Действие 2

Добрым словом и револьвером вы можете
добиться гораздо большего, чем одним только словом.
Аль Капоне

Если, несмотря на все провокации руководства, персонал продолжает работать, демонстрируя преданность организации и корпоративной культуре, значит, настало время всерьез задуматься о более жестких методах воздействия. О финансовой и нефинансовой мотивации.

За текущий год было проведено несколько исследований, определяющих основные факторы, влияющие на выбор работы и на поддержание стремления к получению лучших результатов. В тройку приоритетов и в этом, и предыдущих годах попадает потребность в материальном стимулировании, в реальном денежном вознаграждении за собственные достижения в общем результате.

Для объяснения этой установки среди работников необходимо напомнить несколько очевидных постулатов:

Заработная плата продавцов в среднем на рынке не является высокой и очень привлекательной (мы не берем во внимание бюджетную сферу; переселенцев из неблагополучных регионов; специалистов, стоящих на бирже труда и студентов, заинтересованных в сезонной работе).

Мало, кто из работающих продавцом, признается, что мечтал об этом с детства. Скорее всего, за плечами этих людей стоит высшее (оконченное или нет) образование, мечты о «светлом офисе, секретаре и необременительном интеллектуальном труде в модной индустрии». Большинство приходит в бизнес с разочарованием или чувством неудовлетворенности, потому остро нуждаются в материальной компенсации утраченных иллюзий.

Продавцы редко имеют отношение к распределению прибыли. Поэтому получение процента от нее дает ощущение принадлежности к общему делу и приучает серьезно относиться к коллективу (смена, рабочая группа, бригада и т. п.).

Средний возраст большинства продавцов приходится на интервал с 20 до 30 лет. Это период, в котором человек параллельно решает задачи своей личной и профессиональной жизни, стремиться к скорым, значительным результатам и не умеет адекватно оценивать возможности, планы, ограничения и риски. А все это постоянно требует инвестиций.

Поэтому руководителю придется признаться, что его сотрудники работают не для того, чтобы доставить удовольствие своему шефу. Не затем, чтобы весело (вопрос спорный) провести время или прожить день вдали от своих друзей, родных, близких. Их основная цель – получить определенную сумму для поддержания определенного уровня жизни. Поэтому любое материальное вознаграждение (беспроцентный кредит на улучшение бытовых условий, на образование, помощь в кризисной ситуации, а также подарки, обладающие реальной ценностью) повышает лояльность персонала.

Говоря о различных формах финансовой мотивации, невозможно не затронуть проблему наказаний и штрафования. Тема более привлекательная! Не так ли, господа руководители?

Сразу необходимо договориться, что по одной лишь карательной системе воздействовать на персонал не удастся. Дело в том, что в этом случае формируется стремление избежать неудачи, приводящее к потере активности и угасанию деятельности. Помимо этого, внимание исполнителей сосредоточивается на ошибочных сторонах процесса, на накоплении негативного опыта и на закреплении нерезультативного поведения.

Это напоминает историю о знакомой многим со школьной скамьи «работе над ошибками». После написания контрольного диктанта, учительница обращает внимание класса на то, что шестеро учеников написали слово «корова» через «а». А после повторного диктанта в этом слове сделали ошибку уже 12 человек.

Безусловно, в каждой организации должно быть понимание того, что делать ни в коем случае нельзя, и к каким последствиям может привести непослушание или безответственность. Желательно эти правила вносить в должностную инструкцию или трудовое соглашение. Несоблюдение законов можно считать достаточным основанием для увольнения или применения штрафных санкций. Создание изощренных способов наказания в режиме on - line активизирует творческий потенциал персонала в умении скрывать «преступления» и находить причины для объяснения нерезультативности собственных усилий. Наказание во взрослом возрасте должно напоминать форму компенсации ущерба, а не принцип обучения. Хотя можно попробовать вернуться к практике «ставить в угол» или «лишать сладкого».

Сумма наказания за нарушение (должностной инструкции, трудового распорядка, этического кодекса и т. д.) не должна превышать 30% от получаемого вознаграждения. Если организации нанесен серьезный материальный ущерб (созданы предпосылки ущерба для репутации компании), размер штрафа определяется индивидуально. Выплаты производятся частями. Важно помнить, если сложилась подобная ситуация, виновника ставят перед фактом финансовой потери в момент выплаты заработной платы, а не в процессе указания на ошибки. В противном случае, когда стало известно, что зарплата уже пострадала, как заставить нарушителя работать хорошо оставшийся период?

Способом организации стихийного саботажа, постоянно пустующих позиций и недовольного, неэффективного персонала является система вознаграждения. Система считается полной, если уровень зарплаты не выдерживает конкуренции на рынке труда; прописаны причины для выплаты штрафов и отсутствуют критерии премий и материального поощрения; работники имеют смутное представление о собственных правах и обязанностях; сумма зарплаты не зависит от конечного результата деятельности организации в целом; рост благосостояния фирмы не влияет на финансовое благополучие работников.

Дата публикации на сайте: 24 августа 2005г.

обсудить в форуме