Три источника и три составные части бюджетирования на предприятии

Три источника и три составные части бюджетирования на предприятии. Что же необходимо сделать, чтобы настоящее внутрифирменное бюджетирование вошло в плоть и кровь управления финансами на наших предприятиях? Ответ в России, как всегда, исторически предопределен нужно найти три источника и три составные части бюджетирования, чтобы затем выстроить программу его внедрения в практику управления.

Полноценное внутрифирменное бюджетирование, т. е. бюджетирование как управленческая технология, включает три составные части 6, с.15 . 1. Технология бюджетирования, в которую входят инструментарий финансового планирования виды и форматы бюджетов, система целевых показателей и нормативов, порядок консолидации бюджетов различных уровней управления и функционального назначения и т. п. 2. Организация бюджетирования, включающая финансовую структуру компании состав центров учета - структурных подразделений либо бизнесов предприятия или компании, являющихся объектами бюджетирования, бюджетный регламент и механизмы бюджетного контроля процедуры составления бюджетов, их представления, согласования и утверждения, порядок последующей корректировки, сбора и обработки данных об исполнении бюджетов, распределение функций в аппарате управления между функциональными службами и структурными подразделениями различного уровня в процессе бюджетирования, систему внутренних нормативных документов положений, должностных инструкций и т. п 3. Автоматизация финансовых расчетов, предусматривающая не только составление финансовых прогнозов включая сценарный анализ, расчет различных вариантов финансового состояния предприятия и его отдельных видов бизнесов, но и постановку так называемого сплошного управленческого учета, в рамках которого в любое время хоть по минутам можно получать оперативную информацию о ходе исполнения ранее принятых утвержденных бюджетов о движении денежных средств, уровне издержек, структуре себестоимости, норме и массе прибыли и т. п да еще по отдельным видам хозяйственной деятельности предприятия или его структурным подразделениям по видам изделий, по отдельным контрактам, по филиалам или дочерним компаниям и т.п а не только для юридического лица в целом что отчасти делают, пусть с изъянами и упущениями, некоторые бухгалтерские программы. Если из схемы выпадает хотя бы один составной элемент, то вряд ли можно рассчитывать на успех постановки бюджетирования и на то, что оно поможет решить проблемы в области управления финансами.

Сегодня в России отсутствует четкая взаимосвязь бюджетирования как управленческой технологии от методического обеспечения до системы организационно-распорядительной документации и программного обеспечения по автоматизации финансового планирования.

Большинство консалтинговых разработок и компьютерных программ существуют сами по себе, что значительно осложняет постановку внутрифирменного бюджетирования и финансового планирования в российских компаниях.

Это вызвано отсутствием единой концептуальной основы, а проще говоря, понимания того, что такое бюджетирование, для чего оно нужно, чем управленческий учет отличается от бухгалтерского учета.

Консалтинговые услуги часто бывают так сильно привязаны к бухгалтерской отчетности, что финансовое планирование не мыслится в идеологическом отрыве от последних указаний и разъяснений ближайшей налоговой инспекции.

Такой подход считается лучшей и наипервейшей доблестью нашего аудитора.

При этом забывают о главном бюджетирование и управленческий учет нужны руководителям и собственникам фирмы, но никак не налоговым органам.

Именно поэтому многие проекты по постановке бюджетирования, осуществленные ведущими российскими консалтинговыми фирмами вроде того, что сделала фирма Юникон в Татэнерго, например, остаются больше проектами, перспективы которых не всегда ясны. Но при таком подходе предприятие получает хоть какие-то знания методологического порядка.

Другой подход еще хуже. Он состоит в попытке руководителей предприятия или фирмы не всегда понятно, по каким причинам, но явно не в согласии со здравым смыслом вначале закупить какую-то мощную компьютерную систему типа R3 немецкой фирмы SAP , а затем на ее основе пытаться построить систему внутрифирменного бюджетирования.

При этом придется затратить намного больше денег, чем на услуги Юникона. Очень быстро счет начинает идти на миллионы долларов. Несмотря на то, что система R3, по информации фирмы SAP, как нельзя лучше подходит для постановки внутрифирменного бюджетирования, используется на самых крупных и самых богатых предприятиях России, внедряется на некоторых из них уже около 7-8 лет, нам до сих пор не известны примеры успешной реализации проектов внутрифирменного бюджетирования на ее основе.

Правда, по данным специалистов фирмы SAP, где-то на российских просторах есть одна успешная попытка, есть некий былинный директор-богатырь, оседлавший и стреноживший R3 на ниве управленческого учета, но верится в такую информацию пока не более чем в прекрасную легенду. Оставим народный эпос и перейдем к выяснению того обстоятельства, почему же в России столь сложно соединить воедино три составных элемента бюджетирования.

Здесь нужно иметь в виду три источника, которые предстоит задействовать при постановке внутрифирменного бюджетирования методологию бюджетирования, базирующуюся на западных принципах финансового менеджмента естественно, адаптированных к российским условиям создание корпоративных баз данных, основанных на сборе и обработке первичной документации, включая всю информацию, циркулирующую в бухгалтерской отчетности и это самое важное помимо нее, причем в более оперативном режиме, чем это необходимо для представления утвержденных форм бухгалтерской отчетности в налоговые органы строгое следование принципам конфиденциальности.

Рассмотрим план действий по постановке бюджетирования 1. Формулирование целей и задач бюджетирования как управленческой технологии в соответствии со спецификой бизнеса компании. 2. Принципы бюджетирования в компании. 3. Изучение методологии бюджетирования. 4. Анализ финансовой структуры. 5. Определение видов бюджетов. 6. Определение бюджетных форматов. 7. Утверждение бюджетного регламента. 8. Распределение функций в аппарате управления. 9. Составление графика документооборота. 10. Автоматизация бюджетирования. 1.2. Назначение, задачи и функции бюджетирования.

Виды бюджетов на предприятии В самом общем виде назначение бюджетирования в компании заключается в том, что это основа 12, с. 50 планирования и принятия управленческих решений в компании оценки всех аспектов финансовой состоятельности компании укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам компании в целом и собственникам ее капитала. При этом в каждой компании может быть свое назначение бюджетирования в зависимости как от объекта финансового планирования, так и от системы финансовых и нефинансовых целей.

Поэтому, говоря о назначении бюджетирования, необходимо помнить, что в каждой компании в качестве управленческой технологии оно может преследовать свои собственные цели и использовать свои собственные средства, свой собственный инструментарий.

Прежде всего бюджеты финансовые планы разрабатываются для компании в целом и для отдельных структурных подразделений с целью прогнозирования финансовых результатов, установления целевых показателей финансовой эффективности и рентабельности, лимитов наиболее важных критических расходов, обоснования финансовой состоятельности бизнесов, которыми занимается данная компания, или реализуемых ею инвестиционных проектов.

Бюджеты должны дать руководителям компании возможность провести сравнительный анализ финансовой эффективности работы различных структурных подразделений, определить наиболее предпочтительные для дальнейшего развития сферы хозяйственной деятельности, направления структурной перестройки деятельности компании свертывания одних и развития других видов бизнеса и т. п. Бюджеты являются основой для принятия решений об уровнях финансирования различных бизнесов из внутренних за счет реинвестирования прибыли и внешних кредитов, инвестиций источников.

Бюджеты призваны обеспечивать постоянный контроль за финансовым состоянием компании, снабжать ее руководителей всей необходимой информацией, позволяющей судить о правильности решений, принимаемых руководителями структурных единиц, разрабатывать мероприятия по оперативной и стратегической корректировке их деятельности. Назначение бюджетов и финансовых планов. В условиях рынка именно бюджетирование становится основой планирования - важнейшей функции управления.

Вся система внутрифирменного планирования должна строиться на основе бюджетирования, т. е. все затраты и результаты должны иметь строго финансовое, лучше - денежное выражение 13, с. 150 . Однако дело не только в этом. Если само по себе планирование бизнеса необходимо для того, чтобы четко представлять, где, когда, что и для кого предприятие или фирма будет производить и продавать продукцию или оказывать услуги, чтобы понимать, какие ресурсы и в каком объеме для этого понадобятся, то бюджетирование как основа планирования - это максимально точное выражение всех планируемых показателей и ресурсов в финансовых терминах. Одной из главных функций бюджетирования является прогнозирование финансового состояния, ресурсов, доходов и затрат. Именно этим бюджетирование и ценно для принятия управленческих решений.

Конечно, утвержденные формы бухгалтерской отчетности никто не отменял. И любое действие, будь то оценка финансового состояния предприятия или фирмы, аудиторская проверка, деятельность оценщиков бизнеса, непременно будет базироваться и на этих данных. Беда в том, что результаты такого анализа, даже если не принимать в расчет особенности национальной системы налогообложения, безусловно интересные и любопытные сами по себе, как данные прошлых периодов могут быть мало полезны руководителям предприятия кроме сугубо познавательных и общеобразовательных целей. Аудиторы могут установить и отразить в своих отчетах, что такой-то финансовый коэффициент на вашем предприятии, что называется, не той системы, что его хорошо бы исправить. Но очень часто изменить что-либо к лучшему уже невозможно, поздно.

Может случиться так, что исправлением финансового положения предприятия или фирмы придется заниматься совсем другим руководителям, а вовсе не тем, кто довел их до жизни такой.

Кроме того, любой финансовый анализ, детально разработанный инструментарий финансового менеджмента применимы лишь тогда, когда есть необходимые исходные данные, т. е. сведения об ожидаемом, будущем, а не о прошлом финансовом состоянии предприятия или фирмы.

Если таких исходных, первичных данных нет, а есть лишь вести из прошлого, то вся система управления финансами оказывается висящей в воздухе, оперирующей призраками прошлого. Сценарный анализ, расчет и оценка вариантов даже на ближайшую перспективу по принципу что, если уже невозможны 10, с.12 . Роль системы управленческого учета и бюджетирования заключается в том, чтобы представить всю финансовую информацию, показать движение денежных средств, финансовых ресурсов, счетов и активов предприятия в максимально удобной форме для любого, даже не очень сведущего в тонкостях бухгалтерского учета менеджера, представить соответствующие показатели хозяйственной деятельности в наиболее приемлемом для принятия эффективных управленческих решений виде 15, с. 140 . Поставка товара или оказание услуги потребителю, который хочет их купить, не обязательно сопровождается их оплатой.

Вот когда потребитель полностью оплатит поставку в западных странах на это обычно уходит до 30 дней и более, тогда отгруженная продукция превратится в выручку от реализации, а поставка в натуральной форме станет денежными средствами.

Проблема не в том, почему это происходит. От директоров российских предприятий, особенно тех, которые испытывают наибольшие финансовые трудности, постоянно приходится слышать, что их продукция очень нужна потребителям, но вот денег у потребителей нет задержки в оплате есть и на так называемом цивилизованном Западе. Оставим в стороне вопрос о том, насколько действительно нужна такая продукция как правило, на то, что действительно очень нужно, деньги или их адекватные заменители всегда находятся. Важно понять, что отражение всех перипетий движения денежных средств предприятия собственно и является одной из главных задач при разработке эффективной системы бюджетирования и финансового планирования. Для того чтобы принимать решения, делать это осознанно и своевременно, а не когда поезд уже ушел, нужна система координат, нужен прогноз, по которому можно оценить все возможные проблемы или вероятные трудности и выработать систему мер для их исправления.

Без такой системы координат у руководителя предприятия или фирмы не будет даже возможности оценить, куда двигается компания, верной ли дорогой шагают ее бизнесы.

Система бюджетов позволяет заблаговременно оценивать последствия текущего положения дел на предприятии или фирме и реализуемой стратегии для финансового самочувствия этого предприятия или фирмы путем расчета и анализа финансовых коэффициентов или применения других инструментов финансового анализа. Таким образом, бюджетирование позволяет заранее оценивать финансовую состоятельность отдельных видов бизнеса и продуктов, обеспечивая финансовую устойчивость всего предприятия или фирмы.

Для определения любых мер по повышению конкурентоспособности будь то улучшение качества или увеличение производительности труда необходимо формирование системы координат, в которой можно будет отслеживать происходящие изменения.

Бюджетирование помогает установить лимиты затрат ресурсов и нормативы рентабельности или эффективности по отдельным видам товаров и услуг, видам бизнеса и структурным подразделениям предприятия или фирмы. Превышение установленных лимитов - сигнал бедствия, повод разобраться в положении дел на конкретном участке и определить пути решения.

Все показатели качества и производительности труда, мониторинг процессов их повышения, так или иначе, связаны с системой бюджетов. Назначение внутрифирменного бюджетирования. Разработка системы координат для бизнеса, базы исходных данных для финансового анализа и финансового менеджмента перевод системы планирования с натуральных и физических единиц измерения на финансовые показатели повышение финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений на всех уровнях управления. Рост эффективности использования имеющихся в распоряжении компании и ее отдельных структурных подразделений ресурсов, активов материальных и нематериальных и ответственности руководителей различного уровня управления за предоставленные в их распоряжение ресурсы и активы за превышение лимитов товарных запасов, за просрочку оплаты товарных кредитов и т. п Создание возможности для оценки инвестиционной привлекательности отдельных бизнесов сфер хозяйственной деятельности, которые реализует или которыми собирается заняться в будущем предприятие или фирма.

Повышение обоснованности выделения финансовых прежде всего инвестиций и кредитов и нефинансовых ресурсов товарных кредитов по отдельным направлениям хозяйственной деятельности и видам бизнеса компании более точное определение направлений инвестиционной политики, направлений реструктуризации предприятия.

Превращение компании в финансово прозрачную, понятную в финансовом отношении для тех, кто вложил в данный бизнес свои деньги.

Укрепление финансовой дисциплины и сочетание стимулирования более эффективной работы структурных подразделений в интересах всей организации. Проведение постоянного мониторинга финансовой эффективности отдельных видов хозяйственной деятельности и структурных подразделений. Контроль за изменением финансовой ситуации в компании повышение финансовой устойчивости и улучшение финансового состояния компании в целом, отдельных структурных подразделений и видов бизнеса. Бюджетирование - основа финансовой дисциплины на предприятии, прежде всего повышения ответственности руководителей различного уровня управления за финансовые результаты, достигнутые возглавляемыми ими структурными подразделениями 27, с. 29 . Бюджетирование предполагает стимулирование не за сиюминутный финансовый выигрыш который чаще всего может обернуться большими потерями в будущем, а за вклад в повышение финансовой устойчивости всей компании.

Причем премирование чаще всего вообще не связано с бюджетированием, а базируется лишь на достигнутых показателях качества продукции и работы. Куда важнее роль бюджетирования в обеспечении контроля за всеми видами затрат, за которые может нести ответственность конкретный руководитель, в установлении так называемого контроля снизу.

Все необходимые ограничения отслеживаются и обеспечиваются самими исполнителями, которые в случае необходимости должны изыскать внутренние резервы, чтобы уложиться в установленные лимиты и нормативы затрат. В условиях глобального дефицита инвестиционных ресурсов денег не хватает не только в России, но, как показал азиатско-тихоокеанский финансовый кризис конца 1997 - начала 1998 г и во всем мире не менее важно определить, куда нужно вкладывать деньги в первую очередь.

Бюджетирование помогает выбрать наиболее перспективные сферы приложения инвестиций. До сих пор на большинстве наших предприятий действует так называемый котловой принцип учета затрат. В отсутствии бюджетирования, например, невозможно, во-первых, разделить высокорентабельные, низкорентабельные и нерентабельные виды бизнесов, а во-вторых, решить, какие из низкорентабельных видов бизнеса следует все-таки развивать и далее по той простой причине, что они приносят основную массу прибыли.

С подобной ситуацией мы столкнулись в 1995 г. в компании Альфа-Эко, руководителям которой необходимо было дать с помощью бюджетирования информацию о том, сколько стоит каждый вид деятельности, от торговли чаем или сахаром до нефтепродуктов. Кроме того, бюджетирование позволяет сделать предприятие или фирму, что называется, прозрачной, а потому более привлекательной для инвесторов.

В Российской Федерации для подавляющего большинства предприятий реального сектора острой проблемой является обилие доставшейся в ходе приватизации собственности и неумение эффективно управлять ей. Бюджетирование позволяет определить неработающие, неэффективные активы, которые нужно побыстрее продать или от которых нужно избавиться иным образом.

И в числе таких активов отнюдь не всегда оказывается только так называемая социальная сфера. Наследство старой системы хозяйствования таково, что многие производственные процессы, технологии, оборудование, здания и сооружения, без которых хозяйственная деятельность в прошлом была немыслима, сегодня выступают в качестве главного фактора неконкурентоспособности, например инструментальные цехи большинства машиностроительных заводов. Поэтому бюджетирование является основой осмысленной реструктуризации предприятия, оптимизации его структуры капитала активов. Виды бюджетов.

Бюджет, охватывающий общую деятельность предприятия - генеральный общий бюджет. Цель генерального бюджета - суммировать сметы и планы различных подразделений предприятия частные бюджеты 15, с. 298 . Генеральный бюджет состоит из следующих частей финансовые основные бюджеты бюджет прибылей и убытков бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, прогнозируемый расчетный баланс операционные бюджеты бюджет продаж, бюджет прямых материальных затрат, бюджет управленческих расходов и др. вспомогательные бюджеты бюджеты налогов, план капитальных первоначальных затрат, кредитный план и др. дополнительные специальные бюджеты бюджеты распределения прибыли, бюджеты отдельных проектов и программ. Основные бюджеты собственно и предназначены для управления финансами предприятия, оценки финансового состояния бизнеса для выполнения всех тех управленческих задач, о которых шла речь выше. Основные бюджеты позволяют руководителям иметь всю необходимую информацию для оценки финансового положения компании и контроля за его изменением, для оценки финансовой состоятельности бизнеса и инвестиционной привлекательности проекта.

Вот почему для полноценного бюджетирования необходимо обязательное составление всех трех основных бюджетов.

Операционные и вспомогательные бюджеты нужны прежде всего для увязки натуральных показателей планирования кг, шт. со стоимостными, для более точного составления основных бюджетов, определения наиболее важных пропорций, ограничений и допущений, которые стоит учитывать при составлении основных бюджетов.

Если набор основных бюджетов является обязательным для серьезной постановки не только финансового планирования, но в целом финансового менеджмента в компании, то состав операционных и вспомогательных бюджетов может определяться руководителями предприятия или фирмы прежде всего исходя из характера стоящих перед ним целей и задач, специфики бизнеса, а также уровня квалификации работников финансовых и планово- экономических служб, степени методической, организационной и технической готовности предприятия или фирмы.

Специальные бюджеты вспомогательные и дополнительные необходимы для более точного определения целевых показателей и нормативов финансового планирования, более точного учета особенностей местного регионального налогообложения. Набор специальных бюджетов, как и операционных, может определяться самостоятельно руководителями предприятия или фирмы в зависимости от специфики хозяйственной деятельности. В зависимости от целей сравнения и анализа показателей деятельности предприятия бюджеты делятся на статические жесткие и гибкие.

Статический бюджет - бюджет организации, рассчитанный на конкретный уровень деловой активности. Доходы и расходы планируются исходя из одного уровня реализации. Все бюджеты, входящие в генеральный бюджет статические. При сравнении статического бюджета с фактически достигнутыми результатами не учитывается реальный уровень деятельности организации, т.е. все фактические результаты сравниваются с прогнозируемыми вне зависимости от достигнутого объема реализации.

Гибкий бюджет - бюджет, который составляется не для конкретного уровня деловой активности, а для определенного его диапазона, т.е. предусматривается несколько альтернативных вариантов объема реализации. Для каждого возможного уровня реализации здесь определена соответствующая сумма затрат. Гибкий бюджет учитывает изменение затрат в зависимости от изменения уровня реализации, он представляет собой динамическую базу для сравнения достигнутых результатов с запланированными показателями.

В основе составления гибкого бюджета лежит разделение затрат на переменные и постоянные. Если в статическом бюджете затраты планируются, то в гибком бюджете они рассчитываются. В идеальном случае гибкий бюджет составляется после анализа влияния изменений объема реализации на каждый вид затрат. Для переменных затрат определяют норму в расчете на единицу продукции, т.е. рассчитывают размер удельных переменных затрат.

На основе этих норм в гибком бюджете определяют общую сумму переменных затрат в зависимости от уровня реализации. Постоянные затраты не зависят от объемов производства и реализации, их сумма остается неизменной как для статического, так и для гибкого бюджетов. В отличие от финансовой отчетности, формы бюджетов нестандартизированы. Их структура зависит от объекта планирования, размера организации и степени квалификации разработчиков. Бюджеты могут разрабатываться на годовой основе с разбивкой по месяцам и на основе непрерывного планирования в течение 1 квартала пересматривается смета на 2 квартал и составляется смета на 1 квартал следующего года, бюджет все время проецируется на год вперед . 1.3.