основные рекомендации по совершенствованию работы по созданию управленческих команд в ООО Росинтер Ресторантс . 2.2 Предложения и рекомендации по повышению эффективности управленческих команд на примере ООО Росинтер Ресторантс По определению некоторых специалистов, эффективная командная работа - это постоянное динамическое равновесие между общими интересами команды и личными потребностями каждого из ее участников.

Существует мнение, что практически непобедима хорошо сработанная команда, при этом эффект достигается за счет следующих факторов ? самостоятельное регулирование интенсификации труда для членов команды не существует нормированного рабочего дня, команда самостоятельно нормирует свой рабочий день в зависимости от сроков достижения намеченной цели ? сокращение потерь рабочего времени путем достижения высокой степени организации труда внутри команды взаимозаменяемость, активная личная позиция, конструктивная коммуникация, рациональное распределение ролей, работа на опережение ? использование корпоративных форм принятия решений.

По результатам ряда исследований, выполненных во многих странах мира, учеными выделены отличительные характеристики высокоэффективной команды, в частности ? наличие хотя бы одного человека, являющегося ядром команды ? надлежащее качество и высокая производительность труда ? удовлетворенность своей деятельностью ? взаимодействие членов таких команд ? сбалансированность состава в зависимости от ролей, выполняемых членами команды, и их навыков ? уважение к менеджеру, который подает пример членам команды ? относительная автономность действий ? способность быстро учиться на собственных ошибках ? ориентированность на клиента, потребителя ? умение найти оптимальное решение проблемы и проконтролировать его выполнение ? хорошая мотивация к труду.

Некоторые авторы выделяют в качестве определяющих такие признаки эффективной команды, как ? высокая степень согласия и доверия между членами команды ? четкая самоидентификация индивидов с командой ? общность видения целей и задач команды ? пpoфeccиoнaльнaя компетентность и хорошая мотивация членов команды ? взаимодополняющие способности и взаимозависимость членов команды ? относительно небольшое число членов команды ? инициативность и удовлетворенность от работы в команде.

Для успешного функционирования команды, по мнению отдельных ученых, необходимо соблюдение, как минимум, четырех взаимосвязанных условий ? поддерживающее окружение ? квалификация и четкое осознание выполняемых ролей ? сверхзадача ? адекватное вознаграждение.

Конкретные предложения по повышению эффективности управленческих команд можно свести к следующим направлениям деятельности ООО Росинтер Ресторантс Формирование внешней среды, поддерживаюшей создание и функционирование команд, предполагает, что руководители организации должны оказывать помощь рабочим группам в формулировании общих целей, выделять необходимое для совместной работы время и т.п. Такое внимание заметно облегчает первые шаги в направлении к командной работе, содействует их сотрудничеству.

Члены команды должны иметь необходимую для выполнения задач квалификацию и желание совместно участвовать в процессе труда. Кроме того, командная работа предполагает, что каждый из них должен четко осознавать роли остальных сотрудников.

Только в этом случае команда имеет возможность действовать в соответствии с ситуацией, не дожидаясь приказов сверху. Руководители организации должны побуждать членов команды стремиться к достижению обшей цели. Перед каждой командой должна стоять так называемая сверхзадача, или ее высшая цель, стремление к которой объединяет усилия всей команды. Однако эта цель может быть достигнута только при взаимных усилиях команды и руководства организации.

Основные стимулы командной работы материальное вознаграждение и моральное удовлетворение должны представлять ценность для всех членов команды и мотивировать сотрудников к выполнению общих задач. Руководители организации должны стараться поощрять и вознаграждать инициативу каждого сотрудника и стимулировать возрастание его вклада в общий успех команды. Кроме указанного важно выполнение в команде следующих условий ? неформальная и открытая атмосфера ? общая задача понята и принята ? члены команды прислушиваются к мнению друг друга ? в обсуждении принципиальных вопросов участвуют все члены команды ? в ходе обсуждения поощряется высказывание идей и выражение эмоций ? конфликты и разногласия между членами команды концентрируются вокруг идей и методов и не направлены против личности ? команда действует осознанно, решения основываются на взаимном согласии, а не на мнении большинства.

При выполнении таких условий команда не только успешно выполняет свою миссию, но и удовлетворяет личные и межличностные потребности своих членов.

Становится совершенно очевидно, что команды, в которых отсутствует успешное взаимодействие, с течением времени станут неэффективными и распадутся. По некоторым данным, существуют четыре основных критерия, по которым следует оценивать эффективность деятельности команд. Продуктивность является наиважнейшим критерием успеха команды. Она в значительной мере связана с целями команды, а также с ее способностью адаптироваться и модифицировать цели с учетом новой информации, изменяющихся приоритетов организации и конъюнктуры рынка.

При этом ставится вопрос, отвечают ли результаты работы команды интересам тех, кто должен их использовать, т.е. конечных пользователей. Таким образом, недостаточно того, что данная команда удовлетворена результатами или что эти результаты удовлетворяют некоторым объективным критериям деятельности. Если результаты команды неприемлемы для пользователей, то команда неэффективна.

Сплоченность связана с процессами, которые способствуют объединению членов команды. По мнению большинства менеджеров, если членам группы не нравится работать в команде, это обязательно скажется негативно на показателях работы. В эффективно работающих командах сплоченность в работе поддерживается и усиливается. Обучение критерий успешного функционирования команды как единого целого, поскольку согласно теории менеджмента сплоченность может присутствовать, но обучение отсутствовать. Люди имеют потребность в росте, развитии и самореализации, поэтому команды должны предоставлять возможность для профессионального роста своих членов, приобретения ими новых навыков и умений.

Интеграция критерий успешности деятельности команды, учитывающий, что нередко команда больше заботится о своих собственных интересах, чем о стратегических интересах организации. Для команды важно понимать и помнить задачи организации, чтобы работать в направлении их решения. Командам следует объединяться с другими подразделениями своей организации во избежание возможных повторов в разработках.

На практике это означает, что команды должны своевременно раскрывать информацию о результатах своей деятельности, представлять отчеты о состоянии дел, анализировать неудачи, опыт и идеи. Интеграция требует четкого планирования и координации действий в рамках организации. Эффективность управления командой компании ООО Росинтер Ресторантс предполагает ? единство видения цели ? содействие проведению изменений, способствующих достижению цели ? ответственность членов команды за свои действия ? делегирование полномочий по выполнению заданий ? свобода действий команды и обеспечение их в рамках определенных полномочий ? совершенствование системы мотивации к труду, укрепление коммуникации.

Совместное коллегиальное определение цели. Руководитель не спускает сверху заранее определенные цели, а определяет их вместе с командой. Конкретная формулировка задач. На основе целей формулируются конкретные задачи для каждого, все члены команды должны знать, что им делать.

Участие всех в коллективной ответственности. Идентификация с задачей, равно как и ответственность за результат совместной деятельности, не подлежит делегированию руководству. Коллективное одобрение найденного решения. Вся команда должна установить, окончательное ли решение получено или еще недостает некоторых составляющих. Признание и реализация результатов командной работы. Полученные командой результаты должны иметь обязательную силу даже для руководства, и оно не имеет права самовольно менять их. Передача по цепи всей необходимой информации.

Популярен следующий способ демонстрации своей власти руководитель команды не передает дальше по цепи необходимую информацию. Но команда функционирует только в том случае, если руководитель вовремя предоставляет каждому члену команды важную для решения его задачи информацию Чувство собственной ответственности за решение проблемы. Руководство команды обязательно должно разделять ответственность за решение проблемы.

Восприятие свежих идей не в качестве критики, а в качестве помощи. Часто руководители команды боятся за свой авторитет, если они не являются генераторами оригинальных идей. Но опыт подсказывает, что администраторы, с интересом воспринимающие новые мысли и свежие идеи членов команды, не теряют ни своего авторитета, ни престижа, наоборот, от этого выигрывает и их работа, и отношения с командой. Поддержка индивидуального развития личности.

Руководитель должен быть заинтересован в том, чтобы каждый член команды смог раскрыть и развить свои способности, так как в итоге это положительно отразится на результатах совместной деятельности. На практике администраторы часто, скорее, препятствуют этому, чем содействуют, потому что боятся конкуренции или сами находятся под давлением. Таким образом, наличие обшей цели еще не гарантирует успех деятельности команды. Чтобы добиться эффекта в совместной деятельности, следует убедиться, что работа в команде удовлетворяет всех ее членов, иначе в перспективе не стоит рассчитывать на длительную продуктивную работу команды. 2.3