Традиционные, дивизиональные и матричные организационные системы

 

На среднем уровне схемы (рис. 2.4.1), как уже говорилось выше, сосредоточены организационные системы, различающиеся по особенностям взаимодействия своих внутренних элементов. Таким образом, суть данной типологии составляет структура, то есть взаимное расположение элементов внутри организационной системы и связи между ними. Связи отдельных элементов и системы целиком с окружающей средой здесь не учитываются.

Наиболее распространёнными и исторически первыми являются традиционные организационные системы. Они могут иметь разные внутренние структуры, но, как правило, их сводят к трём основным: линейная, функциональная и линейно-функциональная.

Линейные структуры характеризуется иерархическим построением, то есть делением на уровни по вертикали. Причём элементы в таких структурах зафиксированы на чётко определённых уровнях и строго подчиняются тому вышестоящему элементу, с которым связаны непосредственной «линейной» связью. На рис. 2.4.2 изображена линейная структура организации, из которой видно, что руководитель организации является непосредственным (линейным) руководителем линейных отделов по всем вопросам. Руководители линейных отделов получают от руководителя организации приказы и отчитываются перед ним по результатам исполнения. В свою очередь руководители линейных отделов являются непосредственными руководителями по всем вопросам линейных подотделов, которые собственно и изготавливают конечную продукции. Руководители линейных подотделов получают приказы от руководителей соответствующих линейных отделов и отчитываются перед ними по результатам исполнения. Других видов связей линейная структура не предусматривает

Линейные структуры по сравнению с другими обладают рядом преимуществ: единоначалие, то есть все приказы исходят только от одного руководителя, и единоответственность, то есть исполнитель отвечает только перед тем, от кого получил приказ; быстрота исполнения приказа, так как приказ приходит непосредственно к тому, кто должен его исполнять; персональная ответственность руководителя за отданный приказ и исполнителя – за исполнение полученного приказа и т.д. К недостаткам линейных структур относятся: безынициативность подчинённых, то есть «нет приказа – нет исполнения»; большой срок прохождения приказа по всем линейным связям от высшего руководителя до непосредственного исполнителя; руководитель, отдающий приказ, отвечает за всё, даже за то, в чём не разбирается и что находится за пределами его компетенции т.д.

В чистом виде организации с линейной структурой управления встречаются достаточно редко. В настоящее время даже армия, которая всегда олицетворяла собой образец единоначалия и единоответственности, всё боле использует более гибкие и адаптивные структуры.

Функциональные структуры отличаются от линейных тем, что структура организации формируется по задачам или функциям, которые выполняют элементы этой структуры. Соответственно связи между элементами носят функциональный характер, то есть когда потребность в выполнении какой-либо функции возникает, то возникает и связь, а когда потребность отпадает, то и связь исчезает. На рис. 2.4.3 изображена функциональная структура организации, из которой видно, что руководитель организации не столько руководит функциональными отделами, сколько ставит перед ними задачи, которые они должны решать. При этом руководители функциональных отделов отчитываются

 

 

 

Рис. 2.4.2. Линейная структура организации

 

 

 

Рис. 2.4.3. Функциональная структура организации

 

 

перед руководителем организации по результатам исполнения поставленных задач. В свою очередь руководители функциональных отделов разрабатывают и детализируют поставленные перед ними задачи в конкретные задания и передают их на исполнения в производственные подотделы, изготавливающие конечную продукцию. Очевидно, что каждый производственный подотдел одновременно получает от разных функциональных отделов множество разнообразных заданий

Преимущества функциональных структур: линейные руководители освобождаются от решения вопросов, требующих специальной компетенции, а специалисты, отвечающие за исполнение отдельных функций, имеют возможность выполнять их на высоком уровне. К недостаткам функциональных структур относятся: высокая степень непонимания между линейными и функциональными руководителями и между отдельными функциональными руководителями; вытекающая из предыдущего положения несогласованность и дублирование заданий и приказов; снижение ответственности исполнителей в результате одновременного получения заданий и приказов от нескольких руководителей и т.д.

Организации с функциональной структурой также встречаются достаточно редко. В качестве примера можно рассмотреть какие-либо художественные мастерские, где сильно ослаблены линейные связи, так как качество конечной продукции сильно зависит от реализации творческих функций исполнителей.

Желание избавиться от недостатков линейной и функциональной структур и использовать их преимущества привело к появлению линейно-функциональных структур. Они отличаются тем, что в них сохранены линейные элементы и связи, позволяющие эффективно управлять организацией, а функциональные элементы и связи обеспечивают эту эффективность. На рис. 2.4.4 изображена линейно- фукциональная структура организации, из которой видно, что руководитель организации отдаёт приказы линейным отделам и ставит задачи перед функциональными отделами. Соответственно и те и другие перед ним отчитываются. Руководители линейных отделов, получив соответствующие приказы от руководителя организации, в свою очередь отдают приказы для производственных подотделов по организации исполнения заданий, сформированных функциональными отделами.

Основное преимущество линейно-функциональных структур – это освобождение линейных руководителей от выполнения различных специальных функций и сохранение таких важнейших факторов управления, как единоначалие и единоответственность. Серьёзных недостатков линейно-функциональная структура не имеет, однако в ней идёт постоянная борьба функциональной части управления за сохранение своего статуса с линейной, которая в силу своих больших ресурсов постоянно «перетягивает одеяло на себя», от чего страдает общий результат.

Организации с линейно-функциональной структурой в настоящий период развития составляют основное большинство как производственных, так и социальных, так и иных организаций. Такую структуру имеют практически все заводы и фабрики, транспортные и торговые системы, все социальные системы и т.п. Даже упоминавшаяся выше армия как организация достаточно давно уже имеет разнообразные функциональные подразделения, обеспечивающие разведку, связь, огневое прикрытие, транспортировку грузов и т.п.

 

 

Рис. 2.4.4. Линейно-функциональная структура организации

 

Дивизиональная (отделенческая) организация также определяется по особенностям взаимодействия подразделений, составляющих её структуру. Принято различать дивизиональные продуктовые и дивизиональные территориальные структуры организаций, хотя некоторые авторы территориальные структуры выделяют в особую группу.

Двизиональные продуктовые структуры эффективны там, где имеются устойчивые многопродуктовые производства, причём продукты существенно отличаются один от другого. Основной особенностью организаций с дивизиональной продуктовой структурой является то, что производство каждого продукта внутри организации обеспечивается собственной функциональной подструктурой (см. схему на рис. 2.4.5). Иногда в таких случаях говорят о «заводе внутри завода». Организации, обладающие дивизиональной продуктовой структурой, как правило, имеют весьма большие размеры, так как множество производств (заводов) сосредоточено в одном месте, благодаря чему имеет место экономический эффект за счёт сокращения транспортных расходов. Например, Магнитогорский металлургический комбинат, занимающий территориально очень большую площадь, имеет в своей структуре несколько, хоть и взаимосвязанных, но достаточно самостоятельных производств (заводов), таких как шихтовое, коксохимическое, чугуноплавильное, сталеплавильное и электросталеплавильное, прокатное (ММК является крупнейшим поставщиком стального листа), энергетическое (электроэнергия и тепло, производимые ТЭЦ ММК, используется не только в производстве, но и в жилищно-коммунальной сфере), строительных материалов (ММК – крупнейший производитель цемента в Челябинской области), реконструкции, строительно-монтажное, транспортное и т.п.

Дивизиональные территориальные структуры эффективны там, где имеется устойчивое распределение производства одного или небольшого количества продуктов на различных территориях. Основной особенностью организаций с дивизиональной территориальной структурой является то, что производство продукта на каждой территории обеспечивается собственной функциональной подструктурой (см. схему на рис. 2.4.6). Организации, обладающие дивизиональной территориальной структурой, как правило, имеют много относительно небольших производств, привязанных к потребителю и потому территориально далеко отстоящих друг от друга. Экономический эффект в дивизиональных территориальных структурах достигается за счёт правильной кооперации рассредоточенных производств. Например, автомобильный концерн «Тойота» имеет штаб-квартиру, общие функциональные отделы и некоторое количество производственных подразделений в Японии, хотя и в самой Японии они достаточно рассредоточены. Но более трёхсот производств, в том числе около двадцати автосборочных, то есть производящих конечную продукцию, рассредоточено по всему миру, включая Российскую Федерацию.

 

Рис. 2.4.5. Дивизиональная продуктовая структура организации

Матричные организации также как и традиционные и дивизиональные определяются по особенностям взаимодействия подразделений, составляющих её структуру. Различные авторы относят к

Рис. 2.4.6. Дивизиональная территориальная структура организации

 

 

этой категории как собственно матричные, так и бригадные и проектные (программно-целевые). Это не меняет сути, так как главным признаком этой категории является формирование временных трудовых коллективов (бригад, проектных групп и т.п.) для выполнения конкретных заданий. Причём члены этих временных трудовых коллективов набираются из специализированных подразделений, как входящих в данную организацию, так и не входящих. После выполнения задания (реализации проекта) коллектив, как правило, распускается и люди возвращаются к выполнению своих обычных обязанностей в те подразделения, из которых они были рекрутированы. Хотя возможны ситуации, когда после выполнения первого задания временный трудовой коллектив тут же привлекается к выполнению второго, а потом и третьего и т.д. Впрочем, как правило, при переходе к следующему заданию состав временного трудового коллектива может быть существенно изменён вплоть до того, что сохраняется лишь руководитель и его ближайшие помощники.

В чистом виде матричные организации, по-видимому, не встречаются. Как правило, они представляют собой отдельные вкрапления в традиционные и дивизиональные организации. Характерным примером матричной организации является управление реконструкции Магнитогорского металлургического комбината. Поскольку комбинат представляет собой совокупность огромного количества производственных цехов и линий, станов и отдельных агрегатов, нуждающихся в реконструкции каждые 3-10 лет, то управление реконструкции к моменту начала реконструкции готовит соответствующие временные коллективы, которые, собственно, и занимаются затем этой реконструкцией вплоть до сдачи «под ключ». Причём состав этих коллективов формируется как из сотрудников управления реконструкции, так и из персонала, осуществляющего текущее обслуживание этих агрегатов, станов или линий, так и из сотрудников сторонних организаций (проектных, строительно-монтажных, производственных, разрабатывающих и изготавливающих отдельные узлы и приборы и т.д.). В то же время все основные производства комбината имеют традиционную и дивизиональную продуктовую структуру.

Одна из матричных структур, характерных для организаций, занимающихся проектной деятельностью и реконструкцией производств, представлена на рис. 2.4.7, где приняты обозначения:

ГИП – главный инженер проекта, формирующий бригаду под выполнение конкретного проекта и руководящий ею вплоть до сдачи объекта «под ключ».

Бригада – временный творческий коллектив, который ГИП собирает из числа высококвалифицированных сотрудников функциональных подразделений данной организации и со стороны, способных к подобной деятельности.

* – член бригады, являющийся сотрудником одного из функциональных подразделений данной организации или рекрутированный со стороны.

 

 

Рис. 2.4.7. Матричная структура организации