РЕЗЮМЕ.

Осуществление коммуникаций – связующий процесс, необходимый для любого важного управленческого действия.

Коммуникация – это обмен информацией между людьми.

Между организацией и ее окружением, между выше и ниже расположенными уровнями, между подразделениями организации необходим обмен информацией. Существуют также такие слухи как неформальная информационная система.

Основными элементами коммуникационного процесса является отправитель, сообщение, канал и получатель.

Этапы процесса – разработка идей, кодирование и выбор канала, передача и расшифровка.

Обратная связь, т. е. Реакция получателя, показывающая, понята или не понята переданная информация, помогает преодолеть искажения (шум).

Барьеры в коммуникациях – это различия восприятии, семантические расхождения, невербальные сигналы, противоречащие смыслу слов, плохая обратная связь и неумение слушать.

Руководитель может повысить эффективность межличностных обменов, проясняя идеи до того как сообщать их, учитывая возможные различия – семантики и восприятия, - представляя значение языка поз, жестов и интонаций, поощряя формирование обратной связи.

Распространенными препятствиями на путях обмена информацией в организации служит фильтрация плохих новостей подчиненными ( приукрашивание состояния дел), перегрузка информационной сети и неудовлетворительная структура организации.

Создание системы обратной связи, регулирования информационных потоков, управленческие действия, способствующие формированию восходящих и боковых ветвей информационного обмена, создание системы сбора предложений, печатания материалов информационного характера для внутреннего пользования, применение достижений современной информационной технологии – вот пути улучшения обмена информации в организациях.

Информационная система – совокупность взаимосвязанных элементов, способствующих реализации всего комплекса операций по обеспечению процесса управления необходимой информацией.

Ситуации для самостоятельной работы.

Ситуация 1.

Квалифицированный рабочий Иванов придумал новый способ раскроя курток из кожи, дающий экономию материала на 10% . О своей идее он сообщает сменному мастеру. Далее мастер должен сообщить об этой идее начальнику цеха, последний – вице- президенту по производству. Данная идея, действительно повышающая конкурентоспособность предприятия, требовало согласования со всеми выше стоящими уровнями управления.

Вопрос:

К какому виду коммуникаций относится данный обмен информации?

Если бы рабочий Иванов получил бы сообщение хотя бы от одного из уровней об отклонение его предложении, то о чем бы это фактически информировало рабочего Иванова?

Ситуация 2.

Начальник цеха, получив сообщение выше стоящего руководства о том, что нужно повысить производство продукции на 6% без увеличения сверх урочных выплат, передал эту информацию без изменения подчиненному. В результате задание было не выполнено. Как вы думаете почему ? Какие барьеры в коммуникациях имели место ?

Ситуация 3.

Управление коммуникациями в корпорации “ Кайрат “.

В 1998 г. АО « Кайрат» пробрела фирму «Сары-Арка», производящую моющие средства и располагающую 13 сбытовыми центрами в областях Республики, функционировавшими практически без вмешательства из главной конторы. Это невмешательство означало, что 13 отделений фирмы идут по 13 разным направлениям. Результатом чего в значительной мере стала репутация фирм «Сары-Арка» - вечно отстающий в своей области.

К 2000 г. отделение «Айна» ( занимавшееся моющими средствами) АО «Кайрат» увеличило свою выручку на 40%, а лучшие торговые агенты побили все предыдущие рекордные показатели объема продаж. Что же способствовало такому быстрому преобразованию? В значительной мере успех был обусловлен изменением подхода к обмену информацией.

Вскоре после приобретения фирмы «Сары-Арка» Ахметова была назначена вице-президентом по сбыту АО «Кайрат». Ахметова быстро поняла, что между торговыми агентами нет эффективного обмена информацией- иногда она отсутствует полностью- поэтому невозможна совместная работа над определением текущих и перспективных целей. Плохой обмен информацией стал главной помехой для повышения эффективности работы организации. В совершенствовании нуждались коммуникации как между отдельными людьми, так и организации в целом.

Ахметова установила, что отсутствует механизм систематического обмена идеями между торговыми агентами. Главная помеха заключалась в том, что они никогда не встречались. Памятные записки курсировали взад-вперед, но в силу непрерывных разъездов агентов эти записки часто лежали без дела неделями. Ахметова установила также, что «трудно пробудить воодушевление и энтузиазм с помощью клочка бумаги». Она решила создать механизм оповещения торговых агентов о работе их коллег, пригодный также для обмена идеями и предложениями и получении необходимой информации. Она посчитала необходимым, чтобы каждый агент в одно и то же время получал одну и ту же информацию по новым изделиям, мероприятиям по продвижению продукции на рынок и различным программа

Ахметова учредила ежемесячные , продолжительностью в рабочий день совещания по сбыту продукции фирмы, чтобы наладить двухсторонний обмен информацией между главной конторой и сбытовыми центрами , способствовать обмену информацией между торговыми агентами, генерировать новую информацию и обеспечивать в определенной мере обучение персонала.

Теперь совещания проводятся раз в месяц в каждом из 13 сбытовых центров, обычно в последнюю пятницу месяца , и присутствие на них обязательно. Базовая форма таких совещаний стандартизирована, однако каждый управляющий по сбыту вправе корректировать повестку дня с учетом собственных ( данного сбытового центра ) потребностей. Ядро повестки дня и ключевые темы определяет Ахметова и ее сотрудники, а региональные управляющие по сбыту модифицируют их в зависимости от конкретных нужд и «неповторяемости» их сбытовых центров и торговых агентов.

Обратная связь с местами- одно из главных достоинств подобных совещаний. Обратная связь встроена в систему с помощью отчета, который через неделю после каждого очередного совещания региональные управляющие направляют Ахметовой. В этих формулярах содержится информация о том, «как прошло совещание, что идет хорошо, а что плохо, в чем требуется дополнительная поддержка».

Ахметова старается быстро отвечать на вопросы и реагировать на предложения, поступающие с мест, чтобы успеть к следующему совещанию. «очень просто заявить -дайте нам нужную информацию, но обеспечить ее приток- это совсем другое дело, поэтому мы всегда отвечаем своим сотрудникам» , - говорит она.

Региональные управляющие сбытом по началу слегка сопротивлялись идеям Ахметовой, но сегодня направляют в главную контору все больше и больше предложений. Торговые агенты все активнее вовлекаются в ежемесячные совещания, поскольку там обсуждаются удачные варианты стратегии действий и происходит обмен полезной информации. По сообщениям, они начали обслуживать потребителей и поставщиков с большим энтузиазмом и профессионализмом. Новая коммуникационная атмосфера способствовала «смещению акцентов туда, куда нужно было компании». Специалисты и управляющие по сбыту приветствуют расширение информационного обмена. Они считают, что 13 отделений теперь собраны в единое целое и составляют часть компании, движущуюся в четко определенном направлении.