Бюджетирование в системе управленческого учёта сущность, значение, порядок разработки (на основе обзора научной и практической литературы)

Титульный лист Задание Содержание Введение .1. Бюджетирование как инструмент в гибком развитии предприятии 7 1.1. Три источника и три составные части бюджетирования на предприятии 2. Назначение, задачи и функции бюджетирования. Виды бюджетов на предприятии 3. Особенности внутрифирменного планирования на Западе 19 2. Бюджетирование как управленческая технология 1. Бюджетирования как технология управления предприятием 2. Классификация и распределение затрат 3. Порядок составление и применения бюджетов на предприятии 3. Организация и автоматизация бюджетирования на предприятии .1. Организация бюджетирования на предприятии .58 3.2. Автоматизация бюджетирования на предприятии .3. Возникновение и решение конфликтов с персоналом при постановке бюджетирования на предприятии . 75 Заключение 78 Литература 81 Приложения 84 Введение Сегодня бюджетирование применяется в наших компаниях в лучшем случае для того, чтобы контролировать отдельные показатели, например размеры дебиторской и кредиторской задолженности, или для того, чтобы установить уровни затрат в отдельных структурных подразделениях.

Но никак не для того, чтобы управлять активами предприятия, добиваться роста капитализации или надежно определять инвестиционную привлекательность отдельных направлений хозяйственной деятельности.

Другими словами, назначение бюджетирования в наших компаниях неоправданно сужается.

В чем же кроются причины того, что в годы так называемых радикальных экономических реформ настоящее бюджетирование плохо приживалось на российских просторах? Прежде всего, это проклятое наследие прежней госплановской системы. Сказался переход от традиционной системы производственного планирования оперировавшей понятиями технико-экономического обоснования чего-либо к бизнес-планированию с его ориентацией на маркетинг, прогнозирование состояния рынка, а также к соответствующим финансовым оценкам. Система планирования, существовавшая в бывшем СССР, была куда проще, чем инструментарий рыночного планирования, а главное - она не была связана с финансами.

Нет, формально, конечно же, была. Только выпуск почему-то считали преимущественно в штуках и других натуральных величинах, а затраты все предприятия, мало-мальски заботившиеся о производительности труда и капитала, как правило, определяли в нормо-часах или иных нефинансовых суррогатах.

Есть еще одна причина, по которой внедрение полноценного бюджетирования у нас сталкивается с большими трудностями. Это вопросы организации внутрифирменного бюджетирования. Почему-то считается, что для постановки бюджетирования достаточно разработать основные бюджетные формы, раздать их исполнителям, а еще лучше купить готовую компьютерную программу, и бюджетирование заработает. Но не тут-то было. Любое наведение дисциплины на производстве порождает конфликт интересов, тем более наведение финансовой дисциплины путем ограничения с помощью бюджетирования аппетитов отдельных структурных подразделений предприятия или фирмы и их руководителей.

И успех внедрения бюджетирования в одной отдельно взятой компании будет зависеть от тщательности проработки всех регламентов и процедур составления и контроля исполнения бюджетов, а также от уровня квалификации и подготовки специалистов, отвечающих за бюджетирование. Всегда нужно помнить, что внутрифирменное бюджетирование - это не столько инструмент, сколько управленческая технология, что бюджетирование - это показатель качества управления в компании, соответствия уровня ее менеджмента и принимаемых управленческих решений современным требованиям.

Проблемы постановки внутрифирменного бюджетирования в компаниях ведущих стран мира были решены 20-25 лет назад, хотя совершенствование систем бюджетирования продолжается до сих пор. Если менеджеры высшего звена на Западе говорят о курсах акций, бондов, кредитных рейтингах и прочих сугубо финансовых вещах, то большинство наших генеральных директоров обсуждает между собой производственные процессы, вопросы технической модернизации, социальные проблемы или политику.

В лучшем случае речь пойдет о неплатежах, налогах или о своевременной выплате заработной платы. Это обстоятельство наглядно характеризует состояние приоритетов в управлении нашего и зарубежного бизнеса. Вопрос о внедрении внутрифирменного бюджетирования в России уже не то что назрел, а перезрел.

Дальнейшие проволочки нашего менеджмента в этой сфере чреваты, куда большими неприятностями, чем неплатежи или хронически удручающее финансовое состояние все большего числа предприятий что помимо прочего делает их неинтересными как объект инвестирования и потому еще более подрывает основу дальнейшего развития. Куда более серьезной представляется опасность нарастающего отставания нашего менеджмента от ведущих стран мира, наглядно проявляющееся и в сфере управления финансами.

Итак, диагноз однозначен полноценное бюджетирование в России - редкость. Нет понимания того, что большинство финансовых проблем наших предприятий возникает от недостаточного умения управлять финансами. Что неплатежи - это не только, а часто и не столько результат изъянов бюджетной политики правительства, сколько отсутствия у руководителей четкой информации и надлежащего контроля за движением финансовых потоков а может быть, и желания навести порядок в этой области. Целью данной работы является рассмотрения бюджетирования как управленческой технологии в гибком развитии предприятия, разработка и рассмотрение схем взаимодействия различных бюджетов, Организация бюджетирования на предприятии, рассмотрение роли автоматизации бюджетирования на предприятия. 1.

Бюджетирование как инструмент в гибком развитии предприятии

Бюджетирование как инструмент в гибком развитии предприятии 1.1. Три источника и три составные части бюджетирования на предприятии Что же необходимо сделать, чтобы настоящее внутрифирменное бюджетирование вошло в плоть и кровь управления финансами на наших предприятиях? Ответ в России, как всегда, исторически предопределен нужно найти три источника и три составные части бюджетирования, чтобы затем выстроить программу его внедрения в практику управления.

Полноценное внутрифирменное бюджетирование, т. е. бюджетирование как управленческая технология, включает три составные части 6, с.15 . 1. Технология бюджетирования, в которую входят инструментарий финансового планирования виды и форматы бюджетов, система целевых показателей и нормативов, порядок консолидации бюджетов различных уровней управления и функционального назначения и т. п. 2. Организация бюджетирования, включающая финансовую структуру компании состав центров учета - структурных подразделений либо бизнесов предприятия или компании, являющихся объектами бюджетирования, бюджетный регламент и механизмы бюджетного контроля процедуры составления бюджетов, их представления, согласования и утверждения, порядок последующей корректировки, сбора и обработки данных об исполнении бюджетов, распределение функций в аппарате управления между функциональными службами и структурными подразделениями различного уровня в процессе бюджетирования, систему внутренних нормативных документов положений, должностных инструкций и т. п 3. Автоматизация финансовых расчетов, предусматривающая не только составление финансовых прогнозов включая сценарный анализ, расчет различных вариантов финансового состояния предприятия и его отдельных видов бизнесов, но и постановку так называемого сплошного управленческого учета, в рамках которого в любое время хоть по минутам можно получать оперативную информацию о ходе исполнения ранее принятых утвержденных бюджетов о движении денежных средств, уровне издержек, структуре себестоимости, норме и массе прибыли и т. п да еще по отдельным видам хозяйственной деятельности предприятия или его структурным подразделениям по видам изделий, по отдельным контрактам, по филиалам или дочерним компаниям и т.п а не только для юридического лица в целом что отчасти делают, пусть с изъянами и упущениями, некоторые бухгалтерские программы. Если из схемы выпадает хотя бы один составной элемент, то вряд ли можно рассчитывать на успех постановки бюджетирования и на то, что оно поможет решить проблемы в области управления финансами.

Сегодня в России отсутствует четкая взаимосвязь бюджетирования как управленческой технологии от методического обеспечения до системы организационно-распорядительной документации и программного обеспечения по автоматизации финансового планирования.

Большинство консалтинговых разработок и компьютерных программ существуют сами по себе, что значительно осложняет постановку внутрифирменного бюджетирования и финансового планирования в российских компаниях.

Это вызвано отсутствием единой концептуальной основы, а проще говоря, понимания того, что такое бюджетирование, для чего оно нужно, чем управленческий учет отличается от бухгалтерского учета.

Консалтинговые услуги часто бывают так сильно привязаны к бухгалтерской отчетности, что финансовое планирование не мыслится в идеологическом отрыве от последних указаний и разъяснений ближайшей налоговой инспекции.

Такой подход считается лучшей и наипервейшей доблестью нашего аудитора.

При этом забывают о главном бюджетирование и управленческий учет нужны руководителям и собственникам фирмы, но никак не налоговым органам.

Именно поэтому многие проекты по постановке бюджетирования, осуществленные ведущими российскими консалтинговыми фирмами вроде того, что сделала фирма Юникон в Татэнерго, например, остаются больше проектами, перспективы которых не всегда ясны. Но при таком подходе предприятие получает хоть какие-то знания методологического порядка.

Другой подход еще хуже. Он состоит в попытке руководителей предприятия или фирмы не всегда понятно, по каким причинам, но явно не в согласии со здравым смыслом вначале закупить какую-то мощную компьютерную систему типа R3 немецкой фирмы SAP , а затем на ее основе пытаться построить систему внутрифирменного бюджетирования.

При этом придется затратить намного больше денег, чем на услуги Юникона. Очень быстро счет начинает идти на миллионы долларов. Несмотря на то, что система R3, по информации фирмы SAP, как нельзя лучше подходит для постановки внутрифирменного бюджетирования, используется на самых крупных и самых богатых предприятиях России, внедряется на некоторых из них уже около 7-8 лет, нам до сих пор не известны примеры успешной реализации проектов внутрифирменного бюджетирования на ее основе.

Правда, по данным специалистов фирмы SAP, где-то на российских просторах есть одна успешная попытка, есть некий былинный директор-богатырь, оседлавший и стреноживший R3 на ниве управленческого учета, но верится в такую информацию пока не более чем в прекрасную легенду. Оставим народный эпос и перейдем к выяснению того обстоятельства, почему же в России столь сложно соединить воедино три составных элемента бюджетирования.

Здесь нужно иметь в виду три источника, которые предстоит задействовать при постановке внутрифирменного бюджетирования методологию бюджетирования, базирующуюся на западных принципах финансового менеджмента естественно, адаптированных к российским условиям создание корпоративных баз данных, основанных на сборе и обработке первичной документации, включая всю информацию, циркулирующую в бухгалтерской отчетности и это самое важное помимо нее, причем в более оперативном режиме, чем это необходимо для представления утвержденных форм бухгалтерской отчетности в налоговые органы строгое следование принципам конфиденциальности.

Рассмотрим план действий по постановке бюджетирования 1. Формулирование целей и задач бюджетирования как управленческой технологии в соответствии со спецификой бизнеса компании. 2. Принципы бюджетирования в компании. 3. Изучение методологии бюджетирования. 4. Анализ финансовой структуры. 5. Определение видов бюджетов. 6. Определение бюджетных форматов. 7. Утверждение бюджетного регламента. 8. Распределение функций в аппарате управления. 9. Составление графика документооборота. 10. Автоматизация бюджетирования. 1.2. Назначение, задачи и функции бюджетирования.

Виды бюджетов на предприятии В самом общем виде назначение бюджетирования в компании заключается в том, что это основа 12, с. 50 планирования и принятия управленческих решений в компании оценки всех аспектов финансовой состоятельности компании укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам компании в целом и собственникам ее капитала. При этом в каждой компании может быть свое назначение бюджетирования в зависимости как от объекта финансового планирования, так и от системы финансовых и нефинансовых целей.

Поэтому, говоря о назначении бюджетирования, необходимо помнить, что в каждой компании в качестве управленческой технологии оно может преследовать свои собственные цели и использовать свои собственные средства, свой собственный инструментарий.

Прежде всего бюджеты финансовые планы разрабатываются для компании в целом и для отдельных структурных подразделений с целью прогнозирования финансовых результатов, установления целевых показателей финансовой эффективности и рентабельности, лимитов наиболее важных критических расходов, обоснования финансовой состоятельности бизнесов, которыми занимается данная компания, или реализуемых ею инвестиционных проектов.

Бюджеты должны дать руководителям компании возможность провести сравнительный анализ финансовой эффективности работы различных структурных подразделений, определить наиболее предпочтительные для дальнейшего развития сферы хозяйственной деятельности, направления структурной перестройки деятельности компании свертывания одних и развития других видов бизнеса и т. п. Бюджеты являются основой для принятия решений об уровнях финансирования различных бизнесов из внутренних за счет реинвестирования прибыли и внешних кредитов, инвестиций источников.

Бюджеты призваны обеспечивать постоянный контроль за финансовым состоянием компании, снабжать ее руководителей всей необходимой информацией, позволяющей судить о правильности решений, принимаемых руководителями структурных единиц, разрабатывать мероприятия по оперативной и стратегической корректировке их деятельности. Назначение бюджетов и финансовых планов. В условиях рынка именно бюджетирование становится основой планирования - важнейшей функции управления.

Вся система внутрифирменного планирования должна строиться на основе бюджетирования, т. е. все затраты и результаты должны иметь строго финансовое, лучше - денежное выражение 13, с. 150 . Однако дело не только в этом. Если само по себе планирование бизнеса необходимо для того, чтобы четко представлять, где, когда, что и для кого предприятие или фирма будет производить и продавать продукцию или оказывать услуги, чтобы понимать, какие ресурсы и в каком объеме для этого понадобятся, то бюджетирование как основа планирования - это максимально точное выражение всех планируемых показателей и ресурсов в финансовых терминах. Одной из главных функций бюджетирования является прогнозирование финансового состояния, ресурсов, доходов и затрат. Именно этим бюджетирование и ценно для принятия управленческих решений.

Конечно, утвержденные формы бухгалтерской отчетности никто не отменял. И любое действие, будь то оценка финансового состояния предприятия или фирмы, аудиторская проверка, деятельность оценщиков бизнеса, непременно будет базироваться и на этих данных. Беда в том, что результаты такого анализа, даже если не принимать в расчет особенности национальной системы налогообложения, безусловно интересные и любопытные сами по себе, как данные прошлых периодов могут быть мало полезны руководителям предприятия кроме сугубо познавательных и общеобразовательных целей. Аудиторы могут установить и отразить в своих отчетах, что такой-то финансовый коэффициент на вашем предприятии, что называется, не той системы, что его хорошо бы исправить. Но очень часто изменить что-либо к лучшему уже невозможно, поздно.

Может случиться так, что исправлением финансового положения предприятия или фирмы придется заниматься совсем другим руководителям, а вовсе не тем, кто довел их до жизни такой.

Кроме того, любой финансовый анализ, детально разработанный инструментарий финансового менеджмента применимы лишь тогда, когда есть необходимые исходные данные, т. е. сведения об ожидаемом, будущем, а не о прошлом финансовом состоянии предприятия или фирмы.

Если таких исходных, первичных данных нет, а есть лишь вести из прошлого, то вся система управления финансами оказывается висящей в воздухе, оперирующей призраками прошлого. Сценарный анализ, расчет и оценка вариантов даже на ближайшую перспективу по принципу что, если уже невозможны 10, с.12 . Роль системы управленческого учета и бюджетирования заключается в том, чтобы представить всю финансовую информацию, показать движение денежных средств, финансовых ресурсов, счетов и активов предприятия в максимально удобной форме для любого, даже не очень сведущего в тонкостях бухгалтерского учета менеджера, представить соответствующие показатели хозяйственной деятельности в наиболее приемлемом для принятия эффективных управленческих решений виде 15, с. 140 . Поставка товара или оказание услуги потребителю, который хочет их купить, не обязательно сопровождается их оплатой.

Вот когда потребитель полностью оплатит поставку в западных странах на это обычно уходит до 30 дней и более, тогда отгруженная продукция превратится в выручку от реализации, а поставка в натуральной форме станет денежными средствами.

Проблема не в том, почему это происходит. От директоров российских предприятий, особенно тех, которые испытывают наибольшие финансовые трудности, постоянно приходится слышать, что их продукция очень нужна потребителям, но вот денег у потребителей нет задержки в оплате есть и на так называемом цивилизованном Западе. Оставим в стороне вопрос о том, насколько действительно нужна такая продукция как правило, на то, что действительно очень нужно, деньги или их адекватные заменители всегда находятся. Важно понять, что отражение всех перипетий движения денежных средств предприятия собственно и является одной из главных задач при разработке эффективной системы бюджетирования и финансового планирования. Для того чтобы принимать решения, делать это осознанно и своевременно, а не когда поезд уже ушел, нужна система координат, нужен прогноз, по которому можно оценить все возможные проблемы или вероятные трудности и выработать систему мер для их исправления.

Без такой системы координат у руководителя предприятия или фирмы не будет даже возможности оценить, куда двигается компания, верной ли дорогой шагают ее бизнесы.

Система бюджетов позволяет заблаговременно оценивать последствия текущего положения дел на предприятии или фирме и реализуемой стратегии для финансового самочувствия этого предприятия или фирмы путем расчета и анализа финансовых коэффициентов или применения других инструментов финансового анализа. Таким образом, бюджетирование позволяет заранее оценивать финансовую состоятельность отдельных видов бизнеса и продуктов, обеспечивая финансовую устойчивость всего предприятия или фирмы.

Для определения любых мер по повышению конкурентоспособности будь то улучшение качества или увеличение производительности труда необходимо формирование системы координат, в которой можно будет отслеживать происходящие изменения.

Бюджетирование помогает установить лимиты затрат ресурсов и нормативы рентабельности или эффективности по отдельным видам товаров и услуг, видам бизнеса и структурным подразделениям предприятия или фирмы. Превышение установленных лимитов - сигнал бедствия, повод разобраться в положении дел на конкретном участке и определить пути решения.

Все показатели качества и производительности труда, мониторинг процессов их повышения, так или иначе, связаны с системой бюджетов. Назначение внутрифирменного бюджетирования. Разработка системы координат для бизнеса, базы исходных данных для финансового анализа и финансового менеджмента перевод системы планирования с натуральных и физических единиц измерения на финансовые показатели повышение финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений на всех уровнях управления. Рост эффективности использования имеющихся в распоряжении компании и ее отдельных структурных подразделений ресурсов, активов материальных и нематериальных и ответственности руководителей различного уровня управления за предоставленные в их распоряжение ресурсы и активы за превышение лимитов товарных запасов, за просрочку оплаты товарных кредитов и т. п Создание возможности для оценки инвестиционной привлекательности отдельных бизнесов сфер хозяйственной деятельности, которые реализует или которыми собирается заняться в будущем предприятие или фирма.

Повышение обоснованности выделения финансовых прежде всего инвестиций и кредитов и нефинансовых ресурсов товарных кредитов по отдельным направлениям хозяйственной деятельности и видам бизнеса компании более точное определение направлений инвестиционной политики, направлений реструктуризации предприятия.

Превращение компании в финансово прозрачную, понятную в финансовом отношении для тех, кто вложил в данный бизнес свои деньги.

Укрепление финансовой дисциплины и сочетание стимулирования более эффективной работы структурных подразделений в интересах всей организации. Проведение постоянного мониторинга финансовой эффективности отдельных видов хозяйственной деятельности и структурных подразделений. Контроль за изменением финансовой ситуации в компании повышение финансовой устойчивости и улучшение финансового состояния компании в целом, отдельных структурных подразделений и видов бизнеса. Бюджетирование - основа финансовой дисциплины на предприятии, прежде всего повышения ответственности руководителей различного уровня управления за финансовые результаты, достигнутые возглавляемыми ими структурными подразделениями 27, с. 29 . Бюджетирование предполагает стимулирование не за сиюминутный финансовый выигрыш который чаще всего может обернуться большими потерями в будущем, а за вклад в повышение финансовой устойчивости всей компании.

Причем премирование чаще всего вообще не связано с бюджетированием, а базируется лишь на достигнутых показателях качества продукции и работы. Куда важнее роль бюджетирования в обеспечении контроля за всеми видами затрат, за которые может нести ответственность конкретный руководитель, в установлении так называемого контроля снизу.

Все необходимые ограничения отслеживаются и обеспечиваются самими исполнителями, которые в случае необходимости должны изыскать внутренние резервы, чтобы уложиться в установленные лимиты и нормативы затрат. В условиях глобального дефицита инвестиционных ресурсов денег не хватает не только в России, но, как показал азиатско-тихоокеанский финансовый кризис конца 1997 - начала 1998 г и во всем мире не менее важно определить, куда нужно вкладывать деньги в первую очередь.

Бюджетирование помогает выбрать наиболее перспективные сферы

Приложения

Приложения инвестиций. До сих пор на большинстве наших предприятий действует так называемый котловой принцип учета затрат. В отсутствии бюджетирования, например, невозможно, во-первых, разделить высокорентабельные, низкорентабельные и нерентабельные виды бизнесов, а во-вторых, решить, какие из низкорентабельных видов бизнеса следует все-таки развивать и далее по той простой причине, что они приносят основную массу прибыли.

С подобной ситуацией мы столкнулись в 1995 г. в компании Альфа-Эко, руководителям которой необходимо было дать с помощью бюджетирования информацию о том, сколько стоит каждый вид деятельности, от торговли чаем или сахаром до нефтепродуктов. Кроме того, бюджетирование позволяет сделать предприятие или фирму, что называется, прозрачной, а потому более привлекательной для инвесторов.

В Российской Федерации для подавляющего большинства предприятий реального сектора острой проблемой является обилие доставшейся в ходе приватизации собственности и неумение эффективно управлять ей. Бюджетирование позволяет определить неработающие, неэффективные активы, которые нужно побыстрее продать или от которых нужно избавиться иным образом.

И в числе таких активов отнюдь не всегда оказывается только так называемая социальная сфера. Наследство старой системы хозяйствования таково, что многие производственные процессы, технологии, оборудование, здания и сооружения, без которых хозяйственная деятельность в прошлом была немыслима, сегодня выступают в качестве главного фактора неконкурентоспособности, например инструментальные цехи большинства машиностроительных заводов. Поэтому бюджетирование является основой осмысленной реструктуризации предприятия, оптимизации его структуры капитала активов. Виды бюджетов.

Бюджет, охватывающий общую деятельность предприятия - генеральный общий бюджет. Цель генерального бюджета - суммировать сметы и планы различных подразделений предприятия частные бюджеты 15, с. 298 . Генеральный бюджет состоит из следующих частей финансовые основные бюджеты бюджет прибылей и убытков бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, прогнозируемый расчетный баланс операционные бюджеты бюджет продаж, бюджет прямых материальных затрат, бюджет управленческих расходов и др. вспомогательные бюджеты бюджеты налогов, план капитальных первоначальных затрат, кредитный план и др. дополнительные специальные бюджеты бюджеты распределения прибыли, бюджеты отдельных проектов и программ. Основные бюджеты собственно и предназначены для управления финансами предприятия, оценки финансового состояния бизнеса для выполнения всех тех управленческих задач, о которых шла речь выше. Основные бюджеты позволяют руководителям иметь всю необходимую информацию для оценки финансового положения компании и контроля за его изменением, для оценки финансовой состоятельности бизнеса и инвестиционной привлекательности проекта.

Вот почему для полноценного бюджетирования необходимо обязательное составление всех трех основных бюджетов.

Операционные и вспомогательные бюджеты нужны прежде всего для увязки натуральных показателей планирования кг, шт. со стоимостными, для более точного составления основных бюджетов, определения наиболее важных пропорций, ограничений и допущений, которые стоит учитывать при составлении основных бюджетов.

Если набор основных бюджетов является обязательным для серьезной постановки не только финансового планирования, но в целом финансового менеджмента в компании, то состав операционных и вспомогательных бюджетов может определяться руководителями предприятия или фирмы прежде всего исходя из характера стоящих перед ним целей и задач, специфики бизнеса, а также уровня квалификации работников финансовых и планово- экономических служб, степени методической, организационной и технической готовности предприятия или фирмы.

Специальные бюджеты вспомогательные и дополнительные необходимы для более точного определения целевых показателей и нормативов финансового планирования, более точного учета особенностей местного регионального налогообложения. Набор специальных бюджетов, как и операционных, может определяться самостоятельно руководителями предприятия или фирмы в зависимости от специфики хозяйственной деятельности. В зависимости от целей сравнения и анализа показателей деятельности предприятия бюджеты делятся на статические жесткие и гибкие.

Статический бюджет - бюджет организации, рассчитанный на конкретный уровень деловой активности. Доходы и расходы планируются исходя из одного уровня реализации. Все бюджеты, входящие в генеральный бюджет статические. При сравнении статического бюджета с фактически достигнутыми результатами не учитывается реальный уровень деятельности организации, т.е. все фактические результаты сравниваются с прогнозируемыми вне зависимости от достигнутого объема реализации.

Гибкий бюджет - бюджет, который составляется не для конкретного уровня деловой активности, а для определенного его диапазона, т.е. предусматривается несколько альтернативных вариантов объема реализации. Для каждого возможного уровня реализации здесь определена соответствующая сумма затрат. Гибкий бюджет учитывает изменение затрат в зависимости от изменения уровня реализации, он представляет собой динамическую базу для сравнения достигнутых результатов с запланированными показателями.

В основе составления гибкого бюджета лежит разделение затрат на переменные и постоянные. Если в статическом бюджете затраты планируются, то в гибком бюджете они рассчитываются. В идеальном случае гибкий бюджет составляется после анализа влияния изменений объема реализации на каждый вид затрат. Для переменных затрат определяют норму в расчете на единицу продукции, т.е. рассчитывают размер удельных переменных затрат.

На основе этих норм в гибком бюджете определяют общую сумму переменных затрат в зависимости от уровня реализации. Постоянные затраты не зависят от объемов производства и реализации, их сумма остается неизменной как для статического, так и для гибкого бюджетов. В отличие от финансовой отчетности, формы бюджетов нестандартизированы. Их структура зависит от объекта планирования, размера организации и степени квалификации разработчиков. Бюджеты могут разрабатываться на годовой основе с разбивкой по месяцам и на основе непрерывного планирования в течение 1 квартала пересматривается смета на 2 квартал и составляется смета на 1 квартал следующего года, бюджет все время проецируется на год вперед . 1.3.

Особенности внутрифирменного планирования на Западе

2. 3. Определение путей и средств достижения поставленных целей. Всё это - первая ступень планирования. 1.

Бюджетирования как технология управления предприятием

Бюджетирование - это, с одной стороны, процесс, процесс составления фи... В качестве объекта финансового планирования могут выступать производст... Отчасти уже поэтому в высокоразвитых странах бюджет финасовый план - о... В сознании российских людей бюджет представляет собой категорию госуда... Как управленческая технология бюджетирование является не только а може...

Классификация и распределение затрат

Например, фирма затратила на рекламу 100 руб. Определяются фактические издержки на оплату труда персонала, аренду, р... е. И все. Такое разделение производится только в документах международного образ...

Порядок составление и применения бюджетов на предприятии

Порядок составление и применения бюджетов на предприятии Операционный и финансовый бюджет образуют генеральный бюджет предприятия см. Рис. 2 . Существуют и другие взаимосвязи в частности, бюджет потребностей в материалах влияет на бюджет движения денежных средств, но эта зависимость на схеме не показана.

Поскольку основой для разработки финансовых планов являются бюджеты текущей деятельности, рассмотрим далее порядок составления текущих бюджетов.

Операционные бюджеты 15, с. 309 . К операционным бюджетам относятся Бюджет продаж Бюджет запасов Бюджет производства Бюджет потребностей в материалах Бюджет прямых затрат на оплату труда Бюджет общепроизводственных расходов Бюджет цеховой себестоимости Бюджет коммерческих расходов Бюджет общехозяйственных расходов Бюджет капитальных вложений Рис. 2 Схема формирования бюджетов на предприятии Бюджет продаж. В бюджете продаж указывается прогноз сбыта по видам продукции в натуральном и стоимостном выражении.

Этот бюджет представляет собой прогноз будущих доходов и является основой для всех остальных бюджетов в конечном итоге расходы зависят от объема выпуска, а объем выпуска устанавливается на основе объема реализации.

Примерный вид бюджета продаж можно посмотреть в приложении 2. На базе проведенного рыночного анализа отделом маркетинга, договорам намерений, договорам купли продажи, заключенными отделом продаж и поступивших заявок на покупку продукции формируется бюджет продаж продукции предприятия см. Рис. 3 . Рис. 3. Схема формирования бюджета продаж Бюджет продаж составляется на сроки 5 - 15 лет перспективный план продаж 1 - 12 месяцев тактический план продаж 10 дней оперативный план продаж.

На основании данного бюджета составляется план возникновения и погашения обязательств по ГП и план движения денежных средств план поступления денежных средств от продажи ГП . Таким образом, входными данными для данного бюджета являются Существующие договора Поступившие заявки на приобретение продукции Рыночный анализ Бюджет остатков готовой продукции.

И на основании этих данных формируется следующие выходные данные бюджета продаж Бюджет продаж план продаж по менеджерам План возникновения и погашения обязательств План поступления и расходования денежных средств Бюджет запасов.

Запасы включают в себя запасы готовой, незавершенной продукции и материалов.

Запасы необходимы предприятию для бесперебойного функционирования.

Бюджет запасов бывает см. Рис. 4 - бюджет входящих остатков запасов - бюджет выходящих остатков запасов. Рис. 4 Схема формирования бюджета запасов Бюджет производства.

В бюджете производства определяется количество продукции, которое предполагается произвести исходя из намеченного объема продаж и потребностей в запасах готовой продукции см. Рис. 5 . Бюджет производства формируется в натуральных показателях и денежном выражении.

После того как сформирован бюджет производства по предприятию производится формирования бюджетов производства по цехам.

Бюджет производства составляется на следующие сроки - на год по квартально - на квартал помесячно - на месяц. Рис. 5 Схема формирования бюджета производства Бюджет потребностей в материалах. Бюджет потребностей в материалах составляют в натуральном и стоимостном выражении см. Рис. 6 . Его цель - определение количества материалов, необходимых для производства запланированного объема продукции и количества материалов, которые необходимо закупить в течение планируемого периода. Бюджет потребностей в материалах составляется в целом по предприятию и по разбивке по цехам.

Бюджет потребностей в материалах составляется на следующие сроки - на год по квартально - на квартал помесячно - на месяц. Рис. 6 Схема формирования бюджета потребностей в материалах На основании данного бюджета составляется план возникновения и погашения обязательств по материалам и план движения денежных средств план закупок по материалам. Бюджет прямых затрат на оплату труда.

Бюджет прямых затрат на оплату труда составляйся на базе бюджета производства см. Рис. 7 . Назначение данного бюджета - определить прямые переменные издержки на заработную плату в соответствии с составленным ранее бюджетом производства. Рис. 7 Схема формирования бюджета прямых затрат на оплату труда Для определения плановых затрат на оплату труда ожидаемый объем производства каждого вида продукции умножают на трудоемкость единицы продукции, а затем полученную трудоемкость выпуска умножают на стоимость 1 чел ч т.е. среднюю часовую тарифную ставку. Затраты на оплату труда также рассчитывают по центрам затрат видам работ, участкам, а затем сводят в единую форму.

Важно, чтобы при этом сохранилось разделение на постоянные и переменные затраты. Бюджет прямых затрат на оплату труда составляется на следующие сроки - на год по квартально - на квартал помесячно на месяц. Бюджет общепроизводственных расходов. Общепроизводственные расходы включают в себя цеховые затраты и расходы на содержание и эксплуатацию оборудования.

Эти затраты могут быть как переменными, так и постоянными. Назначение данного бюджета - определить издержки, связанные с теми категориями производственных и операционных затрат см. Рис. 8 . К числу таких затрат в зависимости от специфики производства можно отнести электроэнергия, вода, некоторые материалы. Рис. 8 Схема формирования бюджета общепроизводственных расходов Бюджет общепроизводственных расходов составляется на следующие сроки - на год по квартально - на квартал помесячно - на месяц.

Бюджет цеховой себестоимости. Бюджет цеховой себестоимости продукции сводит воедино затраты на материалы, заработную плату, организацию и подготовку участков и цехов с учетом изменения запасов незавершенного производства см. рис. 9 . Структура бюджета цеховой себестоимости продукции зависит от метода управленческого учета себестоимости, применяемого на предприятии, т.е. от того, включаются ли постоянные затраты в себестоимость продукции.

В любом случае необходимо сохранить разделение на постоянные и переменные затраты, причем переменные затраты необходимо указать отдельно для каждого вида продукции. Затраты на материалы есть произведение норм расхода материалов на цену этих материалов исходные данные берут из бюджета потребности в материалах. Издержки на оплату труда определяют из бюджета прямых затрат на оплату труда. Общепроизводственные затраты переносят из соответствующего бюджета, причем если на предприятии применяется директ-костинг, то на виды продукции эти затраты не распределяют, а включают общей суммой в себестоимость продукции, реализованной заданный период.

Рис. 9 Схема формирвания бюджета цеховой себестоимости Бюджет коммерческих расходов. В бюджет коммерческих расходов включают издержки текущего характера, связанные с реализацией продукции, маркетинговой деятельностью исследование рынка, мероприятия по стимулированию сбыта, реклама,

Заключение

Заключение договоров с потребителями и т.п Эти затраты необходимо подразделить на постоянные и переменные см. рис. 10 . Рис. 10 Схема формирования коммерческих расходов. Бюджет общехозяйственных расходов.

Бюджет общехозяйственных административных расходов составляют по тому же принципу, что и бюджет общепроизводственных расходов см. рис. 11 Схему формирования. Рис. 11 Схема формирования бюджета общехозяйственных расходов Бюджет капитальных вложений. При наличии каких либо инвестиционных проектов на предстоящий бюджетный период разрабатывается бюджет капитальных вложений см. Рис. 12 . В данном бюджете определяется за счёт каких средств будет происходить финансирование капитальных вложений.

И если не будет хвать своих источников, то разрабатывается планы привлечения инвестиций и кредиты банков для реализации планируемых целей. Рис. 12 Схема формирования бюджета капитальных вложений Финансовые основные бюджеты 15, с. 316 . К финансовым бюджетам относятся Бюджет прибылей и убытков Бюджет движения денежных средств Прогнозный баланс Бюджет прибылей и убытков Бюджет прибылей и убытков доходов и расходов представляет собой прогноз отчета о прибылях и убытках, он аккумулирует в себе информацию из всех других бюджетов сведения о выручке, переменных и постоянных затратах, а следовательно, позволяет проанализировать, какую прибыль предприятие получит в планируемом периоде 27, с. 115 . Рис. 13 Схема формирования бюджета прибылей и убытков Основной смысл бюджета доходов и расходов - показать руководителям компании эффективность ее хозяйственной деятельности в предстоящий период, а проще говоря будет прибыль валовая, операционная, чистая - любая, превышение доходов над расходами или нет. БДиР позволяет также установить лимиты нормативы основных видов расходов, целевые показатели нормативы прибыли, проанализировать и определить резервы формирования и увеличения прибыли, оптимизации налоговых и других отчислений в бюджет, возможности возврата заемных средств, формирования фондов накопления и потребления и т. п. Проблема состоит в том, что в этом документе не отражается движение реальных денежных средств.

Являясь частью бюджетной системы предприятия, данный документ по существу к деньгам отношения не имеет.

Прогноз доходов и расходов отражает пусть стоимостные, но неденежные обязательства или намерения потенциальных потребителей в отношении продукции предприятия или фирмы, а также те затраты, которые понесет бизнес на организацию производства и сбыта своих изделий или услуг в расчете на запланированный объем производства и или сбыта. Но и только.

Финансовой составляющей здесь являются только единицы измерения.

В сущности бюджет доходов и расходов - это прогнозирование структуры себестоимости выпускаемой компанией продукции точнее, ее стоимости в отпускных ценах на предстоящий период с выделением переменных и условно- постоянных затрат, валовой, операционной, балансовой и.