Определение линии зарплаты

Следующий шаг состоит в том, чтобы определить тарифную ставку для каждого из тарифных разрядов. Если нет надобности распределять виды труда по тарифным разрядам, то приходится определять тарифную ставку для каждого конкретного вида труда.

Тарифные ставки для каждого тарифного разряда (или для каждого вида труда) обычно определяются при помощи линии зарплаты (wage curve).

Линия зарплаты в графической форме показывает, по каким тарифным ставкам в настоящее время оплачивают виды труда, попавшие в тот или иной разряд, и сравнивает оплату с количеством баллов или рангом каждого вида труда или раз­ряда, найденными при оценке труда. Тарифные ставки отмечают на вертикальной оси, а тарифные разряды (в баллах) — на горизонтальной. Эта кривая предназначе­на для того, чтобы показать соотношение между ценностью вида труда согласно результатам оценки труда одним из методов и текущей средней тарифной ставкой разряда.

Обычно тарифные ставки на графике — это те ставки, по которым платят в орга­низации в настоящий момент. Если есть причины полагать, что теперешние тариф­ные ставки значительно расходятся с превалирующими на рынке ставками оплаты аналогичного труда, внутри каждого разряда выбирается «контрольный» вид труда и при помощи обзора зарплаты определяется ставка за него. Эти новые рыночные тарифные ставки затем изображаются на графике.

Корректировка тарифных ставок

Тарифные ставки для каждого разряда корректируются, т. е. исправляются ставки, далеко отходящие от установленной кривой, и (обычно) разрабатываются «вилки» оплаты (rate range).

Разработка «вилок» оплаты. Большинство работодателей не оплачивают все виды труда одного и того же разряда по одной и той же ставке. Вместо этого они разрабатывают «вилки» для каждого разряда, так что внутри каждого тарифного разряда может быть, например, 15 подразрядов («ступенек») и соответствующих им тарифных ставок.

При использовании «вилок» для тарифных разрядов возникает несколько пре­имуществ. Во-первых, позиция работодателя на рынке труда становится более гиб­кой. К примеру, становится проще привлекать квалифицированных высокоопла­чиваемых работников на должность такого разряда, где минимальное значение «вилки» — оплаты для самого низкого разряда — может показаться работнику че­ресчур маленькой. «Вилки» оплаты позволяют также обеспечить разницу в оплате работников одного и того же разряда в зависимости от качества работы или стажа. Большинство работодателей старается, чтобы «вилки» немного перекрывались, чтобы более квалифицированные работники или те, у кого стаж больше, могли заработать больше тех, кто находится на первой ступеньке следующего по уровню оплаты разряда.

«Вилки» оплаты обычно строят вдоль кривой зарплаты. Один способ — воле­вым решением установить минимальную и максимальную оплату для каждого раз­ряда, например 8 % от значения на кривой.

Есть и другой подход: некоторые работодатели допускают больший «размах» «вилки» для более высоких разрядов, что отражает растущее разнообразие требо­ваний и результатов для этих более сложных видов труда. Стратегия оплаты обус­ловливается политикой компании в этой области.

Борьба с отклонениями

Возможна ситуация, когда тарифные ставки для некоторых видов труда окажутся довольно далеко от линии зарплаты (или от «вилки» оплаты своего разряда). Это значит, что средняя оплата рассматриваемого вида труда в настоящий момент че­ресчур завышена или занижена по отношению к оплате остальных видов труда на фирме.

Если точка оказывается намного ниже линии зарплаты, возможно, следует под­нять ставку. Если точка оказывается намного выше линии зарплаты, требуется сни­зить или заморозить зарплату.

Работникам, которым «недоплатили», следует повысить ставки до минималь­ной «вилки» их тарифного разряда (конечно, если вы хотите удержать людей и у вас есть финансовые возможности). Осуществить это можно либо немедленно, либо в один-два этапа.

Завышенные ставки обычно называют «красными кружками» (red circle), «га­лочками» (flagged), «переплатой» (overrates).

Существует несколько способов решения этой задачи.

Один способ — заморозить ставку работникам этой категории до тех пор, пока общее повышение зарплаты не приведет их в соответствие с остальными.

Второй способ — перевести некоторых или всех работников на должности, где они смогут законно получать такую же зарплату, как сейчас.

Третий способ — заморозить ставки на шесть месяцев и за это время попытаться перевести таких работников на другую работу. Если это невозможно, то оплата труда работников будет снижена до максимума «вилки» их тарифного разряда.

Существуют две популярные альтернативы традиционной оценке труда:

• оплата, основанная на квалификации;

• оплата, сложившаяся на рынке.

Оплата, основанная на компетенции и квалификации

При оплате, основанной на квалификации, вам платят за широту, глубину знаний и навыков, которые вы можете использовать, а не за работу, которую вам в настоящее время поручили. Согласно одному эксперту, существует несколько ключевых раз­личий между оплатой по квалификации и оплатой, основанной на оценке выполня­емого труда.

1. Необходима проверка квалификации. При оплате выполняемой работы вы получаете плату вне зависимости от того, есть ли у вас знания и навыки, необ­ходимые для эффективного выполнения этой работы. При оплате за квали­фикацию ваша основная зарплата привязана не к работе, а к вашим навыкам, Чтобы вам повысили зарплату, необходимо иметь документ, подтверждаю­щий, что у вас есть знания и навыки, необходимые для выполнения работы.

2. Эффект смены работы. При оплате за выполняемую работу ваша зарплата авто­матически меняется при смене работы. При оплате квалификации это не обяза­тельно. Перед тем как вам повысят зарплату, вы должны сначала продемонстри­ровать профессиональное мастерство, необходимое для новой работы.

3. Стаж и другие факторы. Система оплаты выполняемой работы часто привя­зана к стажу работы по данному разряду или к возрасту. Другими словами, чем дольше вы работаете, тем больше получаете, вне зависимости от того, насколько хорошо вы работаете. Система оплаты квалификации опирается на мастерство, а не на стаж.

4. Возможности повышения квалификации. Обычно (но не всегда) при исполь­зовании системы оплаты квалификации бывает больше возможностей повы­сить квалификацию, чем при системе оплаты за выполненную работу, из-за ориентации всей компании на приобретение квалификации. Из этого логи­чески следует, что система оплаты за квалификацию увеличивает гибкость организации, упрощая переход рабочих с одной работы на другую. Ведь их квалификацию (и, следовательно, зарплату) проще «взять с собой».

Вероятно, относительная легкость и надежность формализованной системы ко­личественной оценки труда и является главной причиной того, что количественные планы продолжают широко применяться.

Оплата на основе «рыночных цен»

Вторая основная альтернатива традиционной оценке труда — оценка труда напря­мую на рынке.

Для этого необходимо составление всеобъемлющей и четкой должностной ин­струкции и затем сравнение цен на этот вид труда на рынке. Здесь в определенной степени оценка труда формируется рынком.

Однако в большинстве случаев рыночные цены узнают только для относительно небольшого числа «контрольных» видов труда. Остальные виды труда оценивают­ся в сравнении с ними.

Почему существуют количественные методы оценки труда?

По мнению экспертов, системы количественной оценки труда, такие как балльная оценка или факторное сравнение, все еще используют примерно 50-75% всех фирм в США. Тому есть несколько причин:

• многие виды труда легко формализовать и нормировать (оценить);

• такие системы не ведут к конфликтам внутри коллектива;

• такие системы не способствуют перемещению персонала в зависимости от личных связей, симпатий и антипатий;

• такие системы позволяют экономить на заработной плате.

Можно добавить, что количественные методы оценки «работают» лучше с менее «зрелым» персоналом, чем с людьми, склонными к творчеству, инновациям, спо­собными брать ответственность на себя и разумно рисковать.

Определение зарплаты менеджеров и специалистов

Разработка системы оплаты труда менеджеров и специалистов во многом анало­гична разработке системы оплаты для всех остальных работников. Основная цель этой системы та же: привлечь хороших работников и поддерживать их преданность делу.

Основные методы оценки труда — например, классификация видов труда, ран­жирование или балльная оценка — практически столь же подходят для оценки тру­да менеджеров и специалистов, как и для оценки труда на производстве или в кан­целярии.

Но оценка труда менеджеров и специалистов таким образом только частично позволяет ответить на вопрос, как платить этим работникам, потому что их труд по ряду признаков отличается от труда на производстве или в канцелярии.

Во-первых, для труда менеджеров и специалистов качественные факторы, такие как способность рассуждать и решать проблемы, имеют большее значение, чем для труда производственных рабочих или клерков.

Во-вторых, существует тенденция платить менеджерам и специалистам за их способности — на основе результатов труда или того, что они в принципе умеют делать, а не за «статические» требования вроде «условий труда».

Все это приводит к тому, что системы оплаты труда менеджеров и специалистов начинают играют второстепенную роль. На первый план выходят: премии (бонусы), оплата за результат, оплата в зависимости от результатов труда всей организации.

Основные элементы оплаты

Плата за труд менеджера состоит из пяти составляющих: оклада, льгот, краткосроч­ных стимулов, долгосрочных стимулов и привилегий.

Величина оклада менеджера обычно зависит от значимости работы человека для организации и от того, насколько хорошо человек выполняет свои обязанности. Как и для других видов труда, значимость работы человека обычно определяется путем исследования труда, обзора окладов и корректировки на основе этого уровня зарплаты.

Оклад — краеугольный камень платы за труд менеджера: ведь остальные элемен­ты обычно наслаиваются на него, причем льготы, стимулы и привилегии обычно распределяются пропорционально базовому окладу менеджера.

Остальные четыре элемента — это льготы, краткосрочные и долгосрочные сти­мулы и привилегии (оплачиваемый отпуск, здравоохранение, услуги других работ­ников, пенсия). Краткосрочные стимулы придуманы для того, чтобы награждать менеджеров за достижение краткосрочных целей (обычно в рамках одного года).

Цель долгосрочных стимулов — наградить человека за работу в течение дли­тельного промежутка времени (например, за увеличение доли рынка). Привилегии начинаются там, где кончается сфера льгот. Обычно они предоставляются только ограниченному количеству руководителей в зависимости от их положения в орга­низации и, возможно, от их прошлой деятельности.

Привилегии включают в себя пользование принадлежащими фирме автомоби­лями, яхтами, специальными столовыми для руководителей. В плате за труд менед­жеров обычно больший упор делается на стимулирование результатов, чем в систе­мах оплаты других работников: ведь результаты работы организации скорее непосредственно отражают вклад руководителей, чем работников нижнего эшелона.

Существуют серьезные споры в отношении того, что определяет оплату труда высших и средних руководителей и, следовательно, «стоят» ли они того, что им платят. Менеджерам нижнего звена управления платят обычно так, чтобы их сред­няя зарплата была на 10-25 % выше самой высокой зарплаты среди всех подчинен­ных им рабочих.

Оплата труда руководителей высшего звена — основная проблема.

Традиционная точка зрения состоит в том, что зарплата высшего руководства должна быть тесно связана с размером фирмы. Все же два эксперта, проверившие эту идею путем изучения соотношения между оплатой и ответственностью для 148 наиболее высокооплачиваемых руководителей в США, пришли к выводу, что сте­пень ответственности руководителя (определяемая такими показателями, как итог баланса, объем выручки, общее количество акций компании, суммарная стоимость акционерного капитала, сумма прибыли корпорации) не является важным факто­ром в определении вознаграждения руководителя.

Вместо этого, заявляют эти исследователи, оплата труда руководителя по боль­шей части определяется отраслью, в которой он работает, и «структурой власти в корпорации», так как президенты компаний, входящие также и в совет директоров, являются «в значительной степени своими собственными хозяевами».

Все же многие свидетельства противоречат друг другу. В одном из исследова­ний, например, обнаружилось, что статистический анализ общей суммы денежного вознаграждения, выплачиваемого исполнительным директорам в 129 компаниях, показывает, что им в действительности платят как за ответственность, так и за ре­зультаты работы.

Также обнаружилось, что четыре компенсируемых фактора — размер компании, рентабельность, численность персонала и квалификация (или опыт) — были причи­ной разницы в оплате труда в 83 % случаев.

Именно поэтому существуют рациональные, вполне приемлемые и соблюдае­мые многими правила, регулирующие размер денежного вознаграждения высшего руководства в производственных фирмах.