Совершенствование процесса производства

Совершенствование процесса производства. В совершенствовании производственного процесса можно выделить следующие этапы: 1. Управление производственной мощностью. 2. Управление запасами. 3. Непрерывное совершенствование. 4. Управление цепью поставок и снабжения. 5. Наращивание производственных возможностей. 5.1 Управление производственной мощностью Мощность производства определяется самым слабым звеном, или узким местом.

Для повышения общей мощности производства нужно "расшить" узкое место. Не стоит тратить время на повышение эффективности каждой единицы оборудования или каждого участника производственного процесса. Мощность системы в целом определяется не часами простоя того или иного оборудования или работников.

Производственные возможности ограничены мощностью слабейшего (или наименее производительного) звена. Как только это выяснится, у менеджера появятся определенные перспективы. Для максимизации производственных возможностей системы нужно выравнивать нагрузку на разных производственных участках. Не стоит стремиться к наивысшей производительности отдельных видов оборудования или процессов, потому что возможности системы в целом сковывают узкие места.

Простои людей или оборудования на участке, являющемся узким местом, обходятся крайне дорого, потому что при этом простаивает все производство. Простои людей или оборудования на остальных участках никак не могут повлиять на производительность системы в целом и сами по себе не представляют проблему; проблема возникает, когда простой в одном месте ведет к остановке всего производственного процесса. Суммарные показатели производственных возможностей и использования мощностей содержат мало информации для принятия решений.

Диагностика проблем и выбор путей совершенствования производства требуют, чтобы предметом анализа стали отдельные виды ресурсов. Например, для повышения производственной мощности можно сократить время на переналадку процессов или оборудования, но это эффективно только в том случае, когда сокращается время переналадки на участках, являющихся узкими местами. Уменьшив время на переналадку в остальных звеньях производства, мы повышаем их пропускную способность, но не пропускную способность предприятия в целом.

Более того, узкие места могут быть результатом недостаточной мощности оборудования или нехватки персонала, и, чтобы выявить реальную причину, нужно проделать определенный анализ. Производственная мощность зависит также от структуры производственных процессов. Следует заботиться о соответствии производственных процессов структуре производимой продукции. 5.2 Управление запасами Управляя запасами, приходится делать выбор между большим объемом запасов (обходится дороже) и малым объемом (есть риск возникновения дефицита плюс расходы на частое пополнение складов). Можно избежать этой дилеммы и сократить стоимость поддержания запасов.

Решение о величине циклических (базовых) запасов зависит от соотношения расходов на хранение и пополнение запасов. Чем разнообразнее выпускаемая продукция, тем большими должны быть запасы, но есть возможность экономить на партиях закупок и на стоимости пополнения запасов.

При сокращении партий поставок можно более экономично выпускать небольшие серии продукции и меньше расходовать на содержание запасов. Эта же идея лежит в основе усилий по сокращению времени на возобновление запасов, по оптимизации партий выпускаемой продукции и по организации производства по системе " точно в срок". Сокращение партий поставок позволяет уменьшить объем запасов, снизить количество отходов, сократить время на исполнение заказов и быстрее выявлять факты снижения качества.

Решение о величине страховых запасов (или о времени заказа на пополнение запасов) зависит от соотношения между стоимостью запасов и издержками, возникающими из-за их дефицита (нужно также учитывать возможность экономии на размере закупок). Не следует использовать запасы для маскировки производственных проблем. Чем выше качество производственных процессов и готовой продукции, тем в большей степени можно сократить запасы, не рискуя попасть в ситуацию дефицита. Чем выше качество производственных процессов и продукции, тем меньше нужна защита, создаваемая избыточными запасами.

Можно уподобить запасы речной воде, а производственные проблемы - подводным скалам. Если убрать скалы, течение реки станет более плавным, но при понижении уровня воды выявятся новые скалы. После многократного повторения процедуры течение реки становится более плавным даже при очень низком уровне воды, иными словами, при очень небольшом уровне запасов. Смысл этой аналогии в том, что цикл совершенствования производственного процесса и сокращения уровня запасов нужно повторять вновь и вновь, непрерывно повышая качество производства и управления запасами. 5.3 Непрерывное совершенствование Повышение качества производственных процессов и готовой продукции - решающее условие привлечения потребителей и снижения издержек.

Качество - это многомерная концепция самого продукта (надежность, специфика, эффективность, привлекательность, возможность устранения дефектов), послепродажного обслуживания (атмосфера, комфорт, время ожидания, надежность и удобство) и производственного процесса (низкая себестоимость, стандартизация, минимум брака и отходов, контролируемость и предсказуемость). Управление качеством выходит за рамки функциональных подразделений, и даже организации в целом.

Программы качества могут включать измерение дефектов продукции или недостатки обслуживания, создание систем предотвращения дефектов, установление партнерских отношений с поставщиками, налаживание связей с потребителями, чтобы лучше понимать их нужды, изменение стимулов и системы вознаграждения работников и изменение общей концепции бизнеса, если это помогает улучшить производственные процессы. Низкое качество дорого обходится.

За высокое качество приходится платить, но это правильное вложение денег. Успешные программы управления качеством стремятся к качеству не ради него самого, а чтобы повысить эффективность продукта или ценность услуг и, таким образом, увеличить выгоды для покупателей.

Иногда программы повышения качества ведут к непосредственному снижению расходов, потому что уменьшается число дефектов, сокращаются расходы на переделку и списание бракованной продукции. Зачастую усилия по повышению качества сопряжены с ростом расходов, но при этом продукция или услуги приобретают такие свойства, что покупатель охотно заплатит более высокую цену. Дешевле предотвращать дефекты, чем заниматься контролем и устранением недостатков. Смысл всеобщего управления качеством - использование анализа и управления качеством для повышения прибыльности.

Важнейшей частью метода является анализ, поскольку именно он позволяет понять, чтоб нужно сделать для предотвращения дефектов и повышения качества. Альтернативой предотвращению дефектов является контроль, определяющий, чтоб из готовой продукции можно пускать в торговлю, а что - на переработку. В общем случае дешевле сразу все делать как следует, чем переработку. В общем случае дешевле сразу все делать как следует, чем потом выявлять дефекты и либо их устранять, либо отправлять продукцию в отходы.

Поддержание качества требует обмена информацией и нацеленности всей организации на совершенствование качества. Улучшаться будет то, что вы измеряете и за что вознаграждаете. 5.4 Управление цепью поставок и снабжения Управление сетью отношений требует духа кооперации с партнерами, а не соперничества с поставщиками. Источником конкурентных преимуществ все в большей степени являются сети компаний. Вопреки традиции следует видеть в поставщиках партнеров, а не враждебную сторону.

Главное в этом новом контексте - атмосфера доверия. Достичь доверия нелегко, особенно когда фирмы являются конкурентами на одних рынках, но должны кооперироваться для удержания других рынков. Сетевые отношения нужно организовывать таким образом, чтобы каждый участник был заинтересован в улучшениях, идущих на пользу всей цепи создания стоимости. Например, если компания для снижения уровня запасов просто потребует от своего поставщика, чтобы тот хранил запасы у себя, уменьшить издержки по всей цепи поставок не удастся. Но можно добиться общего сокращения запасов, если фирмы будут обмениваться информацией, которая позволит снизить неопределенность и потребность в страховых запасах, или если вся цепь поставок перейдет на систему "точно в срок", с меньшим размером заказов и меньшим сроком поставок заказанной продукции.

Дело в том, что потенциальные выгоды больше тогда, когда удается избавиться от ряда расходов, а не когда эти расходы просто перекладывают на других участников цепи поставок. Улучшение обмена информацией между партнерами по сети снижает издержки, поскольку уменьшает нестабильность и неопределенность и улучшает планирование и прогнозирование.

Старая традиция соперничества производителей с поставщиками отразилась в практически полном отсутствии обмена информацией между ними. Но от поставщиков проще добиться снижения цен, если предоставлять им информацию, которая даст им возможность точнее планировать, держать меньший объем запасов и принимать более взвешенные решения о поставках.

Улучшению информационного обеспечения в сети поставок способствуют такие информационные системы, как система электронного обмена данными, которая дает возможность автоматически уведомлять поставщиков о потребности в их продукции. Сокращение срока поставок по всей цепи снабжения позволяет всем участникам снизить издержки и повысить качество обслуживания. 5.5 Наращивание производственных возможностей Для наращивания производственных возможностей, обеспечивающих гибкость в будущем, необходимы инвестиции.

Множество споров связано с сущностью стратегии: в чем она - в поддержании гибкости или во вложении денег. Стратегия требует того и другого. Вкладывать в собственное будущее необходимо, чтобы достичь конкурентного преимущества, недоступного в текущий момент другим фирмам. Не менее важна гибкость в достижении целей или в сохранении стратегических позиций фирмы в этом постоянно меняющемся мире. Парадокс в том, что ради будущей гибкости приходится в известном смысле связывать себе руки и идти на определенные затраты.

Они часто принимают форму инвестиций в исследования и разработки, в строительство новых заводов или покупку оборудования - одним словом, в развитие производственных возможностей. Благодаря всему этому фирма получает знания или возможности, которые становятся фундаментом ее рыночного превосходства в будущем. Ценностью для компании является не гибкость сама по себе, а некие реальные преимущества перед другими фирмами.

Так, сделанные ранее инвестиции позволяют компании реагировать быстрее, эффективнее или, иначе говоря, с меньшими издержками, чем ее конкурентам, которым приходится создавать необходимые производственные возможности в текущий момент, когда нужда в них стала очевидной и неотложной. Инвестируя в производственные возможности, обещающие стать основой будущей гибкости, фирма делает выбор - процветать в будущем не вопреки, а благодаря неопределенности. Когда темное будущее станет явью, фирма, которая успела вложить в развитие собственных возможностей, будет в лучшем положении, чем те, кто не догадался этого сделать.

Потому-то предусмотрительные и наделенные творческим воображением компании обращают к своей выгоде ту неопределенность, от которой страдают другие, менее догадливые. [3]