Крупномасштабные инновации в больших фирмах

Крупномасштабные инновации в больших фирмах. Некоторые крупные предприятия достигли выдающихся результатов в крупномасштабных инновациях.

Сильная мотивация При создании компьютера IBM360, аппарата Xerox 914, разработке синтетической резины и каталитического крекинга в нефтехимии, создании флоат-стекла фирмой Pilkington, а также в работе Bell Telephone Laboratories имела место сильная мотивация. Каждая компания рисковала суммами до миллиардов долларов.

Однако, добившись успеха, IBM и Xerox завоевали прочные позиции в своих отраслях, нефтехимическая промышленность могла удовлетворить срочный спрос военного времени, а Bell At T могла защитить свое монопольное положение, расширить базу доходов, предотвратить устаревание крупнейших в мире частных активов. Ясная потребность В названных выше случаях потребность была ясна и выражена в технико-экономических характеристиках системы, каждой из важных подсистем и взаимодействующих подсистем. С самого начала были приняты все меры к тому, чтобы не сформулировать потребности с точки зрения определенных технологий или решений.

IBM и Bell сначала определили свои потребности с точки зрения покупательских потребностей, функций, подлежащих выполнению, архитектуры системы или характеристики на входе и выходе из черных ящиков. Pilkington сразу решила, что его процесс флоат-стекла должен обесценить присутствующие на рынке традиционные технологии. Многовариантный подход Многовариантный подход использовался как на стадии фундаментальных, так и прикладных исследований.

В научно-технических программах крупных корпораций этот метод служил другим целям формирует дух соревновательности между членами каждой рабочей группы программы стимулирует приверженность ученых и специалистов своим программам придает работе дух срочности дисциплинирует ученых, критикующих подходы друг друга поощряет изобретательность и использование в проекте базовых знаний предотвращает необоснованный выбор какого- либо варианта.

Окончательный выбор варианта лучше делать как можно позже на основе анализа всей полученной информации. В итоге, многовариантный подход всегда более эффективен. По этой причине почти все крупные компании, реализующие крупномасштабные инновационные проекты, сознательно поощряют параллельные разработки. Учет мнения потребителей Учет мнения потребителей и участие последних в проекте обеспечивает соответствие технических условий последним потребностям, а также участие в разработке системы людей, которые будут заниматься ее производством, монтажом, обслуживанием или использованием.

Такое участие обеспечивается на всех уровнях организации, а не только на техническом или руководящем. Для стимулирования взаимодействия, рабочие группы размещаются в физической близости от структур НИОКР, производства, маркетинга. Подчас людей вывозят в места, где они могут легко контактировать друг с другом. Дисциплина Высокая научно-техническая дисциплина поддерживается за счет подбора высококвалифицированных кадров и назначения лидера, глубоко знающего организационные вопросы работы по программе.

Из рабочих групп удаляются неспособные сотрудники. Например, Bell Laboratories регулярно проводила выборочную проверку деятельности ученых и за десять лет десять из каждых десяти из них были переключены на решение других задач. IBM нацелила своих наиболее талантливых специалистов на решение своих 360 программ и систематически удаляла из этих программ людей, которые не показывали значимые результаты.

Сроки Сроки реализации инновационных проектов в вышеназванных фирмах были длиннее, чем в среднем по отрасли. Bell, Xerox и IBM планируют на десятилетия вперед и их руководители начинают инновационные программы еще тогда, когда производственные линии полностью загружены на семь - десять лет вперед. Энтузиасты Важные разработки доверяются энтузиастам. Винсент Ларсон - председатель IBM - сформировал свой стиль работы в компании в ее инновационный период.

Он поощрял рабочие группы разрабатывать изделия, которые по своим характеристикам намного превосходят изделия конкурентов. Трудно было найти в IBM инновацию, появившуюся на плановой основе, а не в результате этого соревнования. Алистер Пилкингтон, возглавлявший работы по созданию флоат-стекла, ныне занимает пост председателя компании Pilkington Brothers и является первым лицом, находящимся вне прямой связи с основателями. Bell Labs вырастила собственную плеяду Нобелевских лауреатов Шэннон, Шокли и Пайерс. Каждая фирма нашла способ поощрения таких энтузиастов иногда даже за большой вклад в проекты, которые потерпели неудачу на рынке.

Поддержка рискованных начинаний на уровне высокого руководства Для того, чтобы некоторые крупномасштабные инновации увенчались успехом, руководители высшего звена должны быть готовы к риску. Руководители IBM Ватсон и Ларсон стояли за разработкой проекта 360 и в решающие моменты поддерживали связь как с разработчиками, так и с потенциальными покупателями.

Pilkington организовала на уровне директората специальный стратегический комитет для координации работ по внедрению технологии флоат-стекла. Творчество и высокая мораль Высокоэффективным инновационным проектам присущи следующие общие черты цели проекта ясны всем все участники проекта считают цели достойными. Высокая мораль проявляется тогда, когда все члены группы разделяют общую цель. Лозунг получить как можно большую прибыль редко когда способствует появлению высокой морали в крупных организациях.

Создание технического новшества вызывает энтузиазм. Например, в компании Pilkington люди работали буквально до тех пор, пока не падали от изнеможения, а затем продолжали работу. Они поступали так, потому что видели в своем инновационном проекте нечто возбуждающее, вызывающее, способное превратить городок Сан-Хелен в творческий центр отрасли. Успешным программам присущ пыл при решении проблем, способность действительно изобретать, создавать нечто новое и нужное. Достойные цели стимулируют людей смотреть за пределы осуществимого - на возможное.