Характеристика трудового потенциала

Компоненты трудового потенциала	Объекты анализа и соответствующие им показатели
Человек	Предприятие
Здоровье	Трудоспособность, время отсутствия на работе из-за болезней	Потери рабочего времени из-за болезней и травм, затраты на обеспечение здоровья персонала
Нравственность	Отношение к окружающим	Взаимоотношения между сотрудниками, потери от конфликтов
Творческий потенциал	Творческие способности	Количество изобретений, патентов, рационализаторских предложений, новых изделий на одного работающего, предприимчивость
Активность	Стремление к реализации способностей, предприимчивость
Организованность и ассертивность	Аккуратность, рациональность, дисциплинированность, обязательность, порядочность, доброжелательность	Потери от нарушений дисциплины, чистота, исполнительность, эффективное сотрудничество
Образование	Знания, количество лет учебы в школе и вузе	Для специалистов с высшим и средним образованием в общей численности работающих, затраты на повышение квалификации персонала
Профессионализм	Умения, уровень квалификации	Качество продукции, потери от брака
Ресурсы рабочего времени	Время занятости в течение года	Количество сотрудников, количеств работы за год одного сотрудника

 

Каждая из компонент трудового потенциала является отдельным самостоятельным видом экономических ресурсов. До последнего времени основное внимание уделялось ресурсам рабочего времени (численности персонала). Однако развитие современного производства определяется в первую очередь такими ресурсами, как творческий потенциал, активность, образование и профессионализм.

Управление трудовым потенциалом предприятия – это комплексная система, элементами которой являются направления, цели, функции и методы кадровой работы.

Кадры – это постоянный состав работников, они подразделяются на две большие группы: управленческие кадры и рабочие кадры.

Управленческие кадры – это работники, выполняющие или способствующие выполнению конкретных управленческих функций. Они подразделяются на три основные группы:

- руководители, которые направляют, координируют и стимулируют деятельность участников производства (директора заводов, начальники цехов). По уровню управления руководители подразделяются на руководителей низшего (мастера, начальники участков), среднего (руководители цехов, отделов, их заместители) и высшего звена (руководители предприятий и объединений);

- специалисты, предоставляющие квалифицированную помощь руководителям (инженеры, экономисты, психологи) или самостоятельно руководят инженерно-техническими, планово-экономическими, социальными и прочими функциональными службами (главные специалисты, руководители бюро, секторов);

- вспомогательные работники, осуществляющие техническое и информационное обслуживание аппарата управления (чертежники, деловоды).

К рабочим кадрам принадлежат работники, непосредственно занятые созданием материальных ценностей или работами по предоставлению различных услуг. Работники условно разделяются на основных и вспомогательных.

Основные работники – это персонал предприятия, непосредственно занятый выполнением производственных операций по изготовлению основной продукции.

Вспомогательные работники – это персонал предприятия, занятый выполнением операций, способствующих изготовлению продукции.

В зависимости от характера трудовой деятельности кадры предприятия подразделяются по профессиям, специальностям, уровням квалификации. Профессионально-квалификационная структура кадров формируется под влиянием профессионального и квалификационного деления труда. При этом под профессией подразумевается особый вид трудовой деятельности, требующий определенных теоретических знаний и практических навыков, а под специальностью – вид деятельности в пределах профессии, имеющей специфические особенности и требующий от работников дополнительных специальных знаний и навыков.

Специальность определяет вид трудовой деятельности в рамках одной профессии. Например, экономист (профессия) подразделяется на плановика, маркетолога, финансиста (специальность). Работники каждой профессии и специальности различаются по уровню квалификации, т. е. по степени овладения той или иной профессией.

Управление человеческими ресурсами – главная функция любой организации. В рамках концепции управления человеческими ресурсами персонал сравним в правах с основным капиталом, и затраты на него рассматриваются как долгосрочные инвестиции; кадровое планирование переплетается с производственным, и работники становятся объектом корпоративной стратегии; активно внедряется групповая организация труда. Поэтому делается акцент на образование команды, развитие способностей людей и формирование корпоративной культуры; кадровые службы решают организационные и аналитические вопросы, предоставляют поддержку линейным руководителям с целью облегчения адаптации работников в компании. В концепции доктрины человеческих отношений говорится, что человек стремится, во-первых, к способу существования в социальной связи с другими людьми и, во-вторых, как часть этого – к экономической функции, необходимой группе и ценимой ею. Таким образом, управление человеческими ресурсами направлено на решение новых, глобальных долгосрочных заданий, повышение экономической и социальной эффективности работы организации, поддержку ее баланса с внешней средой.

К главным задачам системы управления трудовыми ресурсами на уровне предприятия относят:

- обеспечение организации квалифицированными кадрами;

- создание необходимых условий для эффективного использования знаний, навыков и опыта работников;

- усовершенствование системы оплаты труда и мотивации;

- повышение удовлетворенности трудом всех категорий персонала;

- предоставление работникам возможностей для развития, профессионального роста; стимулирования творческой активности;

- формирование и сохранение благоприятного психологического климата;

- усовершенствование методов оценки персонала; управление внутренними перемещениями и карьерой работника;

- участие в разработке организационной стратегии (в будущем предполагается трансформация корпоративной стратегии в стратегию управления человеческими ресурсами).

Принципы построения современной системы управления:

- эффективность подбора и расстановки работников;

- справедливость оплаты труда и мотиваций;

- продвижение работников в соответствии с результатами труда, квалификации, способностей, личных интересов, потребностей организации;

- быстрое и эффективное решение личных проблем.

Управление трудовыми ресурсами организации содержит в себе такие этапы:

1.Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в трудовых ресурсах. Планирование человеческих ресурсов является применением процедур планирования для комплектации штата. Процесс планирования содержит три этапа:

- оценка имеющихся ресурсов;

- оценка (прогнозирование) будущих потребностей;

- разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

2.Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям. Для того, чтобы нанять соответствующих работников , руководство должно знать в деталях, какие задания они будут выполнять во время работы и какие личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают с помощью анализа содержания работы, являющегося краеугольным камнем управления трудовыми ресурсами. Всеобщая оценка всех офисных, оперативных, технических и административных специальностей образуют надежную основу для принятия будущих решений про наем, подбор, установление заработной платы , оценку деятельности и повышение в должности. Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация выбирает наиболее способных. Набор ведется из внешних и внутренних источников. К способам внешнего набора относятся: публикации объявлений в газетах и профессиональных журналах, на специальных сайтах в Интернете, обращение в кадровые агентства по трудоустройству и в фирмы, поставляющие руководящие кадры, направление людей, заключивших контракт на специальные курсы при колледжах. Способы внутреннего набора: рассылка информации о вакансии с приглашение квалифицированных работников, информирование всех своих служащих о любой открывающейся вакансии с целью подачи на нее заявлений, обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

3.Подбор: оценка кандидатов на рабочие места и подбор лучших из резерва, образованного в ходе набора. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предыдущей работы, личных качествах. Для руководящих должностей, особенно высшего ранга, главное значение имеют навыки налаживания межличностных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящим руководством и со своими подчиненными. Наиболее популярные методы подбора кадров: экзамены, собеседования и центры оценки.

4.Определение вознаграждения: разработка структуры заработной платы и льгот с целью привлечения, найма и сохранения служащих. Организация не может набрать и удерживать рабочую силу, если она не выплачивает награду за работу по конкурентоспособным ставкам и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей работу в данном месте. Разработка структуры заработной платы является обязанностью отделов кадров или трудовых ресурсов. Структура заработной платы в организации определяется с помощью анализа обследования уровня заработной платы, условий на рынке труда, а также производительности и прибыльности организации. Разработка структуры вознаграждения административно-управленческого персонала сложнее, поскольку, кроме заработной платы, в нее входят дополнительные льготы, схемы участия в прибылях и оплата акциями.

5.Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что от них ожидают и какой труд получает в ней заслуженную оценку. Если руководитель не делает активных усилий для организации адаптации новых подчиненных, последние могут разочароваться через невозможность осуществления своих надежд, могут считать, что в поведении следует руководиться опытом, приобретенным на предыдущей работе, или прийти к другим неправильным выводам о своей работе.

6.Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, необходимым для эффективного выполнения работ. Подготовка является обучением работников навыкам, позволяющим повысить производительность их труда. Конечная цель обучения – обеспечение своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации. Обучение полезно и нужно в трех основных случаях: Во-первых, когда человек вступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

7.Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работников. Оценка результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной, мотивационной. Цель оценки заключается в определении степени эффективности труда. Административные функции. Каждая организация должна выполнять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении по службе, понижении, переводе, прекращение трудового договора. Информационные функции. Оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти данные своим подчиненным, руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой и дает им возможность выправить свое поведение, если она не отвечает принятой. Мотивационные функции .Оценка результатов трудовой деятельности является важным средством мотивации поведения людей, позволяет руководству определить лучших работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности.

8.Подготовка руководящих кадров: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров. Подготовка кадров может проводится путем организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр, ролевого тренинга. Вариантами этих методов являются организованные ежегодные курсы и семинары с проблем управления. Другим методом является ротация по службе. Перемещая руководителя низшего звена с отдела в отдел на срок от 3 месяцев до года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. Другим важным приемом является подготовка руководящих кадров в процессе их работы.

9.Управление продвижением по службе (управление карьерой). Официальная программа управления продвижением по службе дает людям возможность воспринимать их работу в организации как серию перемещений по разных должностях, что способствует развитию как организации, так и личности. Результатом программ продвижения по службе является большая самоотдача интересам организации, повышение мотивации производительности труда, уменьшение текучести кадров и повышение использования способностей работников.

10. Усовершенствование организации труда. Два наиболее широки применяемых метода реорганизации труда – расширение объема работы и обогащение ее содержания. Объем - это количество разных операций, выполняемых работником и частота их повторения. Объем работ называется узким, если работник выполняет только несколько операций и повторяет их часто. Типичный пример – работа на сборочном конвейере. Объем работ называется широким, если человек выполняет много разных операций и повторяет их редко. Содержательность работы – это относительная степень того влияния, которое работник может сделать на саму работу и рабочую среду. Сюда относятся такие факторы, как самостоятельность в планировании и выполнении работы, определенные ритм работы и участие в принятии решений.

Изменения в организации труда целесообразны касательно людей и организаций, владеющих определенными характеристиками. Эти характеристики обобщены в модели Р. Хекмана и Г. Олдхема. Согласно этой модели существуют три психологических состояния, определяющие удовлетворенность человека своим трудом и мотивацией: воспринимаемая значимость работы, т.е. степень с какой человек воспринимает свой труд как что-то важное, ценное; чувствуемая ответственность, т.е. насколько человек чувствует себя ответственным и подотчетным за результаты своего труда; знание результатов, т.е. степень понимания человеком эффективности или результативности своего труда. Те виды работ, которые организованы так, что позволяют работникам чувствовать все три состояния на достаточно высоком уровне, должны дать высокую мотивацию за чет самой работы. Высокое качество выполняемых работ, большую удовлетворенность работой, а также привести к снижению количества прогулов и уменьшить текучесть кадров.