Причины конфликтов в организации.

1. Несовпадение формальных организационных норм и реального поведения членов коллектива:

А) Игнорирование работником требований организации (нарушение трудовой дисциплины, некачественное выполнение обязанностей и т.д.);

Б) Требования, предъявляемые работнику, противоречивы и неконкретны (низкое качество должностных инструкций, непродуманное распределение должностных обязанностей);

2. Распределение материальных и социальных благ. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материальные, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным способом достичь целей организации. Социальные блага выражены в престиже, в социальной оценке значимости индивида или организации, социальной поддержке и т.д.

3. Распределение духовных и психических благ, представленных такими понятиями, как «любовь», «дружба». В деловой обстановке подчинённый может испытывать ревность от пренебрежения начальника, знаков предпочтения, раздаваемых другим.

4. Непонимание как следствие плохой коммуникации – когда цели руководства недостаточно раскрыты и разъяснены, что создаёт у сотрудников ответную негативную реакцию. Например, руководитель, предпринимая шаги по повышению производительности и качества работы с тем, чтобы обеспечить выживание организации, обеспечить работой своих сотрудников и увеличить оплату труда, создаёт новую схему оплаты труда, увязанную с производительностью. Однако сотрудниками его действия воспринимаются в отрыве от конечного результата, как средство для «выжимания соков», и порождают недовольство.

5. Субъективная переоценка реальных мотивов и целей противной стороны. Например, в отдел принимается перспективный сотрудник, что позволяет его «старшим» коллегам сделать предположение о желании руководства найти им замену. Для подобных гипотез могут иметься основания, но действительность может им не соответствовать. Это позволяет говорить о реальных и мнимых конфликтах и причинах их возникновения. Если реальный конфликт требует взаимных или односторонних уступок, то мнимый нуждается лишь во внимательном и доходчивом разъяснении своих действий.

6. Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении заданий от другого человека или группы. Например, руководитель производственного отдела может объяснять низкую производительность своих подчинённых неспособностью ремонтной службы быстро ремонтировать оборудование. Руководитель ремонтной службы, в свою очередь, может винить кадровую службу в том, что не заполнены вакансии рабочими, в которых нуждались ремонтники.

7. Различия в манере поведения, жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право выражать своё мнение, в то время как руководитель может полагать, что подчинённый имеет право выражать своё мнение только тогда, когда его спрашивают, и должен беспрекословно делать то, что ему говорят. Другой пример: высокообразованный персонал отдела исследований и разработок ценит независимость и свободу. Если же их начальник считает необходимым пристально следить за их работой, различия в ценностях, вероятно, вызовут конфликт. Ещё один пример: встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и готовы оспаривать каждое встречное слово. Такие личности создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом.

Важнейшей характеристикой конфликта является его масштаб. В зависимости от масштаба конфликта различаются:

1. Внутриличностный (психологический) – затрагивает только структуру сознания члена организации и психику человека. Поэтому данный тип конфликта нельзя считать организационным конфликтом в чистом виде, т.к. не воздействует напрямую на процессы, протекающие в организации. Однако по мере их распространения среди сотрудников возможны серьёзные негативные последствия вплоть до невыполнения организацией своих задач и даже её распада. Кроме того, личностные конфликты служат основой для межличностных и социальных конфликтов. Среди внутриличностных наиболее распространены ролевые и мотивационные конфликты.

Основу ролевых конфликтов составляют трудности выполнения членом организации своей роли. Инициатором конфликта может быть как рядовой исполнитель, у которого работа вызывает раздражение и протест (что приводит к неудовлетворительной оценке его деятельности руководством организации или подразделения), так и руководитель, который не хочет или не может соответствовать ролевым требованиям или не выполняет нормативные указания. Причинами ролевых конфликтов могут быть следующие:

А) Недостаточная ролевая подготовка;

Б) Неудовлетворённость существующим статусом (например, работник считает, что он достоин более высокой должности);

В) Неприятные моменты, сопутствующие выполнению работником своей роли (монотонная, грязная, нервная работа).

Г) Предъявление противоречивых требований к результатам работы, что вызывает неопределённость ролевых ожиданий. Например, заведующий отделом в магазине может потребовать, чтобы продавец всё время находился на отделе и предоставлял покупателям информацию и услуги. Позже заведующий может высказать недовольство тем, что продавец тратит слишком много времени на покупателей и уделяет мало внимания пополнению отдела товарами. А продавец воспринимает указания относительно того, что делать и чего не делать, как несовместимые. Аналогичная ситуация возникла бы, если руководитель производственного подразделения дал указания наращивать выпуск продукции, а руководитель по качеству настаивал бы на повышении качества продукции путём замедления производственного процесса (нарушение принципа единоначалия).

Д) Завышенные требования с точки зрения работника;

Е) Несовместимость ролевых требований с потребностями, установками и ценностями работника. Например, женщина-сотрудница давно планировала поехать в выходные с мужем на отдых, т.к. её чрезмерное внимание работе стало сказываться на семейных отношениях. Но в конце рабочего дня в пятницу её начальник настаивает, чтобы она срочно занялась решением какой-то проблемы, не откладывая её до следующей рабочей недели.

Мотивационные конфликты. В основе таких личностных конфликтов лежит недостаточная или неправильная мотивация индивида в организации, а также неудовлетворённость работой, условиями труда, неуверенность в собственных силах. Этот конфликт может быть внутриличностным, если индивид не идентифицирует причину неудовлетворённость действиями конкретных социальных субъектов своего окружения.

2. Межличностный (социально-психологический) конфликт – наиболее распространённая форма конфликта в организации. Как правило, это борьба за ограниченные ресурсы: материальные средства, место службы, рабочую силу. Межличностный конфликт может также проявляться в столкновении различных типов характера и темперамента Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Межличностный конфликт имеет две разновидности в зависимости от широты зоны разногласий.

А) Конфликт охватывает двух или более членов организации. Это наиболее часто встречающийся тип конфликта в организации (называемый «лицом к лицу»), который может возникать по причинам, как связанным с организационной деятельность, так и не связанным с процессом производства продукта.

Б) Конфликт затрагивает отдельного работника и социальную группу. Например, подразделения организации и социальные группы устанавливают для себя нормы поведения и объёмы работ. Однако если ожидания группы находятся в противоречии ожиданиям отдельного работника, может возникнуть конфликт. В частности, если кто-то хочет заработать больше, работая с перевыполнением нормы, или кто-то желает работать меньше, чем остальные, то в обоих случаях группа предпримет меры социального контроля и давления против как «чрезмерного» усердия, так и резкого снижения интенсивности труда.

Также возможен конфликт между отдельным членом организации и социальной группой, если он занимает позицию, отличающуюся по ряду параметров от позиции группы. Например, на собрании руководителей подразделений может обсуждаться вопрос об увеличении объёма продаж. Большинство считает, что этого можно достичь путём снижения цены. Но руководитель отдельного подразделения организации твёрдо убеждён, что такая тактика может привести к уменьшению прибыли и создаст впечатление на рынке, что продукт, производимый организацией, более низкого качества, чем у конкурентов. В этом случае между ним и другими руководителями возможен конфликт.

3. Социальный (межгрупповой) конфликт возникает в тех случаях, когда интересы некоторого числа членов организации, образующих формальную или неформальную группу (т.е. социальную общность, способную на совместные скоординированные действия), вступают в противоречие с интересами другой социальной группы, не включающей в себя работников из первой социальной группы. Неформальные группы, которые считают, что руководство администрации относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ней снижением производительности труда. Основой межгруппового конфликта весьма часто выступает межличностный конфликт, т.к. индивиды всегда пытаются получить поддержку и ресурсы со стороны социального окружения. Ещё одним примером межгруппового конфликта может служить конфликт между профсоюзом и администрацией.

Конфликты в организации также классифицируются по степени открытости конфликтных взаимодействий. В этом случае различают открытые и скрытые конфликты. Открытые конфликты развиваются в виде открытого противостояния. Здесь все взаимодействия противоборствующих сторон обозначены и предсказуемы. О таких конфликтах известно и высшему руководству организации и любому её работнику. Конфликтные взаимодействия при этом проявляются в виде прямых протестов, косвенных акций (подстрекательства), открытых взаимных обвинений, невыполнения заданий.

Скрытые конфликты недоступны непосредственному наблюдению, поскольку соперники пытаются подавить соперника или навязать ему свою волю, используя факторы неожиданности или неизвестности. Скрытые конфликты разделяются на два вида:

А) Конфликты, включающие в себя те же действия, что и при открытом конфликте, но не манифестируемые, информация о которых до определённого момента сведена до минимума. К таким скрытым действиям следует отнести отказ в поддержке под разными предлогами, утечку информации, саботаж, предоставление невыгодной работы (т.к. якобы её больше некому выполнять) и т.д.

Б) Психологические конфликты, в которых соперники (или один из соперников) пытаются воздействовать на видение ситуации и способы достижения целей. При этом каждый пытается навязать сопернику свою точку зрения таким образом, чтобы либо подавить стремление соперников к сопротивлению, либо представить конфликтную ситуацию в выгодном для себя свете. Одним из способов психологического воздействия на соперника может быть угроза или запугивание. Через запугивание часто навязывается противнику невыгодный ему образ действий, что изменяет его мотивацию и заставляет идти на поводу у противника.

Управление конфликтом – это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников. Управление конфликтом реализуется в различных способах: организационных, социокультурных, социально-психологических.

Организационные способы управление конфликтом характеризуются целенаправленным воздействием управленческих органов на подразделение организации и отдельных личностей.

А) Создание независимых комиссий, экспертных советов по разрешению спорных вопросов, которые призваны осуществлять связь между противоборствующими сторонами, склоняя их к примирению.

Б) Перемещение активных членов конфликтующих групп из одной структурной единицы в другую для их пространственного разделения.

В) Изменение содержания труда. При использовании данного способа происходит переключение интересов с конфликта на выполнение работы, достижение цели при выполнении заданий. Конечно, таким образом редко удаётся погасить конфликт, однако достигается ослабление его интенсивности.

В случае ссоциокультурными способами управления конфликтами объектом управленческого воздействия являются социальные отношения между членами организации, социальные нормы организации, ценности её членов, коммуникационные сети. К социокультурным способам управления конфликтами относят следующие:

А) Изменение содержания властных отношений. Прежде всего, следует изменить формы применения власти и управленческого контроля за деятельностью членов организации. Конфликтная ситуация изменяется в результате ухода от агрессии.

Б) Изменение системы ценностей. Наиболее типичные причины конфликтов в организации – различие в ценностных ориентациях или пересечение интересов членов организации. Для разрешения конфликта важно изменить отношение к ценностям в конфликтующих группах. Это удаётся путём демонстрации более значимых ценностей или выгод, пропаганды, личного воздействия со стороны руководителей организации, имеющих целью отодвинуть на второй план ценности, составляющие причину конфликта.

Г) Введение и принятие новых норм. Нормативное управление конфликтом основано на разработке, внедрении и принятии новых норм, которые изменяют конфликтную ситуацию, заставляют участников «играть по новым правилам». Очевидно, что новые правила должны исключать возможность конфликтных взаимодействий. Это обстоятельство позволяет участникам конфликта по-новому взглянуть на конфликтную ситуацию и изменить свои претензии к противнику.

Социально-психологические способы управление конфликтами. Здесь объектами воздействия являются психологический настрой, мотивация участников конфликта, а также характер и содержание межличностных отношений. К этим способам относят:

А) Создание атмосферы сотрудничества позволяет членам соперничающих групп в ходе совместной деятельности оценить друг друга как партнёров. При таком способе управления конфликтом возможно применение методов коррекции отрицательных стереотипов, изменения отношений.

Б) Создание благоприятной эмоциональной атмосферы.

 

Большое значение имеет способность самой организации нейтрализовать конфликты, что является показателем сильной корпоративной культуры. При подобной культуре члены организации не опасаются обсуждать возникающие конфликты и выявлять предмет противоречия и проблемы, вырабатывая при этом новые культурные образцы взаимодействия друг с другом в ситуации конфликта. Более того, именно конфликты позволяют проверить на прочность управленческую команду и принципы корпоративной культуры в организации, показывают «истинное лицо» каждого человека или социальной группы.

Выигрывает та организация, где к конфликтам относятся спокойно и профессионально. Более того, если организация реализует инновационные программы, то управленческий персонал должен быть обучен технологиям управления и разрешения конфликтов. Это связано с тем, что любые социальные и технологические инновации сопровождаются ужесточением конфликтов, риском, высокой степенью неопределённости, наличием трудно прогнозируемого побочного результата. Коллективы, которые не готовы к конфликтам, не в состоянии осуществлять инновационные программы, они их разрушат. В сильной корпоративной культуре должно быть место инновациям и социально-позитивным конфликтам.

Таким образом, наиболее распространённый подход к конфликту в организациях состоит в понимании его как «столкновения», «борьбы», «противодействия» личностей, сил, интересов, позиций по причине их противоположности и несовместимости. При таком подходе конфликт – явление негативное. С точки зрения других социологов, некоторые конфликты полезны и даже желательны. Ведь конфликт помогает выявить многообразие точек зрения, дать дополнительную информацию, выделить и проанализировать несколько альтернатив, что способствует более эффективному управлению. К позитивным функциям конфликта при этом относят такие, как разрядка напряжённости между конфликтующими сторонами, сплочение организации в противоборстве с внешними трудностями, создание и поддержание баланса сил и т.д. При таком понимании конфликт становится естественным условием существования людей и превращается в инструмент развития организации. Задача управленцев – по возможности использовать внутреннюю энергию конфликта для продвижения вперёд.