Нтна позиція

Стратегічні можливості

Стратегічні можливості

Перегляд стратегії концентрації.

Продовження концентрації в одній області.

у к

Купівля іншої фірми в тій самій галузі (для

Міжнародні експансія (якщо є можливість

ринку).

підсилення конкурентних переваг).

Вертикальні інтеграція (якщо це підсилює

росту рин

исокий

конкурентні позиції фірми).

в

пи

Вертикальна інтеграція.

Диверсифікація в суміжні галузі (для

Диверсифікація.

переносу досвіду та знань із базової галузі).

Тем

Злиття або продаж більш сильній фірмі.

Закриття (остання можливість).

Стратегічні можливості

Стратегічні можливості

Перегляд стратегії концентрації.

Міжнародні експансія (якщо є можливість

Злиття з конкуруючою фірмою.

ринку).

Вертикальна інтеграція.

Диверсифікація в суміжні галузі

ийьк ―Зняття вершків‖ та вихід з ринку

Диверсифікація в нові галузі

з

Ліквідація (якщо інші заходи не допомогли). Спільні підприємства в нових галузях

ни

Вертикальна інтеграція

Продовження

стратегії

концентрації

зростання за рахунок (відвоювання частки

ринку у слабких конкурентів).

Рис. 11.3. Матриця А.Томпсона і А.Стрікленда для вибору можливих

корпоративних стратегій відповідно до становища на ринку

недиверсифікованих підприємств

2. Стан галузі і позиція на ній підприємства.

Стан галузі і позиція на ній підприємства. Цей чинник стратегічного

вибору може відіграти вирішальну роль при виборі стратегії зростання.

Сильні підприємства мають прагнути закріпити свої лідируючі позиції і

обирати різні стратегії зростання: якщо галузь занепадає, варто приймати

стратегію диференціації; якщо ж галузь розвивається - обирати стратегію

концентрованого чи інтегрованого зростання. Слабкі підприємства мають

поводитися інакше й обирати стратегії, які сприятимуть посиленню їх

позицій на ринку. Якщо ж такі стратегії їм не під силу, дану галузь треба

залишати, тобто обирати стратегію скорочення.

3. Привабливість ринку.

Привабливість ринку. Також вагомий чинник стратегічного вибору.

Жодне підприємство з власної волі не вибере непривабливий, завідомо

програшний ринок.

4. Стратегії конкурентів.

Стратегії конкурентів. Стратегія, що обирається підприємством, має

протистояти стратегії конкурентів. Така вимога ринку. А тому стратегії

конкурентів старанно враховуються.

5. Конкурентні переваги підприємства.

Конкурентні переваги підприємства. Також враховуються при

стратегічному виборі.

6. Цілі і місія підприємства.

Цілі і місія підприємства. Вони визначають оригінальність вибраної

стратегії. В цілях відображено те, до чого прагне підприємство. І якщо,

приміром, цілі не допускають інтенсивного зростання, то така стратегія,

зрозуміло, і не буде обрана, незважаючи на всі наявні для цього передумови.

7. Потенціал підприємства.

Потенціал підприємства. На цей чинник просто не можна не зважати.

Якщо ресурсам підприємства не під силу якась із привабливих

альтернативних стратегій, вона і не обирається.

8. Особливості продукції, що випускається і буде випускатись.

Особливості продукції, що випускається і буде випускатись.

Характеристики товару, що виробляється підприємством, зрозуміло,

Стратегічні можливості

Стратегічні можливості

Перегляд стратегії концентрації.

Міжнародні експансія (якщо є можливість

Злиття з конкуруючою фірмою.

ринку).

Вертикальна інтеграція.

Диверсифікація в суміжні галузі

ийьк ―Зняття вершків‖ та вихід з ринку

Диверсифікація в нові галузі

з

Ліквідація (якщо інші заходи не допомогли). Спільні підприємства в нових галузях

ни

Вертикальна інтеграція

Продовження

стратегії

концентрації

зростання за рахунок (відвоювання частки

ринку у слабких конкурентів).

Рис. 11.3. Матриця А.Томпсона і А.Стрікленда для вибору можливих

корпоративних стратегій відповідно до становища на ринку

недиверсифікованих підприємств

2. Стан галузі і позиція на ній підприємства.

Стан галузі і позиція на ній підприємства. Цей чинник стратегічного

вибору може відіграти вирішальну роль при виборі стратегії зростання.

Сильні підприємства мають прагнути закріпити свої лідируючі позиції і

обирати різні стратегії зростання: якщо галузь занепадає, варто приймати

стратегію диференціації; якщо ж галузь розвивається - обирати стратегію

концентрованого чи інтегрованого зростання. Слабкі підприємства мають

поводитися інакше й обирати стратегії, які сприятимуть посиленню їх

позицій на ринку. Якщо ж такі стратегії їм не під силу, дану галузь треба

залишати, тобто обирати стратегію скорочення.

3. Привабливість ринку.

Привабливість ринку. Також вагомий чинник стратегічного вибору.

Жодне підприємство з власної волі не вибере непривабливий, завідомо

програшний ринок.

4. Стратегії конкурентів.

Стратегії конкурентів. Стратегія, що обирається підприємством, має

протистояти стратегії конкурентів. Така вимога ринку. А тому стратегії

конкурентів старанно враховуються.

5. Конкурентні переваги підприємства.

Конкурентні переваги підприємства. Також враховуються при

стратегічному виборі.

6. Цілі і місія підприємства.

Цілі і місія підприємства. Вони визначають оригінальність вибраної

стратегії. В цілях відображено те, до чого прагне підприємство. І якщо,

приміром, цілі не допускають інтенсивного зростання, то така стратегія,

зрозуміло, і не буде обрана, незважаючи на всі наявні для цього передумови.

7. Потенціал підприємства.

Потенціал підприємства. На цей чинник просто не можна не зважати.

Якщо ресурсам підприємства не під силу якась із привабливих

альтернативних стратегій, вона і не обирається.

8. Особливості продукції, що випускається і буде випускатись.

Особливості продукції, що випускається і буде випускатись.

Характеристики товару, що виробляється підприємством, зрозуміло,

враховують при виборі. Одна справа випуск товару повсякденного вжитку і

зовсім інша - складної побутової техніки чи електроніки.

9. Стадія ЖЦТ і ЖЦП.

Стадія ЖЦТ і ЖЦП. Без врахування стадії життєвого циклу

підприємства і товару обійтись аж ніяк не можна. Скажімо, не можна обрати

для СОБ стратегію зростання, якщо його товар перебуває на стадії спаду.

10. Витрати на виробництво та збут.

Витрати на виробництво та збут. Підприємство з високими затратами на

виробництво та реалізацію продукції аж ніяк не може обирати стратегії

лідерства за витратами. Тобто і цей чинник слід брати до уваги при виборі

стратегії.

11. Інтереси вищого керівництва, власників, колективу.

Інтереси вищого керівництва, власників, колективу. Якщо, приміром,

вище керівництво чи власники люблять ризик, то, зрозуміло, і обрана

стратегія буде містити чималу долю ризику. Або особиста антипатія до

конкурента може зіграти вирішальну роль у обранні стратегії поглинання

його фірми, хоч можливо особливої потреби у цьому не було.

12. Кваліфікація і якісний склад персоналу.

Кваліфікація і якісний склад персоналу. Без кваліфікованого персоналу

не можна обирати стратегій, які потребують глибоких знань і творчості.

13. Зобов 'язання підприємства щодо попередніх стратегій.

Зобов 'язання підприємства щодо попередніх стратегій. Такі

зобов'язання створюють певну інерційність у розвит ку. Тому, вибираючи

нову стратегію, слід мати на увазі, що певний час ще діятимуть зобов'язання

попередніх років, які дещо стримуватимуть і навіть в якійсь мірі

змінюватимуть можливості реалізації нової стратегії.

14. Ступінь залежності від зовнішнього середовища.

Ступінь залежності від зовнішнього середовища. Іноді підприємство так

сильно залежить від постачальників чи споживачів його продукції, що не

може вибирати стратегію, виходячи лише з бажання якнайшвидше

використати власний потенціал. Це слід мати на увазі при виборі.

15. Фактор часу.

Фактор часу. Підприємство найбільш успішно може реалізовувати нову

стратегію лише в ті моменти і терміни, коли з'являються для цього

сприятливі можливості. Їх треба вміти відчувати і врахувати при виборі

стратегії.

16. Наявність альтернативних варіантів стратегій.

Наявність альтернативних варіантів стратегій. Стратегічний вибір

проводиться виключно із альтернативних варіантів стратегій підприємства.

Якщо їх немає зникає сенс вибору. Отже альтернативність - принциповий

підхід у форму ванні стратегії. Оскільки середовище підприємства у

ринковій економіці багатогранне і надзвичайно динамічне, остільки

багатоваріантність вибору стає необхідністю і важливим його чинником.

17. Усвідомлення і оцінка виконання поточної стратегії.

враховують при виборі. Одна справа випуск товару повсякденного вжитку і

зовсім інша - складної побутової техніки чи електроніки.

9. Стадія ЖЦТ і ЖЦП.

Стадія ЖЦТ і ЖЦП. Без врахування стадії життєвого циклу

підприємства і товару обійтись аж ніяк не можна. Скажімо, не можна обрати

для СОБ стратегію зростання, якщо його товар перебуває на стадії спаду.

10. Витрати на виробництво та збут.

Витрати на виробництво та збут. Підприємство з високими затратами на

виробництво та реалізацію продукції аж ніяк не може обирати стратегії

лідерства за витратами. Тобто і цей чинник слід брати до уваги при виборі

стратегії.

11. Інтереси вищого керівництва, власників, колективу.

Інтереси вищого керівництва, власників, колективу. Якщо, приміром,

вище керівництво чи власники люблять ризик, то, зрозуміло, і обрана

стратегія буде містити чималу долю ризику. Або особиста антипатія до

конкурента може зіграти вирішальну роль у обранні стратегії поглинання

його фірми, хоч можливо особливої потреби у цьому не було.

12. Кваліфікація і якісний склад персоналу.

Кваліфікація і якісний склад персоналу. Без кваліфікованого персоналу

не можна обирати стратегій, які потребують глибоких знань і творчості.

13. Зобов 'язання підприємства щодо попередніх стратегій.

Зобов 'язання підприємства щодо попередніх стратегій. Такі

зобов'язання створюють певну інерційність у розвит ку. Тому, вибираючи

нову стратегію, слід мати на увазі, що певний час ще діятимуть зобов'язання

попередніх років, які дещо стримуватимуть і навіть в якійсь мірі

змінюватимуть можливості реалізації нової стратегії.

14. Ступінь залежності від зовнішнього середовища.

Ступінь залежності від зовнішнього середовища. Іноді підприємство так

сильно залежить від постачальників чи споживачів його продукції, що не

може вибирати стратегію, виходячи лише з бажання якнайшвидше

використати власний потенціал. Це слід мати на увазі при виборі.

15. Фактор часу.

Фактор часу. Підприємство найбільш успішно може реалізовувати нову

стратегію лише в ті моменти і терміни, коли з'являються для цього

сприятливі можливості. Їх треба вміти відчувати і врахувати при виборі

стратегії.

16. Наявність альтернативних варіантів стратегій.

Наявність альтернативних варіантів стратегій. Стратегічний вибір

проводиться виключно із альтернативних варіантів стратегій підприємства.

Якщо їх немає зникає сенс вибору. Отже альтернативність - принциповий

підхід у форму ванні стратегії. Оскільки середовище підприємства у

ринковій економіці багатогранне і надзвичайно динамічне, остільки

багатоваріантність вибору стає необхідністю і важливим його чинником.

17. Усвідомлення і оцінка виконання поточної стратегії.

Усвідомлення і оцінка виконання поточної стратегії. Без з'ясування

поточної стратегії не можна приймати рішення з приводу майбутньої

стратегії. Потрібно не лише усвідомити, що за стратегія реалізується в даний

час, але і який стан реалізації: що вдалося, що створює труднощі, їх

причини, напрями усунення тощо. Можна застосувати різні схеми з'ясування

поточної стратегії. Але найбільш цікавим видається підхід запропонований

А.Томпсоном і Дж.Стріклендом. Вони вважають, що для того, щоб уяснити,

яка стратегія реалізується зараз, потрібно оцінити п'ять зовнішніх і п'ять

внутрішніх її чинників.

До зовнішніх чинників вони відносяться: а) розмах діяльності

підприємства (СОБ) і ступінь розмаїтості продукції, що виробляється,

диверсифікованість підприємства; б) загальний характер і природа недавніх

придбань підприємства та продаж ним своєї частини власності; в) структура

і спрямованість діяльності підприємства за останній період; г) можливості,

на які було зорієнтовано підприємство останнім часом; д) ставлення до

зовнішніх загроз.

До внутрішніх чинників відносяться: а) стратегічні цілі підприємства; б)

критерії розподілу ресурсів і структура капіталовкладень; в) відношення

керівництва до фінансового ризику та здійснюваної фінансової політики і

практики; г) рівень і ступінь концентрації зусиль в області НДДКР; д)

стратегії окремих функціональних служб (маркетингу, виробництва,

фінансів тощо).

18. Фінансові ресурси підприємства.

Фінансові ресурси підприємства. Значення цього чинника особливе.

Адже будь-яка зміна в діяльності підприємства (вихід на нові ринки,

впровадження нового товару тощо), словом, будь-яка стратегія потребують

певних фінансових зусиль. На які з них вистачить фінансових ресурсів, а на

які ні, потрібно знати і враховувати при виборі стратегії.

19. Рівень ризику.

Рівень ризику. Кожне підприємство залежно від сили, можливостей,

уподобань керівництва встановляє для себе межу допустимого ризику, яку і

бере до уваги при стратегічному виборі.

Зрозуміло, що врахувати при виборі стратегії підприємства в однаковій

мірі всі перераховані чинники неможливо. Але цілі, фінансові можливості,

інтереси власників і ризики враховують у першу чергу.

Таким чином, вибір корпоративної чи конкурентних стратегій

підприємства - досить відповідальна і трудомістка робота. Потрібно

ґрунтовно проаналізувати наскільки альтернативні проекти враховують

описані чинники і зіставити найкращі з критеріями.

3. Обмеження, критерії і методи стратегічного вибору

При проведенні стратегічного вибору, врахувавши чинники, що

справляють найбільший вплив на нього, відібрані кращі альтернативні

проекти атестують з точки зору відповідності об'єктивним обмеженням.

Усвідомлення і оцінка виконання поточної стратегії. Без з'ясування

поточної стратегії не можна приймати рішення з приводу майбутньої

стратегії. Потрібно не лише усвідомити, що за стратегія реалізується в даний

час, але і який стан реалізації: що вдалося, що створює труднощі, їх

причини, напрями усунення тощо. Можна застосувати різні схеми з'ясування

поточної стратегії. Але найбільш цікавим видається підхід запропонований

А.Томпсоном і Дж.Стріклендом. Вони вважають, що для того, щоб уяснити,

яка стратегія реалізується зараз, потрібно оцінити п'ять зовнішніх і п'ять

внутрішніх її чинників.

До зовнішніх чинників вони відносяться: а) розмах діяльності

підприємства (СОБ) і ступінь розмаїтості продукції, що виробляється,

диверсифікованість підприємства; б) загальний характер і природа недавніх

придбань підприємства та продаж ним своєї частини власності; в) структура

і спрямованість діяльності підприємства за останній період; г) можливості,

на які було зорієнтовано підприємство останнім часом; д) ставлення до

зовнішніх загроз.

До внутрішніх чинників відносяться: а) стратегічні цілі підприємства; б)

критерії розподілу ресурсів і структура капіталовкладень; в) відношення

керівництва до фінансового ризику та здійснюваної фінансової політики і

практики; г) рівень і ступінь концентрації зусиль в області НДДКР; д)

стратегії окремих функціональних служб (маркетингу, виробництва,

фінансів тощо).

18. Фінансові ресурси підприємства.

Фінансові ресурси підприємства. Значення цього чинника особливе.

Адже будь-яка зміна в діяльності підприємства (вихід на нові ринки,

впровадження нового товару тощо), словом, будь-яка стратегія потребують

певних фінансових зусиль. На які з них вистачить фінансових ресурсів, а на

які ні, потрібно знати і враховувати при виборі стратегії.

19. Рівень ризику.

Рівень ризику. Кожне підприємство залежно від сили, можливостей,

уподобань керівництва встановляє для себе межу допустимого ризику, яку і

бере до уваги при стратегічному виборі.

Зрозуміло, що врахувати при виборі стратегії підприємства в однаковій

мірі всі перераховані чинники неможливо. Але цілі, фінансові можливості,

інтереси власників і ризики враховують у першу чергу.

Таким чином, вибір корпоративної чи конкурентних стратегій

підприємства - досить відповідальна і трудомістка робота. Потрібно

ґрунтовно проаналізувати наскільки альтернативні проекти враховують

описані чинники і зіставити найкращі з критеріями.

3. Обмеження, критерії і методи стратегічного вибору

При проведенні стратегічного вибору, врахувавши чинники, що

справляють найбільший вплив на нього, відібрані кращі альтернативні

проекти атестують з точки зору відповідності об'єктивним обмеженням.

Ними є рамки, що склалися об'єктивно і ми змушені на них безумовно

зважати.

Обмеження стратегічного вибору з альтернативних проектів

Серед таких об'єктивних обмежень, які явно звужують чисельність

альтернативних проектів, наступні:

- Обсяги наявних фінансових ресурсів. Навіть якщо стратегія, яку ми

готові вибрати з альтернативних в якості єдиної, оптимальна по всіх

оціночних параметрах, остаточне слово за можливостями її фінансування.

Слід ґрунтовно вияснити його джерела, зокрема чи не зависокий ризик від

позичок грошей під високі проценти.

- Рівень прийнятного для підприємства ризику. Йдеться про те, що при

виборі маємо вияснити на який ризик по усіх параметрах може піти

підприємство, щоб провести заплановані стратегічних зміни і досягти

стратегічних цілей. При цьому враховують, що діапазон вибору стратегій з

альтернативних і рівень ризику - величини обернені. Чим більший ризик,

тим менше варіантів стратегій можна відібрати і навпаки. Оцінку

прийнятності і виправданості ризику знаходять у відповідях на запитання: а)

чи реалістичні передумови, закладені в основу вибору стратегії?; б) до яких

негативних наслідків може призвести провал стратегії?; в) чи виправдовує

можливий позитивний результат ризик втрат від провалу стратегії.

- Навики підприємства. Наприклад, підприємство, що розбагатіло на

випуску кондитерських виробів, зібралося випускати телевізори. Тут навики

стануть головним обмежувачем. І така стратегія диверсифікації не зможе

пройти.

- Рівень робочих зв'язків підприємства. Теж серйозне обмеження,

оскільки пошук цілком нових зв'язків з клієнтами, постачальниками,

посередниками, забере неймовірну кількість часу і зведе нанівець

прогнозовані конкурентні переваги. Хоча певне поєднання старих і нових

зв'язків може забезпечити успіх. І все ж рівень робочих зв'язків є

об'єктивним обмежувачем.

- Протидія конкурентів. Йдеться про врахування можливостей

конкурентів активно протидіяти нашим стратегічним змінам на ринку.

Наприклад, обираючи стратегію низьких цін, варто поцікавитись, а чи не

зможуть конкуренти оголосити на наш хід ціновою війною.

Критерії стратегічного вибору

При виборі стратегії потрібно не лише враховувати чинники,

обмеження але й оцінювати альтернативні стратегії з точки зору певних

критеріїв відбору. Критерії стратегічного вибору - це чітко окреслені

переважно об'єктивні параметри, яким має відповідати стратегія, що

приймається. До критеріїв відбору стратегії можна віднести:

1. Відповідність стратегії місії і цілям підприємства. Це

найголовніший критерій;

2. Відповідність стратегії можливостям і загрозам зовнішнього

середовища;

Ними є рамки, що склалися об'єктивно і ми змушені на них безумовно

зважати.

Обмеження стратегічного вибору з альтернативних проектів

Серед таких об'єктивних обмежень, які явно звужують чисельність

альтернативних проектів, наступні:

- Обсяги наявних фінансових ресурсів. Навіть якщо стратегія, яку ми

готові вибрати з альтернативних в якості єдиної, оптимальна по всіх

оціночних параметрах, остаточне слово за можливостями її фінансування.

Слід ґрунтовно вияснити його джерела, зокрема чи не зависокий ризик від

позичок грошей під високі проценти.

- Рівень прийнятного для підприємства ризику. Йдеться про те, що при

виборі маємо вияснити на який ризик по усіх параметрах може піти

підприємство, щоб провести заплановані стратегічних зміни і досягти

стратегічних цілей. При цьому враховують, що діапазон вибору стратегій з

альтернативних і рівень ризику - величини обернені. Чим більший ризик,

тим менше варіантів стратегій можна відібрати і навпаки. Оцінку

прийнятності і виправданості ризику знаходять у відповідях на запитання: а)

чи реалістичні передумови, закладені в основу вибору стратегії?; б) до яких

негативних наслідків може призвести провал стратегії?; в) чи виправдовує

можливий позитивний результат ризик втрат від провалу стратегії.

- Навики підприємства. Наприклад, підприємство, що розбагатіло на

випуску кондитерських виробів, зібралося випускати телевізори. Тут навики

стануть головним обмежувачем. І така стратегія диверсифікації не зможе

пройти.

- Рівень робочих зв'язків підприємства. Теж серйозне обмеження,

оскільки пошук цілком нових зв'язків з клієнтами, постачальниками,

посередниками, забере неймовірну кількість часу і зведе нанівець

прогнозовані конкурентні переваги. Хоча певне поєднання старих і нових

зв'язків може забезпечити успіх. І все ж рівень робочих зв'язків є

об'єктивним обмежувачем.

- Протидія конкурентів. Йдеться про врахування можливостей

конкурентів активно протидіяти нашим стратегічним змінам на ринку.

Наприклад, обираючи стратегію низьких цін, варто поцікавитись, а чи не

зможуть конкуренти оголосити на наш хід ціновою війною.

Критерії стратегічного вибору

При виборі стратегії потрібно не лише враховувати чинники,

обмеження але й оцінювати альтернативні стратегії з точки зору певних

критеріїв відбору. Критерії стратегічного вибору - це чітко окреслені

переважно об'єктивні параметри, яким має відповідати стратегія, що

приймається. До критеріїв відбору стратегії можна віднести:

1. Відповідність стратегії місії і цілям підприємства. Це

найголовніший критерій;

2. Відповідність стратегії можливостям і загрозам зовнішнього

середовища;

3. Відповідність стратегії внутрішнім можливостям підприємства, його

сильним і слабким сторонам.

4. Загальна реалістичність виконання стратегії (чи можна її виконати0:

а) наявність необхідних ресурсів;

б) сумісність з внутрішньою організацією і культурою;

в) допустимість можливих наслідків тощо);

5. Узгодженість стратегії: а) в часі, б) між СОБ, в) між напрямами

діяльності, що забезпечує ефект синергізму, г) між видами стратегій:

корпоративною, конкурентними, функціональними, операційними.

Нехтуючи незначною специфікою, можна зробити висновок, що і

чинники, і обмеження, і критерії стратегічного вибору взаємопроникні і при

оцінці альтернативних стратегій становлять єдине ціле, направлене на

остаточний вибір такої стратегії, яка б у найвищій мірі відповідала б усім

трьом групам оціночних параметрів у їх єдності і, особливо,

найголовнішому з них - цілям підприємства.

Методи стратегічного вибору

При стратегічному виборі використовують ряд відомих методів,

зокрема: порівняння, факторного аналізу, розрахунково-конструктивний,

моделювання, матричні та інші. Особливого значення надають

евристичному прийому, що будується на інтуїції, великому досвіді

розробників та експертів. Та найбільш прийнятними і поширеними

методами стратегічного вибору є експертні методи особливо метод розробки

сценаріїв.

Експертні методи прийняття рішень у стратегічному виборі

передбачають врахування суб'єктивних суджень експертів про відповідність

кожної альтернативної стратегії параметрам стратегічного вибору, про

оптимальний варіант відбору та про майбутній стан підприємства в разі

реалізації обраної стратегії.

До найбільш поширених експертних методів відбору відносять

наступні:

Метод „мозкової атаки».

Метод „мозкової атаки" означає колективну творчу генерацію ідей. По

формі названий метод нагадує вільну дискусію експертів, які є фахівцями з

різних аспектів стратегічної діяльності: економісти, юристи, маркетологи,

менеджери, інженери, технологи, спеціалісти комерційної діяльності, з

управління персоналом тощо.

Дискусія повинна проходити без регламентування, невимушено,

виступи, репліки мають бути спонтанними, по ходу появи ідей, припущень в

результаті висловлювань колег.

Наслідком такої „мозкової атаки», має стати список, де всі пропозиції,

припущення, міркування структуруються, класифікуються за певними

параметрами, критеріями, обмеженнями та прогнозованими результатами.

Метод Дельфі.

3. Відповідність стратегії внутрішнім можливостям підприємства, його

сильним і слабким сторонам.

4. Загальна реалістичність виконання стратегії (чи можна її виконати0:

а) наявність необхідних ресурсів;

б) сумісність з внутрішньою організацією і культурою;

в) допустимість можливих наслідків тощо);

5. Узгодженість стратегії: а) в часі, б) між СОБ, в) між напрямами

діяльності, що забезпечує ефект синергізму, г) між видами стратегій:

корпоративною, конкурентними, функціональними, операційними.

Нехтуючи незначною специфікою, можна зробити висновок, що і

чинники, і обмеження, і критерії стратегічного вибору взаємопроникні і при

оцінці альтернативних стратегій становлять єдине ціле, направлене на

остаточний вибір такої стратегії, яка б у найвищій мірі відповідала б усім

трьом групам оціночних параметрів у їх єдності і, особливо,

найголовнішому з них - цілям підприємства.

Методи стратегічного вибору

При стратегічному виборі використовують ряд відомих методів,

зокрема: порівняння, факторного аналізу, розрахунково-конструктивний,

моделювання, матричні та інші. Особливого значення надають

евристичному прийому, що будується на інтуїції, великому досвіді

розробників та експертів. Та найбільш прийнятними і поширеними

методами стратегічного вибору є експертні методи особливо метод розробки

сценаріїв.

Експертні методи прийняття рішень у стратегічному виборі

передбачають врахування суб'єктивних суджень експертів про відповідність

кожної альтернативної стратегії параметрам стратегічного вибору, про

оптимальний варіант відбору та про майбутній стан підприємства в разі

реалізації обраної стратегії.

До найбільш поширених експертних методів відбору відносять

наступні:

Метод „мозкової атаки».

Метод „мозкової атаки" означає колективну творчу генерацію ідей. По

формі названий метод нагадує вільну дискусію експертів, які є фахівцями з

різних аспектів стратегічної діяльності: економісти, юристи, маркетологи,

менеджери, інженери, технологи, спеціалісти комерційної діяльності, з

управління персоналом тощо.

Дискусія повинна проходити без регламентування, невимушено,

виступи, репліки мають бути спонтанними, по ходу появи ідей, припущень в

результаті висловлювань колег.

Наслідком такої „мозкової атаки», має стати список, де всі пропозиції,

припущення, міркування структуруються, класифікуються за певними

параметрами, критеріями, обмеженнями та прогнозованими результатами.

Метод Дельфі.

Метод Дельфі полягає в анкетному опитуванні експертів щодо

ставлення до всіх параметрів вибору та до альтернативних стратегій.

Розробив метод математик Хельмер.

Анкети статистично опрацьовують, формують діапазон думок

експертів (від - до) щодо оптимальності вибору того чи іншого показника

анкети, тої чи іншої альтернативної стратегії. Після першого опитування

діапазон думок експертів, як правило, надто широкий. Тому метод Дельфі

передбачає проведення ще 3-4 опитувань, перед початком яких кожного

експерта знайомлять з результатами попереднього опитування. В ідеалі

опитування варто проводити до повного збігу думок експертів, а реально -

до отримання найвужчого діапазону суджень.

Метод складання сценаріїв.

Сценарій - це описання картини майбутнього у вигляді

взаємопов'язаних подій, правдоподібних передбачень і дій, які з певною

ймовірністю вказують на прогнозований стан підприємства.

Сценарій складається:

а) з характеристики дій, факторів і подій, які впливають на досягнення

цілей і прогнозованого стану підприємства;

б) описання їх можливих наслідків для підприємства.

Метод складання сценаріїв передбачає, що експерти, на основі

глибокого вивчення матеріалів про динаміку середовища підприємства,

складають, як правило, три прогнозні сценарії розвитку подій у кожному із

його середовищ: песимістичний, оптимістичний та найвірогідніший. А

потім, прогнозують майбутній стан підприємства за кожного сценарію

розвитку подій при реалізації кожної альтернативної стратегії і вибирають

найоптимальніший альтернативний варіант, який в найбільшій мірі

відповідає чинникам, обмеженням і критеріям відбору, особливо меті

підприємства.

4. Економічні альтернативи для сучасного підприємництва

Сучасний етап розвитку вітчизняного підприємництва характеризується

низкою проблем: невміння працювати на ринку, ідентифікувати потреби

споживачів та ідентифікувати ринок. Доцільним буде відзначити що все ж

таки існують певні альтернативи для українського підприємництва:

розробити короткострокову програму збільшення прибутку при

загальному зниженні витрат;

створення бізнес-культури і реструктуризація підприємства;

залучення нових інвестицій;

пошук нових маркетингових стратегій розвитку бізнесу;

впровадження жорсткого контролінгу;

прийняти рішення про вихід із бізнесу.

Під час економічної нестабільності для підприємства просто необхідним

є фінансове планування. Фінансове планування здійснюється на основі

Метод Дельфі полягає в анкетному опитуванні експертів щодо

ставлення до всіх параметрів вибору та до альтернативних стратегій.

Розробив метод математик Хельмер.

Анкети статистично опрацьовують, формують діапазон думок

експертів (від - до) щодо оптимальності вибору того чи іншого показника

анкети, тої чи іншої альтернативної стратегії. Після першого опитування

діапазон думок експертів, як правило, надто широкий. Тому метод Дельфі

передбачає проведення ще 3-4 опитувань, перед початком яких кожного

експерта знайомлять з результатами попереднього опитування. В ідеалі

опитування варто проводити до повного збігу думок експертів, а реально -

до отримання найвужчого діапазону суджень.

Метод складання сценаріїв.

Сценарій - це описання картини майбутнього у вигляді

взаємопов'язаних подій, правдоподібних передбачень і дій, які з певною

ймовірністю вказують на прогнозований стан підприємства.

Сценарій складається:

а) з характеристики дій, факторів і подій, які впливають на досягнення

цілей і прогнозованого стану підприємства;

б) описання їх можливих наслідків для підприємства.

Метод складання сценаріїв передбачає, що експерти, на основі

глибокого вивчення матеріалів про динаміку середовища підприємства,

складають, як правило, три прогнозні сценарії розвитку подій у кожному із

його середовищ: песимістичний, оптимістичний та найвірогідніший. А

потім, прогнозують майбутній стан підприємства за кожного сценарію

розвитку подій при реалізації кожної альтернативної стратегії і вибирають

найоптимальніший альтернативний варіант, який в найбільшій мірі

відповідає чинникам, обмеженням і критеріям відбору, особливо меті

підприємства.

4. Економічні альтернативи для сучасного підприємництва

Сучасний етап розвитку вітчизняного підприємництва характеризується

низкою проблем: невміння працювати на ринку, ідентифікувати потреби

споживачів та ідентифікувати ринок. Доцільним буде відзначити що все ж

таки існують певні альтернативи для українського підприємництва:

розробити короткострокову програму збільшення прибутку при

загальному зниженні витрат;

створення бізнес-культури і реструктуризація підприємства;

залучення нових інвестицій;

пошук нових маркетингових стратегій розвитку бізнесу;

впровадження жорсткого контролінгу;

прийняти рішення про вихід із бізнесу.

Під час економічної нестабільності для підприємства просто необхідним

є фінансове планування. Фінансове планування здійснюється на основі

аналізу інформації про фінанси підприємства, одержуваної з бухгалтерської,

статистичної і управлінської звітності.

Пріоритетним зараз для підприємства є планування витрат – визначення

можливості найекономнішого витрачання матеріальних, трудових та

грошових ресурсів. Зменшення витрат виробництва та обороту є важливим

фактором збільшення ефективності виробництва. Зниження собівартості за

рахунок економії сировини, матеріалів, палива, енергії та живої праці дає

змогу збільшити прибуток та рентабельність підприємств, створює реальні

можливості для самофінансування.

Однією з головних проблем сучасних підприємств є ліквідація

дебіторської заборгованості. В умовах фінансової кризи вирішення даної

проблеми не можливе без допомоги банків.

В умовах сучасної економіки комерційні банки стають важливим

елементом ринкової інфраструктури. Взаємовідносини підприємств і банків

тепер будуються з урахуванням взаємних інтересів і повинні приносити

користь обом сторонам. Вони виникають з приводу розрахунково-касового і

кредитного обслуговування підприємств, а також з появою нових послуг,

характерних для ринкової економіки.

Беручи до уваги гнучкі умови надання фінансування, просту схему

документообігу та комплексне обслуговування портфелю боргових

зобов'язань, факторинг є дуже цікавим та вигідним інструментом

фінансування підприємств.

Факторингові операції - торгово-комісійні операції, які проводяться з

метою прискорити отримання постачальником платежу. Підприємства-

постачальники уступають банку право вимоги платежу по платіжним

документам за надані товари, виконані послуги, роботи. Банк відразу

відшкодовує постачальнику частину суми, інша частина надходить на

рахунок постачальника після надходження коштів від покупців. За

здійснення такої операції банк стягує плату зі свого клієнта-постачальника.

Найперша перевага цього інструменту для самого банку - він контролює

платіжну систему боржників і управляє їх дебіторською заборгованістю з

використанням сучасних технологій ведення бізнесу.

Для підприємств - постачальників перевага факторингу буде полягати у

тому, що він дозволяє мінімізувати ризики, пов'язані з відстрочкою сплати за

надані послуги, зменшує необхідність залучення персоналу для отримання

сплати від покупця, а також дозволяє швидше отримати кошти за рахунок

дебіторської заборгованості і скерувати їх в обіг та на подальший розвиток

бізнесу.

У кризовий етап розвитку держави платоспроможність споживачів

значно зменшується, тому стратегія фінансового маркетингу повинна бути

ефективною. Кожен маркетинговий захід повинен бути спрямований чітко

на цільову аудиторію підприємства. На кризу потрібно дивитись не лише як

на загрозу, але й як на можливість.

аналізу інформації про фінанси підприємства, одержуваної з бухгалтерської,

статистичної і управлінської звітності.

Пріоритетним зараз для підприємства є планування витрат – визначення

можливості найекономнішого витрачання матеріальних, трудових та

грошових ресурсів. Зменшення витрат виробництва та обороту є важливим

фактором збільшення ефективності виробництва. Зниження собівартості за

рахунок економії сировини, матеріалів, палива, енергії та живої праці дає

змогу збільшити прибуток та рентабельність підприємств, створює реальні

можливості для самофінансування.

Однією з головних проблем сучасних підприємств є ліквідація

дебіторської заборгованості. В умовах фінансової кризи вирішення даної

проблеми не можливе без допомоги банків.

В умовах сучасної економіки комерційні банки стають важливим

елементом ринкової інфраструктури. Взаємовідносини підприємств і банків

тепер будуються з урахуванням взаємних інтересів і повинні приносити

користь обом сторонам. Вони виникають з приводу розрахунково-касового і

кредитного обслуговування підприємств, а також з появою нових послуг,

характерних для ринкової економіки.

Беручи до уваги гнучкі умови надання фінансування, просту схему

документообігу та комплексне обслуговування портфелю боргових

зобов'язань, факторинг є дуже цікавим та вигідним інструментом

фінансування підприємств.

Факторингові операції - торгово-комісійні операції, які проводяться з

метою прискорити отримання постачальником платежу. Підприємства-

постачальники уступають банку право вимоги платежу по платіжним

документам за надані товари, виконані послуги, роботи. Банк відразу

відшкодовує постачальнику частину суми, інша частина надходить на

рахунок постачальника після надходження коштів від покупців. За

здійснення такої операції банк стягує плату зі свого клієнта-постачальника.

Найперша перевага цього інструменту для самого банку - він контролює

платіжну систему боржників і управляє їх дебіторською заборгованістю з

використанням сучасних технологій ведення бізнесу.

Для підприємств - постачальників перевага факторингу буде полягати у

тому, що він дозволяє мінімізувати ризики, пов'язані з відстрочкою сплати за

надані послуги, зменшує необхідність залучення персоналу для отримання

сплати від покупця, а також дозволяє швидше отримати кошти за рахунок

дебіторської заборгованості і скерувати їх в обіг та на подальший розвиток

бізнесу.

У кризовий етап розвитку держави платоспроможність споживачів

значно зменшується, тому стратегія фінансового маркетингу повинна бути

ефективною. Кожен маркетинговий захід повинен бути спрямований чітко

на цільову аудиторію підприємства. На кризу потрібно дивитись не лише як

на загрозу, але й як на можливість.

У першу чергу є актуальним створення бізнес-культури. Необхідно

сформувати культуру, яка буде спроможна підтримувати процес

трансформації, певний рівень знань, мотивації, здібностей персоналу.

Важливим напрямом роботи є організація навчально-технологічних,

переддипломних практик студентів і працевлаштування молодих

спеціалістів.

Кожне підприємство розпоряджається трьома потоками фінансової

інформації: нормативною, плановою і фактичною. Однак, зовнішньому

користувачу доступні лише фактичні дані про фінансовий стан

підприємства. Ця обставина ускладнює задачу користувача з розрахунку

рівня ризиків, оскільки найбільш надійний спосіб оцінки рівня ризику, ніж

дистанції між плановими і фактичними даними, зовнішньому користувачу

недоступний.

Удосконаленню інформаційного забезпечення системи управління

фінансами сприяють досягнення в області комп'ютеризації. Персональні

ЕОМ вже широко застосовуються в інформаційних процесах як на самому

підприємстві, так і між підприємством та зовнішнім середовищем.

Комп’ютери значно підвищили обсяг інформації, скоротили час на її

передачу і підвищили її якість.

Сьогодні інформація перетворилась на один з основних ресурсів

зростання продуктивності праці, тому перед спеціалістом з інформаційних

технологій необхідно поставити складне завдання - налагодити обмін

інформаційними потоками з діючими на підприємстві автоматизованими

системами.

Використання франчайзингу для підприємств на основі кооперації є

доволі перспективним за умов, що склались у нашій країні.

Проте тільки використання у купі всіх вище зазначених способів

можуть вивести українські підприємства на новий етап розвитку і фінансової

стабільності.

ТЕМА 12. ДЕКОМПОНУВАННЯ КОРПОРАТИВНОЇ СТРАТЕГІЇ

ПІДПРИЄМСТВА

1. Особливості і основні етапи розробки стратегії підприємств.

2. Типові підходи до розроблення стратегій підприємства.

3. Способи розроблення стратегії.

4. Функції вищого керівництва підприємства при розробці стратегії.

5. Інформаційне забезпечення процесу розробки стратегії.

6. Поняття декомпонування стратегії підприємства.

7. Особливості декомпонування корпоративної стратегії підприємства.

8. Концепція підприємницьких стратегій.

9. Концепція організаційних стратегій підприємства.

10. Концепція виробничих стратегій.

11. Сучасні підходи до декомпонування корпоративної стратегії

підприємства.

1. Особливості і основні етапи розробки стратегії підприємств

У першу чергу є актуальним створення бізнес-культури. Необхідно

сформувати культуру, яка буде спроможна підтримувати процес

трансформації, певний рівень знань, мотивації, здібностей персоналу.

Важливим напрямом роботи є організація навчально-технологічних,

переддипломних практик студентів і працевлаштування молодих

спеціалістів.

Кожне підприємство розпоряджається трьома потоками фінансової

інформації: нормативною, плановою і фактичною. Однак, зовнішньому

користувачу доступні лише фактичні дані про фінансовий стан

підприємства. Ця обставина ускладнює задачу користувача з розрахунку

рівня ризиків, оскільки найбільш надійний спосіб оцінки рівня ризику, ніж

дистанції між плановими і фактичними даними, зовнішньому користувачу

недоступний.

Удосконаленню інформаційного забезпечення системи управління

фінансами сприяють досягнення в області комп'ютеризації. Персональні

ЕОМ вже широко застосовуються в інформаційних процесах як на самому

підприємстві, так і між підприємством та зовнішнім середовищем.

Комп’ютери значно підвищили обсяг інформації, скоротили час на її

передачу і підвищили її якість.

Сьогодні інформація перетворилась на один з основних ресурсів

зростання продуктивності праці, тому перед спеціалістом з інформаційних

технологій необхідно поставити складне завдання - налагодити обмін

інформаційними потоками з діючими на підприємстві автоматизованими

системами.

Використання франчайзингу для підприємств на основі кооперації є

доволі перспективним за умов, що склались у нашій країні.

Проте тільки використання у купі всіх вище зазначених способів

можуть вивести українські підприємства на новий етап розвитку і фінансової

стабільності.

ТЕМА 12. ДЕКОМПОНУВАННЯ КОРПОРАТИВНОЇ СТРАТЕГІЇ

ПІДПРИЄМСТВА

1. Особливості і основні етапи розробки стратегії підприємств.

2. Типові підходи до розроблення стратегій підприємства.

3. Способи розроблення стратегії.

4. Функції вищого керівництва підприємства при розробці стратегії.

5. Інформаційне забезпечення процесу розробки стратегії.

6. Поняття декомпонування стратегії підприємства.

7. Особливості декомпонування корпоративної стратегії підприємства.

8. Концепція підприємницьких стратегій.

9. Концепція організаційних стратегій підприємства.

10. Концепція виробничих стратегій.

11. Сучасні підходи до декомпонування корпоративної стратегії

підприємства.

1. Особливості і основні етапи розробки стратегії підприємств

Формування типової стратегії, як правило, відбувається у певній

послідовності відповідно до універсальних вимог щодо її змісту, який

повинен відповідати стратегічним цілям підприємства. А сама стратегія має

відповідати вимогам SMART-характеристик: Specific — точність і чіткість;

Measurable — кількісне вираження; Achieveable — досяжність; Related —

відповідність стратегічному баченню та інтересам виконавців; Time-bound

— часовий горизонт. За цими критеріями оцінюють відповідність стратегії

науковим стандартам, хоча спочатку SMART-вимоги відносили до цілей.

Певні розбіжності існують у порядку розроблення стратегії. Так, І.

Ансофф етапами цієї роботи вважає аналіз стану і перспектив підприємства,

оцінювання позиції у конкурентному середовищі і вибір стратеги; Ф. Котлер

— формування і декларування програми підприємства, визначення мети і

стратегічних цілей, формування напрямів і планів розвитку (корпоративного

портфеля стратегій), обґрунтування реалізації стратегії. Вітчизняний

дослідник В. Оберемчук виокремлює три етапи, які охоплюють складні і

своєрідні комплекси дій (рис. 12.1).

Рис 12.1. Етапи розроблення стратегії підприємства

За цим підходом етапи розроблення стратегії підприємства виокремлені

відповідно до рівнів управління ним (керівництво, функціональні підрозділи,

виробничі ділянки). Такий розподіл сприяє уникненню зайвої деталізації, що

ускладнює створення, сприйняття, а нерідко і реалізацію стратеги.

Складові процесу формування стратегії підприємства наведено на рис.

12.2. Суттєва особливість її полягає в наявності таких складових, як

філософія підприємства і стратегічне бачення.

Формування типової стратегії, як правило, відбувається у певній

послідовності відповідно до універсальних вимог щодо її змісту, який

повинен відповідати стратегічним цілям підприємства. А сама стратегія має

відповідати вимогам SMART-характеристик: Specific — точність і чіткість;

Measurable — кількісне вираження; Achieveable — досяжність; Related —

відповідність стратегічному баченню та інтересам виконавців; Time-bound

— часовий горизонт. За цими критеріями оцінюють відповідність стратегії

науковим стандартам, хоча спочатку SMART-вимоги відносили до цілей.

Певні розбіжності існують у порядку розроблення стратегії. Так, І.

Ансофф етапами цієї роботи вважає аналіз стану і перспектив підприємства,

оцінювання позиції у конкурентному середовищі і вибір стратеги; Ф. Котлер

— формування і декларування програми підприємства, визначення мети і

стратегічних цілей, формування напрямів і планів розвитку (корпоративного

портфеля стратегій), обґрунтування реалізації стратегії. Вітчизняний

дослідник В. Оберемчук виокремлює три етапи, які охоплюють складні і

своєрідні комплекси дій (рис. 12.1).

Рис 12.1. Етапи розроблення стратегії підприємства

За цим підходом етапи розроблення стратегії підприємства виокремлені

відповідно до рівнів управління ним (керівництво, функціональні підрозділи,

виробничі ділянки). Такий розподіл сприяє уникненню зайвої деталізації, що

ускладнює створення, сприйняття, а нерідко і реалізацію стратеги.

Складові процесу формування стратегії підприємства наведено на рис.

12.2. Суттєва особливість її полягає в наявності таких складових, як

філософія підприємства і стратегічне бачення.

Рис.12.2. Складові процесу формування стратегії підприємства

Кожен елемент (етап) цього процесу відіграє суттєву роль у

забезпеченні загального результату і має свою специфіку.

Суспільні потреби є першочерговою ланкою у будь-якій структурі або

системі, бо тільки внаслідок виникнення певної потреби в конкретному

товарі (послузі, виконанні робіт) виникає і конструктивна реакція на неї.

Потреба є першочерговим і надійним орієнтиром виробничої діяльності

підприємства.

Ресурси підприємства — засоби, що забезпечують ефективну і

стабільну його роботу. Ними є засоби виробництва, персонал, форми і

методи організації праці, маркетинговий потенціал, ноу-хау, запаси, цінності

тощо. Сукупне їх використання забезпечує виробництво продукції, послуг з

метою задоволення суспільних потреб.

Філософія підприємства — процес і результат пізнання й осмислення

суспільного призначення підприємства, що передбачають формулювання

відповідей на такі питання: для чого створене і функціонує підприємство;

наскільки суспільно важливою є його продукція і яка його соціальна роль; як

можна спрогнозувати його майбутнє з огляду на суспільні і

загальноцивілізаційні тенденції тощо.

Формулювання місії — визначення найзагальніших настанов, які

поєднують мету існування і принципи діяльності підприємства, надають

сенсу його діяльності, наповнюють старання людей певним змістом.

Вироблення стратегічного бачення — формування ідеальної картини

майбутнього (становища, якого можна досягти за сприятливих умов).

Визначення цілей — окреслення конкретних параметрів підприємства в

майбутньому. На цьому етапі відбувається конкретизація місії, що надає

чіткої спрямованості поведінці підприємства на певному часовому

проміжку.

Конкретизація, постановка поточних завдань — процес, який орієнтує

підрозділи, персонал на вирішення конкретних поточних завдань. Це

важливий мотиваційний чинник.

Рис.12.2. Складові процесу формування стратегії підприємства

Кожен елемент (етап) цього процесу відіграє суттєву роль у

забезпеченні загального результату і має свою специфіку.

Суспільні потреби є першочерговою ланкою у будь-якій структурі або

системі, бо тільки внаслідок виникнення певної потреби в конкретному

товарі (послузі, виконанні робіт) виникає і конструктивна реакція на неї.

Потреба є першочерговим і надійним орієнтиром виробничої діяльності

підприємства.

Ресурси підприємства — засоби, що забезпечують ефективну і

стабільну його роботу. Ними є засоби виробництва, персонал, форми і

методи організації праці, маркетинговий потенціал, ноу-хау, запаси, цінності

тощо. Сукупне їх використання забезпечує виробництво продукції, послуг з

метою задоволення суспільних потреб.

Філософія підприємства — процес і результат пізнання й осмислення

суспільного призначення підприємства, що передбачають формулювання

відповідей на такі питання: для чого створене і функціонує підприємство;

наскільки суспільно важливою є його продукція і яка його соціальна роль; як

можна спрогнозувати його майбутнє з огляду на суспільні і

загальноцивілізаційні тенденції тощо.

Формулювання місії — визначення найзагальніших настанов, які

поєднують мету існування і принципи діяльності підприємства, надають

сенсу його діяльності, наповнюють старання людей певним змістом.

Вироблення стратегічного бачення — формування ідеальної картини

майбутнього (становища, якого можна досягти за сприятливих умов).

Визначення цілей — окреслення конкретних параметрів підприємства в

майбутньому. На цьому етапі відбувається конкретизація місії, що надає

чіткої спрямованості поведінці підприємства на певному часовому

проміжку.

Конкретизація, постановка поточних завдань — процес, який орієнтує

підрозділи, персонал на вирішення конкретних поточних завдань. Це

важливий мотиваційний чинник.

Оцінювання зовнішнього середовища — стратегічний аналіз

макросередовища і безпосереднього інституційного оточення підприємства,

конкретні особливості якого можуть сприяти його успішній діяльності або

ускладнювати чи й унеможливлювати її.

Аналіз макросередовища передбачає з’ясування його демографічних,

економічних, соціальних, правових, політичних, національних і культурних

параметрів, які впливають на діяльність суб’єктів господарювання і

конкретного підприємства зокрема. Елементами безпосереднього оточення є

постачальники, покупці, конкуренти, ринок робочої сили тощо.

Аналіз внутрішнього середовища — вивчення чинників організації як

соціотехнічної системи, які визначають потенціал і конкурентоспроможність

підприємства. Його результати дають змогу побачити можливості,

насамперед потенціал, на який може розраховувати фірма в конкурентній

боротьбі в процесі досягнення своїх цілей; краще усвідомити цілі

організації; сформулювати місію. При цьому важливо пам’ятати, що

підприємство не лише виробляє продукцію для зовнішньої сфери (ринку), а

й забезпечує різноманітні умови для життєдіяльності і розвитку своїх

працівників, надаючи їм роботу, можливість участі у прибутках,

забезпечуючи їх соціальними гарантіями тощо.

Внутрішнє середовище аналізують за такими напрямами:

кадри фірми, їх потенціал, кваліфікація, інтереси тощо;

організація управління підприємством і його підрозділами;

організація

виробництва

(організаційні,

операційні,

техніко-

технологічні характеристики, наукові дослідження і розробки);

фінансовий стан підприємства;

рівень маркетингової культури, ефективність маркетингових програм і

заходів;

організаційна культура.

Оцінювання зовнішньої сфери й аналіз внутрішнього середовища

утворюють суть методу SWOT-аналізу, завдяки якому з’ясовують сильні

(STRENGTH), слабкі (WEAKNESS) сторони підприємства, можливості

(OPPORTUNITIES) і загрози (THREATS) його функціонуванню, а також

взаємозв’язки між ними, які в майбутньому можуть бути використані для

формулювання стратегії підприємства. Однак при цьому слід пам’ятати, що

можливості і загрози можуть за певних обставин бути нереалізованими.

Стратегічний аналіз — комплексне дослідження ресурсів і засобів,

завдяки використанню яких фірма досягатиме цілей в конкурентному

середовищі. Така робота потребує стратегічного мислення, уміння бачити

перспективу, критично оцінювати шанси, що є передумовою формування

реалістичних висновків про потенціал підприємства, доцільність і

можливості його оптимізації.

Розроблення стратегічних альтернатив — формування варіантів

стратегії на випадок відчутної зміни особливостей макро- і мікросередовищ

підприємства. Альтернативність відіграє неабияку роль у підприємницькій

практиці в процесі прийняття рішень, оскільки підприємство і його оточення

Оцінювання зовнішнього середовища — стратегічний аналіз

макросередовища і безпосереднього інституційного оточення підприємства,

конкретні особливості якого можуть сприяти його успішній діяльності або

ускладнювати чи й унеможливлювати її.

Аналіз макросередовища передбачає з’ясування його демографічних,

економічних, соціальних, правових, політичних, національних і культурних

параметрів, які впливають на діяльність суб’єктів господарювання і

конкретного підприємства зокрема. Елементами безпосереднього оточення є

постачальники, покупці, конкуренти, ринок робочої сили тощо.

Аналіз внутрішнього середовища — вивчення чинників організації як

соціотехнічної системи, які визначають потенціал і конкурентоспроможність

підприємства. Його результати дають змогу побачити можливості,

насамперед потенціал, на який може розраховувати фірма в конкурентній

боротьбі в процесі досягнення своїх цілей; краще усвідомити цілі

організації; сформулювати місію. При цьому важливо пам’ятати, що

підприємство не лише виробляє продукцію для зовнішньої сфери (ринку), а

й забезпечує різноманітні умови для життєдіяльності і розвитку своїх

працівників, надаючи їм роботу, можливість участі у прибутках,

забезпечуючи їх соціальними гарантіями тощо.

Внутрішнє середовище аналізують за такими напрямами:

кадри фірми, їх потенціал, кваліфікація, інтереси тощо;

організація управління підприємством і його підрозділами;

організація

виробництва

(організаційні,

операційні,

техніко-

технологічні характеристики, наукові дослідження і розробки);

фінансовий стан підприємства;

рівень маркетингової культури, ефективність маркетингових програм і

заходів;

організаційна культура.

Оцінювання зовнішньої сфери й аналіз внутрішнього середовища

утворюють суть методу SWOT-аналізу, завдяки якому з’ясовують сильні

(STRENGTH), слабкі (WEAKNESS) сторони підприємства, можливості

(OPPORTUNITIES) і загрози (THREATS) його функціонуванню, а також

взаємозв’язки між ними, які в майбутньому можуть бути використані для

формулювання стратегії підприємства. Однак при цьому слід пам’ятати, що

можливості і загрози можуть за певних обставин бути нереалізованими.

Стратегічний аналіз — комплексне дослідження ресурсів і засобів,

завдяки використанню яких фірма досягатиме цілей в конкурентному

середовищі. Така робота потребує стратегічного мислення, уміння бачити

перспективу, критично оцінювати шанси, що є передумовою формування

реалістичних висновків про потенціал підприємства, доцільність і

можливості його оптимізації.

Розроблення стратегічних альтернатив — формування варіантів

стратегії на випадок відчутної зміни особливостей макро- і мікросередовищ

підприємства. Альтернативність відіграє неабияку роль у підприємницькій

практиці в процесі прийняття рішень, оскільки підприємство і його оточення

є динамічними системами, яким притаманні мінливість, непередбачуваність,

стихійність. Тому підприємство повинне не тільки дбати про стабільний

прогрес, але й бути гнучкою, здатною до маневру, зміни орієнтирів,

напрямів своєї діяльності структурою.

Вибір стратегії — надання переваги одному або одночасно кільком

варіантам стратегічного розвитку підприємства. Вироблення стратегії

справедливо вважається серцевиною стратегічного управління, однак

підприємству часто доводиться обирати найоптимальніший її варіант. Тому

вибір стратегії є особливо важливим і складним етапом. Адже від вибору

конкретної стратегії діяльності залежать успішне або проблематичне

існування бізнесу.

Наведені на рис. 12.2 етапи розроблення стратегії підприємства слід

доповнити заходами (організаційне, методичне, ресурсне, інформаційне

забезпечення та проектування системи управління стратегічними змінами),

покликаними забезпечити успішну реалізацію стратегії — здійснення

стратегічних змін на підприємстві, завдяки яким воно набуває здатності

досягати своїх стратегічних цілей і неухильно досягає їх.

Нерідко підприємство виявляє свою неспроможність реалізувати обрану

стратегію, що може бути наслідком неефективного аналізу внутрішнього і

зовнішнього середовищ, неправильних оцінок його результатів, невміння

менеджменту використати наявний потенціал і ресурси. Особливо це

стосується використання людського потенціалу. Тому, крім можливостей,

потрібні і вміння їх реалізувати.

Не менш важливими є й оцінювання та контролювання реалізації

стратегії — використання процедур економічного вимірювання з метою

перевірки відповідності досягнутих результатів передбаченим стратегією

підприємства і відповідними його планами. Ці процедури забезпечують

стійкий зворотний зв’язок між процесом досягнення цілей і цілями

підприємства.

Будь-який контроль пов’язаний з виконанням таких завдань:

визначення об’єктів і показників перевірки;

оцінювання стану контрольованого об’єкта відповідно до прийнятих

стандартів, нормативів або інших еталонних показників;

з’ясування причин відхилень;

здійснення коригування.

Загалом стратегічний контроль спрямований на з’ясування того, якою

мірою реалізація стратегії сприяє досягненню цілей підприємства. Це

принципов