Начальная структура предприятия

 

Первым шагом любого проекта с применением технологий бизнес инжиниринга является построение организационной модели. Цель этой работы – идентификация реальных контуров управления и производственно-коммерческих цепочек, реализуемых в компании. Такой подход задает систему координат для описания начального состояния предприятия, что позволяет затем перевести его в желаемое, предварительно формализованное в той же системе координат.

Организационная модель определяет базовые структуры компании и зоны ответственности («кто – за что»), то есть, фактически, владельцев процессов для тех элементов, которые требуют процессного описания.

Целью построения организационной модели является достижение начального уровня управленческой прозрачности деятельности предприятия в целом и входящих в него подразделений.

Поэтому, данная модель, с одной стороны, является промежуточным этапом для построения более точного «процессного» описания, а, с другой, имеет самостоятельную ценность, как инструмент организационного управления.

Организационная структура – совокупность возникающих в процессе управления взаимосвязей и взаимоотношений между подразделениями предприятий, включая взаимоотношения, права и ответственность работников за выполнение конкретных видов деятельности. Сущность организационной структуры в делегировании прав и обязанностей для разделения труда.

Организационная структура является отражением полномочий и обязанностей, которые возложены на каждого ее работника.

Главной задачей организационной структуры ремонтно-строительной фирмы является установление взаимоотношений полномочий, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работников. Для эффективной работы руководство должно распределить среди сотрудников все те задачи, которые необходимы для достижения целей предприятия.

Финансовый отдел тесно связан и с линейными службами и с персоналом всего ресторана. В его обязанности входит осуществление различных денежных расчетов, подготовка финансовых документов и отчетов. Руководителем данного отдела является гл. бухгалтер, контролирующий работу бухгалтера (осуществляет текущую отчетность) и кассир.

Отдел снабжения и сбыта осуществляет закупку и поставку всем отделам фирмы продукции, необходимой для непосредственного его функционирования. Контроль отдела осуществляет зам директора.

Задача же руководителя данной фирмы— контролировать работу всех его отделов, весь процесс приема и обслуживания клиентов.

Данную структуру можно графически представить как линейную структуру (рис.1).

Ее основные принципы функционирования состоят в том, что все функции управления сосредоточены в руках руководителя предприятия. Такая структура проста и экономична, обеспечивает конечную ответственность, дает возможность соблюдения баланса власти и ответственности. Однако у нее существует крупный недостаток: ни один руководитель не может быть универсальным специалистом и охватывать все стороны деятельности предприятия.

Такая структура ориентирована лишь на реализацию текущих задач, для нее характерны отсутствие гибкости, возможность искажения информации при передаче с одного уровня управления на другой.

Следует отметить, что организационное проектирование в современных условиях не разовое мероприятие, а скорее постоянный процесс. Это приводит к необходимости заново пересмотреть многие традиционные аксиомы организации предприятий. Так, обычные представления о хорошем предприятии как о стабильной и полностью управляемой организации с жесткой иерархической структурой ныне уступают место идеям о построении гибкой структуры управления предприятием вокруг деловых процессов и постоянной реорганизации предприятия в условиях динамики рынка. Ранее неоспоримое достоинство процветающих предприятий — устойчивая организационная структура — ныне оборачивается недостатком, поскольку чересчур инерционная организация не позволяет мгновенно реагировать на изменение требований рынка.

Способность предприятия быстрее и легче адаптироваться к изменениям конъюнктуры рынка, предложить новые продукты и услуги раньше своих конкурентов становится главным козырем в бескомпромиссной конкурентной борьбе. Поэтому организационные проекты не могут завершаться только построением структуры предприятия, более важно поставить технологию ее непрерывного мониторинга и гибкой перестройки

 

 

 

Рис. 4 Отдел управления персоналом

 

Рис. 5 отдел снабжения и сбыта

 

Рис. 6 отдел управления финансами

 

Рис. 7 отдел производства

 

 

 

 

 

 

 

 

		-1
			-1
				-1
					-1
						-1
							-1
								-1
									-1
										-1
											-1
												-1
													-1
														-1
															-1
																-1
																	-1
																		-1
																			-1
																				-1
																					-1
																						-1