III этап анализ данных и определение приоритетов

III этап анализ данных и определение приоритетов. С переходом к ориентации на клиента перед предприятием неизбежно возникает ряд проблем. Часто оно оказывается перегруженным информацией, в результате чего не удается эффективно воспользоваться данными для определения приоритетных решений.

Средства истощаются, данные по результатам опросов накапливаются, но лишь незначительная часть информации о клиенте используется при принятии решений о распределении ресурсов. Чтобы избежать проблемы с избыточной информацией, предприятие должно заранее знать, как ее анализировать, иначе говоря, каким образом из данных о клиенте извлекать информацию, необходимую для принятия решений.

На этом этапе данные об удовлетворении потребностей клиента анализируются систематически, чтобы принимать своевременные решения об улучшении качества обслуживания. Анализ должен обеспечивать получение двух типов исходных данных. Во-первых, это данные об относительной важности для клиента различных выгод от продукции, повышающих его удовлетворенность и лояльность фирме.

Значение весов можно установить здесь в результате статистического анализа относительного влияния выгод от товара услуги на удовлетворенность потребителя. Так как статистические оценки более объективны и однозначны, это достовернее, чем прямые потребительские рейтинги важности тех или иных свойств товара. Во-вторых, это данные о том, как сам клиент воспринимает отдачу от приобретаемых товаров и услуг. Соответствующие данные можно получить путем опросов с целью выявления выгод от продукции, способствующих удовлетворению запросов клиента. Оценки отдачи обычно базируются на прямом сопоставлении с аналогичной продукцией основных конкурентов в данном рыночном сегменте.

Например, надежность услуг экспресс-почты должна оцениваться относительно тех средств доставки, которыми пользуются конкуренты. Данные об относительной важности и отдаче от товаров услуг используются для построения стратегической матрицы, характеризующей состояние удовлетворенности клиента товарами услугами данного предприятия и возможные решения.

Низкая важность высокая отдача Сохранить на прежнем уровне или снизить инвестиции либо изменить целевую ориентацию на рынкеВысокая важность высокая отдача Сохранить на прежнем уровне или повысить отдачу, возможно увеличение конкурентных преимуществНизкая важность низкая отдача Ситуация, нелогичная, практически безнадежная, ресурсы расходовать не следуетВысокая важность низкая отдача Необходимы улучшения, конкурентная позиция уязвимаРис. 2. Стратегическая матрица удовлетворенности.

Четыре квадранта матрицы соответствуют четырем категориям рыночных мероприятий. Решительных мер по улучшению качества обслуживания клиента требует ситуация, когда важность товаров велика, а отдача от них для клиента относительно низка. В тех случаях, когда отдача и важность велики, предприятие обладает преимуществами перед своими конкурентами. Оно может оставаться в таком положении или даже попытаться улучшить его. Ясно, что в ситуациях, когда и важность, и отдача от товаров низки, клиентура сама в той или иной форме дает понять предприятию, что ему не следует расходовать ресурсы для улучшения положения.

Более интересны случаи с низкой важностью и высокой отдачей. Возможно, что фирма в прошлом расходовала впустую ресурсы, потому что выгоды от товаров услуг как бы не важны для клиента. Тем не менее, в такой ситуации могут быть скрытые резервы удовлетворения клиента, которые он может посчитать не только важными, но и необходимыми для себя. Так происходит, например, в случае эксплуатации механического или электрического оборудования.

Хотя выгоды от использования такой техники абсолютно очевидны и важны, они при отсутствии технических сбоев не оказывают большого влияния на удовлетворенность клиента. Важность услуги может возрасти, если возникает опасность снижения качества работы оборудования. В таких случаях фирмы-поставщики могут воспользоваться возможностями в других рыночных сегментах. Например, если качество электрической установки настолько надежно, что не воздействует на удовлетворенность клиента в данной сфере использования, то ей можно найти такую область применения, где это качество будет цениться выше и оказывать большее влияние на удовлетворенность потребителя. 2.4. IV этап внедрение.

Данный этап представляет собой процесс реализации приоритетов клиента, установленных на III этапе. Эти приоритеты в рамках предприятия должны преобразоваться в средство их достижения. Существует целый ряд методов и инструментов улучшения качества обслуживания клиента.

Особенно эффективен в этом отношении метод широкого развертывания функции качества на предприятии, когда документально фиксируются основные характеристики клиента, которые затем учитываются при конструировании изделий и во внутрифирменных процессах. Весьма полезным инструментом для разработки новой продукции и услуг является совместный анализ, в ходе которого клиент вместе с поставщиком рассматривают всю совокупность характеристик товаров и услуг.

Надо подчеркнуть, что указанные этапы тесно взаимосвязаны и что принятая на предприятии политика ориентации на клиента должна действовать постоянно. Усвоенное на каждом из четырех этапов неоднократно используется по всему циклу непрерывного улучшения качества товаров и услуг. Знания о клиенте могут возрастать, что должно приводить к изменениям в анализе данных и определении приоритетов на III этапе. Более существенные перемены могут потребовать внесения поправок в систему оценок удовлетворенности клиента на II этапе либо пересмотра корпоративных целей, структуры рыночных сегментов или стратегии разработок новых товаров и услуг на I этапе. 3.1. Центры телефонной связи как инструмент обслуживания клиента.

В теории и практике управления центры телефонной связи с клиентом часто рассматриваются как синоним телефонного обслуживания клиентуры, как фактор успеха в стремлении предприятия добиться лояльности потребителей. Не случайно количество подобных центров в Германии в последние годы непрерывно растет в начале 1997г. их было примерно 650 - 700, а в 1998 г уже 2500 с годовым оборотом 4,5 млрд марок.

Согласно исследованию компании Datamonitor, число занятых в них в 2001 г. увеличится до 140 тыс. человек по сравнению с 50 тыс. в 1996 г Виртц Б.В Денгер К. С. Организация и развитие центров телефонной связи с клиентом Проблемы теории и практики управления, 2, 2000 г Целенаправленное обращение к клиенту, например через почту или по телефону, всегда являлось важным средством сбыта наряду с внешней сетью обслуживания.

Новое заключается в том, что прямой контакт между предприятием и клиентом осуществляется не в письменной форме. В некоторых сферах услуг, например в страховом деле, на телефонную связь приходится 70 - 90 всех деловых контактов. Рост объема телефонных контактов привел к развитию различных организационных форм обслуживания См. Приложение 2 В 50-х годах телефонные коммутаторы на предприятиях представляли собой классический пример промежуточного звена в обработке деловой документации основных отделов компаний.

Задача этих коммутаторов состояла лишь в передаче по инстанции телефонных обращений клиентов без особых претензий на качество обслуживания. В дальнейшем в условиях обострения конкуренции расширение телефонно- коммутационных служб путем введения сервисных телефонных номеров оказалось недостаточным. Поэтому постепенно наметилась новая организационная форма обслуживания и сбыта в виде центров телефонной связи, непосредственно ориентированных на клиента.

Цель этих центров в том, чтобы с помощью телефонного диалога сформировать постоянный контингент клиентов, привязав их к предприятию, а также завоевать новую клиентуру. Дальнейшее развитие связи с клиентом, как уже сейчас становится очевидным, пойдет по пути налаживания многомедийной коммуникации, так как границы возможностей центров телефонной связи четко просматриваются уже в настоящее время. Целью будущих коммуникационных центров станет ориентация на создание партнерских отношений с клиентом. 3.2. Цели и структура центров телефонной связи.

Центр телефонной связи может выступать в качестве отдела предприятия или самостоятельной фирмы, которая с помощью самой современной информационной и коммуникационной техники обеспечивает диалог предприятия с клиентами, группами интересов и субпоставщиками, преследуя свои предпринимательские и маркетинговые цели. Подобные центры как связующее звено между предприятием и клиентом требуют создания новых, ориентированных на сервис структур, в рамках которых осуществляются новые диалоговые хозяйственные процессы.

Исходя из такой посреднической функции и особого положения центров в области контактов с клиентом, при их организации особый упор делается на маркетинг отношений с клиентурой. Главное внимание при планировании и создании центра связи обращается не столько на использование адекватной техники, сколько на постановку целей и организационную концепцию. В качестве целевых установок при создании нового телефонного центра называют улучшение качества обслуживания - быстрое подключение и быстрый ответ центра - компетентное обслуживание, дружелюбное отношение к клиенту - увеличение продаж за счет роста повторных закупок, уменьшения доли отказов от закупок со стороны клиента и пр создание условий для снижения производственных издержек улучшение условий на рабочих местах, лучшее использование инфраструктуры.

В рамках этой основной цели повышение качества обслуживания клиента особую важность имеют такие частные цели, как установление сегментов клиентуры, которые становятся доступными предприятию с помощью телефонного диалога выявление новых видов услуг, которые могут быть предложены клиенту определение стандартов услуг и сроков их предоставления.

Что касается сегментов клиентуры, то предприятие должно решить, обслуживать ли ему в первую очередь постоянный контингент клиентов или завоевывать новых. Важно также выяснить приоритетность в обслуживании частных клиентов, ремесленных или крупных промышленных предприятий.

Отсюда вытекает и круг задач по обслуживанию, и совокупность предлагаемых услуг. Все это в конечном счете определяет профиль телефонного центра возобладают ли в его работе информационные функции или основное внимание он сосредоточит на управлении рекламациями, консультациях или предоставлении срочных услуг. В рамках главной цели, состоящей в улучшении обслуживания клиента, особую важность приобретают и частные аспекты в отношении стандартов обслуживания, связанных с легкостью доступа к связи, быстротой ответа, вежливым общением и пр. Относительно быстроты ответа на телефонный запрос существует правило, согласно которому большинство клиентов будет удовлетворено, если 80 всех телефонных обращений будет принято центром в течение 20 секунд.

Возможность обращения по вопросам договоров в центры телефонной связи до 20 ч. удовлетворяет большинство клиентов. В случае же проблем, связанных с ущербом для клиента, желательна их круглосуточная работа.

Наряду с перечнем предлагаемых услуг и стандартов обслуживания заслуживает внимания и способ установления контакта с клиентом. В этом плане различают телефонные обращения, поступающие в центр от клиента, и активное общение самого центра с клиентурой. С целевыми аспектами телефонных центров тесно связаны их организационно-структурные формы. Возможно как создание такого центра в рамках самого предприятия внутрифирменное решение, так и вычленение подобных услуг из структуры предприятия внефирменное решение.

Если из-за небольшого объема телефонных обращений клиентов удельные издержки в расчете на один звонок не оправданы, предприятию целесообразно полностью или частично обратиться к услугам внешней сервисной компании. Частичное обращение к внешним услугам возможно, например, при решении задач в рамках отдельных проектов или в случае необходимости приема запросов клиентов в то время суток, когда собственный центр связи не работает.

При этом используются уже работающая инфраструктура, рутинные процессы и ноу-хау внешнего обслуживающего предприятия. Вместе с тем выведение телефонной связи за рамки предприятия чревато определенным риском. Хотя такая мера позволяет получить значительную экономию на капиталовложениях в оборудование, инфраструктуру и процессы, она открывает доступ для внешней стороны к стратегическим знаниям предприятия, аналитическим оценкам поведения клиентуры. Именно знания о движущих факторах поведения клиента и возможность доступа к банкам данных о них обеспечивают предприятию решающее преимущество в конкурентной борьбе. Сегодня тенденция направлена в пользу создания внутрифирменных центров телефонной связи.

Так, если в 1995 г. в Германии 21 рабочих мест в рассматриваемой области приходился на внефирменные центры, то в 1998 г. эта доля снизилась до 15, а в 2000 г. она прогнозируется лишь в 11. При создании центра телефонной связи значение имеют не только структурные аспекты, но и организационные принципы, выражающиеся в централизованном или децентрализованном подходе к управлению им. С позиции менеджеров предпочтителен централизованный подход, тогда как наличие квалифицированного персонала на территориально разобщенных участках говорит в пользу децентрализации.

При децентрализованном размещении мощностей, располагающих единой сетью связи, и при значительном объеме телефонных обращений клиентов имеет прямой смысл адресовать телефонные звонки агентам на местах, что в конечном счете позволяет добиться большей гибкости в их обработке. Далее важно также установить, в каком месте организационной структуры предприятия должен располагаться центр телефонной связи.

В теоретических публикациях чаще всего рекомендуется его привязка к маркетинговой службе, так как именно здесь содержится основная масса информации, в которой нуждаются такие центры. Организационно-культурный аспект требует внимания и к способу обработки поступающей от клиента информации, который концептуально может осуществляться в один или несколько этапов. По соображениям издержек центры часто состоят из офиса первичной обработки поступающих данных соответствует одноэтапной обработке информации, а также офиса последующей, более тщательной обработки этой информации.

Офисы первичной обработки отвечают на 60-90 вопросов в основном стандартных, ответы на которые не связаны с крупными затратами на подготовку. Специфические и сложные запросы клиентов передаются в соответствующие отделы для подготовки ответов квалифицированными специалистами. Обычно в центрах телефонной связи применяют комбинацию офисов первичной обработки с так называемой службой помощи первого уровня и офисами специальной обработки специальными отделами на предприятии или внешней сервисной фирмой в качестве службы помощи второго уровня. 4.1. Обоснование приоритетности внедрения системы взаимодействия с клиентами.

В большинстве организаций используются информационные системы для руководителей executive information system, EIS и так называемые тыловые системы, обеспечивающие поддержку внутренних процессов back-office, такие как информационные системы для производственных подразделений, отделов маркетинга и кадров Сисодиа Р Шет Д. Не пора ли сменить приоритеты Директору информационной службы, 1, 2000 г Отделы, непосредственно работающие с клиентами, по большей части оснащены низкоуровневыми, хотя и вполне функциональными транзакционными системами, обеспечивающими регистрацию наличных платежей, управление контактами с клиентами и пр. Функции контактов с клиентами присутствующие в процессах продажи, установки систем, обслуживания и технической поддержки управляются независимо друг от друга и оптимизируются автономно, т.е. не собраны воедино.

Даже в компаниях, установивших у себя ERP-системы, сотрудников, общающихся с клиентами, продолжают относить к низшему разряду во всем, что касается их положения в фирме, степени ответственности и денежных выплат. Этим объясняется в целом более низкая лояльность таких сотрудников и более высокая текучесть кадров в их подразделениях.

И это при том, что влияние их на самочувствие клиента, безусловно, выше, чем у любой другой группы сотрудников.

Неудивительно, что в таких компаниях недовольство клиентов растет, а финансовые результаты, наоборот, снижаются. Есть, однако, иная категория компаний, которые мыслят перспективно и выбирают в качестве области применения ИТ непосредственно участки контактов с клиентами.

В этом случае информация, необходимая для прямого наблюдения и управления, собирается непосредственно в месте возникновения и подается напрямую в EIS или тыловую систему. Причем эта информация оперативна и подробна - запоминается каждая транзакция. Впоследствии это позволяет детализировать данные вплоть до отдельного клиента. Информация становится богатым источником для последующего анализа и дает возможность готовить индивидуальные предложения для каждого отдельного клиента. В таких компаниях контактирующие с заказчиками сотрудники обладают высоким профессионализмом и компетентностью.

Подобная стратегия применения технологий может дать компании преимущества перед конкурентами, так как вооружение сотрудников, находящихся на передовой общения с клиентами, мощными ИТ-инструментами заметно сказывается на степени удовлетворенности и привязанности клиента к фирме. Доказательства, почему так происходит, систематизированы в книге Фредерика Райхельда Эффект привязанности скрытые причины роста, доходности и неуменьшающейся ценности Frederick F. Reichheld The Loyalty Effect The Hidden Force Behind Growth, Profits, and Lasting Value, Harvard Business School Press, 1996 Там же В ней автор ясно показывает, какое огромное воздействие на привязанность клиента к фирме оказывает сохранение на рабочем месте правильных сотрудников передовой и как эта привязанность отражается на росте доходов компании. 4.2. Характеристика фронтальной системы.

Если взять такие высокопроизводительные компании, как General Electric, Dell, Wal-Mart, Cisco, Ingram Micro или USAA, то окажется, что каждая из них потратила немало средств на свою фронтальную систему - информационную систему для сотрудников, непосредственно общающихся с клиентами FIS, frontline information system.

Многие фронтальные системы проектировались изначально для того, чтобы сделать работу с клиентами более эффективной. Однако в прогрессивных компаниях начинают понимать, что их можно использовать и как мощное маркетинговое средство.

Например, если сотрудникам службы работы с клиентами предоставить доступ к истории покупок конкретного заказчика, то они смогут вести себя более участливо и рекомендовать собеседнику обратить внимание на какие-нибудь дополнительные продукты. Хорошая FIS не только дает в руки сотрудника мощные инструменты, позволяющие оперативно реагировать на запросы клиента, но и обеспечивает этого сотрудника потенциалом знаний, собранных в масштабах всей компании. К примеру, в Andersen Consulting консультанты получают компакт-диск с названием База знаний всех наилучших практических решений.

На диске содержится информация о наилучших практических решениях, предложенных когда-либо компанией в области 170 различных бизнес-процессов. Пользуясь таким фирменным оружием, консультанты из Andersen в состоянии быстро продемонстрировать своим потенциальным клиентам, каких высот можно достичь в области реализации многих фундаментальных бизнес-процессов. Компании, которые внедрили в работу своих продавцов такие технологические достижения, как портативные компьютеры, беспроводная связь и Интернет, улучшили производительность и другие показатели своей работы в таких областях, как бухгалтерский учет, получение сведений о наиболее ходком товаре, обеспечение технической и рекламной литературой, составление отчетов и бизнес-предложений, прием запросов от клиентов, выдача информации об обработке заказов, проверка наличности материалов и так далее. Используя новые технологии, продавцы тратят меньше времени на административную и бумажную работу.

Им теперь нет нужды связываться с отделом маркетинга, чтобы выяснить, есть ли там нужная