Причины сопротивления организационным изменениям - раздел Образование, Раздел 1. Лидерские компетенции Преобразования Воспринимаются Работниками Неоднозначно, Иногда С Пониманием,...
Преобразования воспринимаются работниками неоднозначно, иногда с пониманием, иногда — с безразличием, но чаще всего — в штыки. И это не случайно, ведь большинство людей по природе — консерваторы, ничего не желающие менять в себе и своем окружении. Мотивация принять изменения — надежда на улучшение своего положения.
Любая организация объединяет отдельных людей, группы, коалиции, имеющие собственные интересы, часто противоречащие друг другу, поэтому борьба за их реализацию — ее естественное свойство. Причем в период неопределенности ситуации она обостряется, так как возникает возможность сдвига равновесия власти.
Основной формой борьбы является сопротивление организационным изменениям, возникающее потому что людям требуется время для оценки связанных с ними выгод, с которым нужно не бороться, а предотвращать его появление.
Сила сопротивления, обычно зависит от следующих обстоятельств:
— радикальности, степени разрушения сложившихся устоев, традиций, привычек, принципов и норм деятельности, характера и масштабов угрозы;
- обоснованности, понимания необходимости преобразований, причастности к ним;
- скорости и интенсивности их процесса;
- доверия к инициаторам и руководителям;
- последствий для персонала, наличия удачного или неудачного опыта аналогичных действий;
- стабильности коммерческих результатов;
- организационной закостенелости, рутины;
- уровня квалификации персонала;
- морально-психологического климата.
Сопротивление бывает активным и пассивным.
Формы пассивного сопротивления:
- настойчивые публичные высказывания, опасения по поводу новых идей, благоприятного исхода преобразований, их критиканство;
- отрицание необходимости перемен вообще;
- затягивание под различными предлогами принятия соответствующих решений и начала активных действий;
- сокрытие или игнорирование информации о пользе изменений;
- отказ или формальное использование новых методов работы;
- нежелание обучать им других и уклонение от повышения собственной квалификации;
- ограничение деятельности инициаторов;
- интриги, направленные на раскол коллектива.
Активное сопротивление может заключаться в следующих действиях:
- в выдаче недостоверной информации;
- увязке начала работы по-новому с теми или иными условиями;
- постановке неясных целей, выдаче намеренно ошибочных, туманных распоряжений;
- внедрении дестимулирующей модели вознаграждения участников;
- изоляции сторонников преобразований,
- нарушении инструкций, открытом сопротивлении, саботаже;
- отвлечении ресурсов на другие цели, их распылении;
- искусственном создании обстановки неразберихи, суеты;
- интригах, направленных на раскол коллектива.
Сопротивление преобразованиям (причем не только отдельных людей, но и организации в целом) не случайно. Его общими причинами являются:
1) инерционность, стремление к функционированию в привычном режиме (главный тормоз изменений), стабильности, чему подчинены все элементы механизма управления, правила, стандарты и пр.;
2) взаимосвязанность всех субъектов организации, сдерживающая процесс изменений;
3) психологическое неприятие перемен, основные мотивы, которые можно объединить в несколько групп:
а) экономические связаны с боязнью высоких затрат (времени и средств) на проведение преобразований;
б) политические состоят в нежелании изменить сложившуюся расстановку сил, ставить под удар судьбу неформальной организации и пр.
Наряду с сопротивлением часто встречается и поддержка перемен, т.к. при поступлении дополнительной информации сторонники старого могут превратиться в активных поборников нового.
Инициаторы должны уметь определять степень этой поддержи, усиливать ее, идя на компромиссы с людьми по частным вопросам, создавать альянсы с теми или иными коалициями, искать в них «точки опоры» для борьбы с сопротивляющимися;
в) организационные мотивы коренятся в:
- боязни ослабления отдельных элементов самой организации в целом, потери управляемости ею;
- неудобствах, связанных с работой по-новому;
- противоречии новых механизмов традиционным методам работы;
- отсутствии достаточной мотивированности;
г) личностные мотивы обусловлены психологическими особенностями людей:
- привычкой к старому (человеку вообще не нравится, когда нарушается обычный ход событий), страхом перед новым, неизведанным;
- ощущением своей некомпетентности, неверием в собственные силы, способность освоить новые виды деятельности, что проявляется в условиях перехода на модель инклюзивного образования;
- осознанием угрозы будущей карьере, должности, личной власти, статусу, положению в организации, уважению руководства и коллег;
- нежеланием преодолевать трудности, брать на себя дополнительные обязанности, самостоятельно работать;
д) социальные мотивы сопротивления характерны не только для отдельных членов организации или их групп, но и всего коллектива в целом. Здесь можно назвать:
- стремление к социальной стабильности, отсутствие убежденности в необходимости преобразований;
- слабую информированность о целях, ожидаемых выгодах и возможных потерях;
- недовольство методами осуществления, навязанностью, внезапностью;
- недоверие инициаторам перемен, уверенность, что последние происходят исключительно в интересах руководства;
- угрозу разрушения существующей организационной культуры, ценностей, формирования неблагоприятного морально-психологического климата;
- желание сохранить «старые добрые» порядки и традиции. Сопротивление усиливает:
- наличие дорогостоящего оборудования;
- отсутствие конкуренции, свободы творчества;
- самомнение, самодовольство людей;
- невозможность применить силы в другом месте.
Сопротивление приводит к организационному застою, запаздыванию изменений и осуществлению их в ситуации цейтнота, создает стремление к пересмотру их результатов, сведению на нет.
Положение осложняется тем, что большинство организационных механизмов предназначены для управления в условиях стабильного развития, а не динамичных переходных состояний.
Полностью преодолеть сопротивление людей преобразованиям нельзя, но путем целенаправленного управления его можно в значительной мере их ослабить. Это предполагает, во-первых, создание необходимых организационных условий осуществления изменений, в частности:
- всестороннего обоснования потребности в преобразованиях и анализа их последствий для людей, внутренних отношений;
- создания новых норм и ценностей;
- обеспечения обстановки терпимости к возможным в любом деле неудачам, избавляющей от боязни ошибок, риска, сковывающей активность;
- широкого информирования персонала обо всем, что происходит в организации, вовлечения в дискуссии, критику;
- выявления субъектов (индивидов и групп), которые могут оказать сопротивление, или на которых можно опереться.
Во-вторых, формирование заинтересованности в преобразованиях, обеспечение условий поддержки перемен основными «центрами силы» и широкими массами требуют:
- создания новой системы мотивации активистов и участников преобразований, обеспечивающей справедливое вознаграждение достигнутых успехов, и позволяющей извлекать из перемен личную выгоду;
- предоставления им необходимых гарантий;
- формирования благоприятного морально-психологического климата;
- заключения соглашений с наиболее влиятельными группировками и отдельными лицами для привлечения их к процессу изменений, особенно если они в результате много теряют.
Для того, чтобы разобраться кто есть кто и выработать соответствующую стратегию, необходимо произвести:
- описание сложившегося и желательного соотношения сил;
- ранжирование сил по величине и характеру воздействия;
- выявление полюсов поддержки и сопротивления, на которые можно оказать влияние, на которые повлиять нельзя или можно в минимальной степени, их описание и идентификация;
- выбор оптимальных подходов к управлению данными силами.
В-третьих, активные действия в процессе проведения преобразований предполагают:
- привлечение людей к участию в них, что снижает сопротивление;
- скрытое (путем манипулирования) или явное принуждение (в том числе с помощью административных мер) несговорчивых, если по-другому добиться их участия в преобразованиях невозможно (но сопротивление переменам часто бывает просто сигналом о неблагополучии, а не о том, что нужно что-то или кого-то подавлять);
- компенсацию в той или иной форме потерь от преобразований;
- повседневную помощь и поддержку со стороны руководства;
- обучение, консультирование экспертами;
- проведение изменений прежде всего в нейтральных областях;
- закрепление результатов преобразований в новой организационной структуре и управленческих механизмах.
Предпосылки преодоления сопротивления изменениям:
1) знание причин соответствующего поведения людей;
2) достаточная власть руководителя;
3) достижение всеобщего понимания необходимости перемен;
4) поддержка изменений лидерами;
5) предоставления людям широкой информации об изменениях;
6) предоставление группе информации о ней самой.
На выбор средств борьбы с сопротивлением влияют такие обстоятельства, как его степень и вид, сила инициатора преобразований или руководителя; риск последствий.
Обычно на низовых уровнях организации, где участники теряют меньше, преобразования протекают значительно легче, чем на верхних, но везде поддерживаются только те шаги по обновлению, которые приносят реальную пользу.
Изменения воспринимаются лучше, когда они понятны, не навязаны извне, являются результатом безличных принципов, а не приказа, проводятся в стабильной ситуации, заранее планируются, проводятся с участием всех заинтересованных лиц, ибо люди поддерживают то, что помогают создавать.
Все темы данного раздела:
Характеристика лидерских компетенций.
Лидерские качества в той или иной степени присущи практически всем. Для начала педагогу инклюзивного образования необходимо понять, что такое лидерство, какие модели лидерства существуют, какие чер
Компетенции выявления потребности.
Что общего между контролем, регламентацией, аналитикой, и осмыслением?
Есть две общие особенности:
1. И тем и другим невозможно заниматься, если вы находитесь в активном движении,
Увидеть общую картину.
В современном мире, чтобы преуспеть, лидеру необходимо научиться увидеть событие в целом. Практически любое событие должно подталкивать к пересмотру стратегии, причем как в работе, так и в частной
Тренировка навыка стратегического мышления начинается с работы с информацией.
Исходно человек воспринимает информацию: (читает, слушает, видит), далее происходит осмысление. Основное отличие данного типа лидера состоит в умении структурировать информацию. В процессе восприят
Умение контролировать себя и других.
Сильный лидер должен уметь грамотно планировать, однако не менее важно осуществление контроля. Контроль – непростая функция, в которой часто допускают много ошибок. Приведем соответствующие им прав
Умение делегировать ответственность.
Лидеры успешных ОУ часто делегируют принятие решений своим подчиненным или членам команды. Что является необходимым условием эффективности: это дает возможность сотрудникам на всех уровнях быстро м
Предлагаем соответствующие упражнения.
Упражнение 1. Мониторинг времени. В течение месяца выберите 4 дня и проделайте работу по учету времени. (по табл.4).
Таблица 4.
№
Матрица Эйзенхауэра.
Время
Действия
№ пп
Важно
Неважно
Срочно
Не срочно
Желание достигнуть цели.
Многие люди ставят себе определенные цели , но через некоторое время выясняется, что результата нет. В чем причина? Как вы уже узнали из предыдущих глав, ошибки могут быть при неправильной постанов
Компетенции реализации целей.
Умение предвидеть перемены, или шестое чувство.
Живя в современном обществе, все мы вступаем друг с другом в «рыночные отношения». Преуспевают же в них те, кто способен интуитивно угадать
Владеть той темой, в сфере которой вы хотите отстаивать свои идеи.
4. Управлять фокусом внимания. Важно понимать, что если вы хотите отстоять свои идеи перед каким – то заинтересованным лицом, то должны ясно понимать, какие аргументы покажутся име
Умение увидеть всю картину.
Распределение времени:
1. Рациональная трата своего времени для выполнения тех видов деятельности, которые приближают вас к достижению своих целей.
2. Процесс оценки и планировани
Аудит управления временем.
Необходимо разработать секторную диаграмму перспективного и текущего распределения времени.
Категории, связанные с целями:
Рост и совершенствование.
Еженедельный аудит своего времени.
Тщательно изучайте и фиксируйте время, которое вы тратите на каждое дело, в течение одной недели. Это упражнение позволит вам получить своего рода свидетельство: на что действительно уходит ваше вр
Распределяйте свое время, чтобы добиться того стиля жизни, который вам нравится.
1. Воспользуйтесь диаграммой вроде той, которая приведена ниже. В начале каждого ряда укажите день недели. Вверху в столбцах перечислите основные категории, связанные с вашими целями, на которые вы
Инструмент планирования, применяемый для распределения времени.
Неделя
Категория на основе цели
В каком случае можно считать, что успех достигнут? Как я могу узнать, что цель успешно достигнута?
Т
Распределение времени.
Фактическое распределение времени %
Целевое распределение времени %
Административные задачи
Распределение времени блоками.
В самом простом изложении, использование рабочего времени блоками – это интегративный процесс, который поможет вам разработать график достижения желательных для вас целей.
Разработ
Контрольный список для оценки вашего графика
Всегда
Часто
Иногда
Никогда
Можете ли вы численно измерить прогресс в ходе достижения целей?
Делегирование полномочий.
Последовательность разработки рабочей схемы.
- Разработайте списки обязательных дел с включением туда оценок времени.
- В графике укажите важнейшие виды работ или виды деятельност
Результативное делегирование задач.
1. Выберите задачи, которые следует делегировать. Помимо задач, которые не соответствуют основным видам вашей деятельности, рассмотрите работы, которые другие люди, возможно, сделают лучше, чем вы.
Действия в условиях неблагоприятной рабочей среды.
Распределение времени в рабочей атмосфере, для которой характерно прерывание занятий. Целью должно быть улучшение. Каждый раз, когда вы чуть лучше управляете вашим временем, вы приближаетесь к одно
Выработка стойкой привычки управления временем.
Осуществляйте скрининг звонков, используя для этого определитель номера звонящего или голосовую почту.
Если возможно, переадресуйте звонок на своего коллегу.
Ваш телефонный разгов
Понятие команды, ее основные признаки.
Достигая единой цели педагоги, тьюторы, родители образуют команду, т.е. такую общность людей, для которой характерны следующие особенности:
1. В команде преобладает бодрое и жизнерадостное
Характеристики команды.
Команда характеризуется признаками:
1. Ограниченное число людей.
2. Общая цель.
3. Мотивация на результат.
4. Четкое распределение функций и рабочих заданий (но
Этапы становления команды.
1 этап: Разобщенная группа.
Контакты между членами группы ограничены, т.е. каждый сам за себя, интересуется только своими прямыми должностными обязанностями или узкопрофес
Диагностика сплоченности команды.
В состав базовых признаков реальной команды входят:
1. Сравнительно небольшое число ее членов, для которых принципиально возможно без особых затруднений оперативно согласовывать действия,
Укрепляйте отношения.
1. Способствуйте взаимному сближению.
2. Заботьтесь об эргономике труда, т.е. обустраивайте рабочие места, зоны общего пользования и отдыха, тем более для детей – инвалидов.
3. На
Активизация личностного потенциала при работе в команде.
1. Опыт формулирования проблем – ясного описания того, что есть и того, что можно получить; объяснения того, что именно требует перемен.
1.1. Какую из существенных проблем помогли сформули
Общая характеристика организационных изменений.
Целями организационных преобразований могут быть:
- защита прав участников;
- изменение основных направлений деятельности;
- изменение масштабов организации, повышение ги
Этапы организационных преобразований
В основе теории преобразований лежит концепция поэтапного изменения организационной парадигмы — психологического образа учреждения, в связи с новой целью, существующего в сознании ее участн
Адаптивность в условиях изменений.
Адаптивность – это умение эффективно реагировать на любые изменения в образовательной среде, и адаптироваться необходимо, особенно будучи лидером по параметрам:
Ча
Развитие адаптивности.
Для тренировки когнитивной гибкости проводятся наблюдения и упражнения:
1. Будьте любопытны.
2. Примите различия. «Другой» не значит правильный или неправильный:
Реакция на изменения.
Описаны 4 реакции на изменения
1. Консерваторы. Они стремятся в основном избегать изменений. Они чувствуют, что знакомое и привычное может уйти и это приводит их в беспоко
Модель поведения лидеров в период изменений
Высокая
Контроль над ситуацией
Консерватор
Взаимное доверие
Ученый
Подчинение неизбежному
Пораженец
Манипуляция событ
Формирование стойкости к переменам
Успешные руководители проектов и педагоги принимают изменения и адаптируются к ним. Если вы понимаете, чувствуется дискомфорт при принятии перемен, можно повысить свою стойкость, со
Ученые выделили основные идеи, способствующие развитию большей стойкости.
1. Определите свои сильные стороны, на которые вы можете опереться и использовать. Попробуйте составить список сильных сторон и затем спросите себя: «Какое еще место в ОУ я мог бы занять? Какие еще
Понимание цели.
Четкое понимание цели позволяет смотреть на происходящее шире, отчетливее видеть препятствия. Случалось ли такое? Что вы были полностью поглощены значимым для себя занятием, время пролетало незамет
Выявите свое понимание цели.
Каков идеал, к которому вы стремитесь? К какому будущему вы хотели бы прийти?
На каком этапе вы находитесь сейчас?
Как это текущее состояние соотносится с тем идеалом, которого вы
Самоопределение.
Предлагаем несколько идей и вопросов, над которыми следует подумать, если хотите укрепиться в правильном самоопределении:
1. Разработайте свой персональный логотип. Вы можете придумать его
Личные и профессиональные связи.
Постарайтесь с помощью приведенного ниже упражнения построить или по новому оценить свои личные и профессиональные связи.
1. Составьте список людей, которые могут помочь вам в нелегкие вре
Осмысление.
Уделяя время тщательному осмыслению, вы развиваете свое самосознание, что благоприятно сказывается на вашей стойкости как в профессиональной, так и в личной областях. Часто вписать процесс осмыслен
Журнал размышлений.
1. Событие или испытание. Опишите произошедшее максимально объективно. Не используйте оценочные суждения. Придерживайтесь фактов. Что произошло? Кто в этом участвовал? Когда и где это случилось?
Умение переключаться.
Определите навыки, которые у вас есть и которые вы используете на работе, дома и в своем круге общения. Где еще они могут быть задействованы? Займитесь общественной, волонтерской деятельностью, что
Тактика чувств.
Те, кто использует эту тактику, способны обучаться, потому что могут справиться с тревогами и неуверенностью, с которыми связано решение сложных задач. Они знают, как их эмоции влияют на то, что он
Тактика действий.
Те, кто используют эту тактику, обучаются действию. Они противостоят проблемам на практике в реальном времени и разбираются с ними, продолжая двигаться дальше.
Достоинства:
Тактика привлечения других.
Те, кто использует тактику привлечения других, ищут советов, примеров, поддержки или инструкций от людей, которые сталкивались с такими же сходными ситуациями, или учатся, как нужно действовать, на
Тактика мышления.
Те, кто использует эту тактику, сами решают проблемы. Они вспоминают ситуацию из прошлого, сходные с нынешней или контрастирующие с ней. Они предполагают, каким должно быть дальнейшее развитие собы
Тактика чувств
Вспомните время, когда вы успешно обучались новому, даже если были не слишком уверены в своих силах. Что вы делали?
Вспомните время, когда упускали возможность научиться чему – то, потому
Тактика привлечения других.
Найдите кого – то, кто сможет давать вам отзывы в проблемной сфере вашей жизни.
Выберите себе образец для подражания, человека (обладающего важным для вас навыком), поговорите с ним или пр
Тактика мышления.
Ищите примеры из собственного опыта в сходных ситуациях.
Ведите дневник, чтобы можно было отслеживать прогресс освоения новых умений.
Представьте, какой эта ситуация станет в буду
Оцените, насколько представлены в создании новой образовательной среды факторы стресса.
1. Неопределенность. Основная проблема состоит в том, чтобы быть впереди, однако едва ли существует четкий, заранее определенный путь, по которому педагог должен идти, и решения приходится принимат
Идентификация заинтересованных лиц
Для определения в проекте всех заинтересованных лиц, рассмотрите приведенное в таблице 14:
Таблица 14.
На какие функции или на каких людей могут повлиять результаты
Формулировка целей проекта
При определении цели проекта можно воспользоваться абревиатурой SMART, которая расшифровывается следующим образом:
- конкретность (specific);
-возможность измерения результатов в
Формирование команды.
1. Составьте список всех людей, которые вошли в состав команды.
2. Перечислите все навыки и умения, необходимые для выполнения проекта.
3. Переговорите с каждым членом команды, чт
Составление графика работ по проекту.
Определите, в какие конечные сроки труднее всего уложиться, какие даты фиксированы, а какие в определенной степени можно менять.
Не рассчитывайте на одну из задач более чем на четыре – шес
Бюджет проекта.
Чтобы определить затраты проекта, разбейте их на следующие категории:
Персонал. Это, как правило, самая крупная часть вашего бюджета. Включили ли вы все затраты на нынешни
Реализация проекта.
При реализации проекта необходимо ответить на следующие вопросы:
1. Что важно для успеха проекта?
2. Что мы пытаемся делать для этого?
3. Какие части проекта особенно кри
Делегирование полномочий руководителя в ходе реализации проекта.
Выбор задач, которые следует делегировать.
1. Оцените собственную рабочую нагрузку и определите, какие задачи и функции требуют именно ваших навыков и умений или ваших полномочий.
Контроль качества.
1. Не откладывайте проверку качества до последнего дня. Расходы на устранение проблем обычно выше, чем расходы на их предупреждение или устранение до того, как они выйдут из под кон
Управление проблемами.
Как контролировать задержки проекта?
Повторное обсуждение и перенесение окончательных сроков выполнения проекта.
Используйте скрытые резервы для восстановления ситуации. Изучите е
Управление проектом на конечном этапе.
Отчет о выполнении проекта должен содержать следующее:
Текущее положение дел с проектом. Каковы были первоначальные цели, чего удалось добиться?
Будущий с
Мониторинг времени
№
Вид деятельности
Время
Минуты
А
В
С
D
Средограмма развития профессионала.
Вер-ть
Сила
Возд
Позитивное влияние
Факторы среды
Негативное влияние
Сила
Возд
Вер-ть
Компетенции
№
Компетенции
F
P
1.
Управленческие навыки
Прил.5. Выработка стратегии достижения цели.
Чего хотите, о чем мечтаете? (через месяц, год и т.д.)
Как обстоят ваши дела в настоящий момент (в семье, работе и т.д.)?
Какое желаемое состояние позволит
Тактика достижения цели
На какие результаты вы рассчитываете по завершении достижения цели?
Насколько далеко и как детально вы хотите продвинуться в ходе
Диагностика команды
Да
Частично
Нет
Задачи
Всем ясна
Личность в команде
№
Я помогаю
Мне помогают
Я сам
Опыт формулирования проблем – ясного описания того, что ес
Работа команды
Что способствует
Оценка
Что мешает
Постановка ясных целей, совпадение личных и общих интересов
Поставьте себя на место менеджера и попробуйте заполнить таблицу, приведенную ниже.
Чего хочет менеджер
Чего хочет команда
Сотрудники
Развитие адаптивности.
Часто ли вы удивляетесь, изучаете и размышляете, прежде чем вынести суждение и принять решение?
Насколько вы ч
Факторы стресса.
Фактор
Неопределенность
Причины стресса.
Какие ситуации вызывают у меня стресс?
Какие люди вызывают у меня стресс?
Что конкретно, связа
Новости и инфо для студентов