Управление качеством обслуживания клиентов

Министерство общего и профессионального образования РФ Череповецкий Государственный Университет Институт экономики и управления Кафедра менеджмента Дисциплина менеджмент Курсовая работа. Управление качеством обслуживания клиентов. Выполнила Ульянова А.Н. Группа 5Э - 42 Проверил Самбурский Р. В. г. Череповец 2000 2001 уч. год План. Введение.I. Политика ориентации на клиента. 1. Политика ориентации на клиента. 2. Обеспечение качества продукции. II. Модель перехода предприятия к ориентации на клиента. 1. I этап разработка стратегии. 2.2. II этап оценка удовлетворенности клиента. 2.3. III этап анализ данных и определение приоритетов. 2.4. IV этап внедрение.

III. Телефонные центры связи с клиентами. 1. Центры телефонной связи как инструмент взаимодействия с клиентами. 2. Цели и структура центров телефонной связи. IV. Фронтальная система работы с клиентами. 1. Обоснование приоритетности внедрения системы работы с клиентами. 2. Характеристика FIS. 3. Экономическая целесообразность внедрения FIS. 4. Стадии успешной реализации FIS. V. SRM приложения. 1. Характеристика SRM. 2. Система Sales Expert. 1. Работа менеджера в системе. 2. Результаты работы в системе. Заключение.

Список литературы.

Приложение. Введение. Тема моей курсовой работы обеспечение качества обслуживания клиентов. Цель курсовой работы рассмотреть технологии и мероприятия, которые используются фирмами для повышения качества обслуживания клиентов. Актуальность темы продиктована тем, что в настоящее время наиболее жизнеспособными предприятиями оказываются те, которые ориентированы на клиента и его потребности. По утверждению известного американского специалиста по управлению П. Друкера, предназначение любого бизнеса заключается в удовлетворении запросов клиента. Теоретик маркетинга Ф. Котлер также убежден, что ключевым фактором рыночного успеха предприятия является завоевание и удержание клиента благодаря эффективному удовлетворению его потребностей.

Действительно, предприятия, которые четко ориентируются на клиента, добиваются явных конкурентных преимуществ перед фирмами, игнорирующими такой подход. К сожалению, отечественные предприятия не имеют достаточной методологической базы для эффективного обслуживания клиентов. Возьмем для примера ОАО Северсталь.

Насколько мне известно, здесь работа по обслуживанию клиентов включает в себя заключение контрактов и работу по претензиям и ориентацию на ключевого клиента. Активная работа по претензиям на ОАО Северсталь, их быстрое и объективное рассмотрение повышает имидж комбината в глазах инофирм, поставить конкретные задачи перед цехами по улучшению работы отдельных участков, модернизации морально и физически устаревшего оборудования. Рассмотрение рекламаций и замечаний инофирм является частью сервиса, предоставляемого клиентам, поэтому упорядочение работы по ним, напрямую связанное с принятием регламента работы по ним, подняло отношения с потребителями продукции ОАО Северсталь на новый уровень, на порядок уменьшив выставленную в 1999 году комбинату сумму по претензиям ОАО Северсталь, Дирекция по сбыту, Управление Экспорта Отчет по управлению экспорта за 1999 г По результатам анализа деятельности Управления экспорта Дирекции по сбыту ОАО Северсталь за 1999 год было принято решение о сохранении доли экспортных продаж посредством ряда мероприятий, важное место среди которых занимает активная работа с ключевыми клиентами и повышением эффективности их обслуживания.

В первой части моей курсовой работы рассмотрены вопросы целесообразности повышения качества обслуживания клиентов, приведена модель перехода предприятия к ориентации на клиента.

Далее рассмотрены способы, с помощью которых фирмы могут повысить качество обслуживания своих клиентов.

В работе я пользовалась материалами периодических изданий. 1. Политика ориентации на клиента. Специалисты предлагают множество моделей для повышения качества обслуживания и степени удовлетворенности клиентуры товарами и услугами. Обычно здесь просматриваются два аспекта Джонсон М Херрманн А. Ориентация на клиента ключевой фактор успеха предприятия Проблемы теории и практики управления, 2, 1999 . Первый - необходимость точных спецификаций клиентов.

Важно, чтобы предприятие знало и понимало особенности запросов клиентов, а также выгоды, которые они связывают с приобретаемыми товарами и услугами. Второй аспект - организация производства, сервиса и технического обслуживания в полном соответствии со спецификациями потребителей. Предприятию надо поддерживать постоянную связь с клиентами и распространять полученную информацию по всем своим подразделениям, а затем использовать приобретенные знания для производства товаров и услуг более высокого качества с учетом запросов клиентуры.

В целом базу для разработки постоянно действующей политики ориентации на клиента составляют три концептуально разные цели. Во-первых, предприятие должно собирать информацию о клиентуре, чтобы понимать ее материальные потребности и систему ценностей и удовлетворять их в текущий момент и в будущем путем поставок соответствующих товаров и услуг. При этом следует охватывать и фактических, и потенциальных клиентов.

Сбор информации - сложный процесс, опирающийся как на традиционные, так и нетрадиционные методы. Во-вторых, предприятие должно снабжать информацией о клиентуре весь свой персонал и все подразделения, которые прямо или косвенно участвуют в удовлетворении ее потребностей. Цель здесь заключается в подготовке организации к превращению потребностей клиента в руководство к эффективным действиям. Важно, чтобы информация не использовалась только как средство ознакомления отдельных подразделений с положением дел у клиента.

Если, например, отдел маркетинга просто ставит в известность производственный сектор о том, какую продукцию нужно выпускать, то вся система ориентации на клиента обречена на неудачу. Напротив, подобная информация должна играть активную роль, служить базой для постановки таких задач, выполнение которых поможет предприятию улучшить хозяйственные показатели. В-третьих, предприятию на основе данной информации необходимо вносить изменения в свои производственные программы, чтобы иметь возможность предоставлять клиенту новые виды товаров и услуг.

В первую очередь предприятие должно повышать их качество, обеспечивая одновременно разработки новой продукции с использованием информации о запросах клиентуры. Именно подобная ориентация помогает многим компаниям, например такой крупной, как Ксерокс Xerox, добиваться успехов в деле тотального управления качеством. Фирма проводит в жизнь специально разработанную стратегическую программу всеобщего обеспечения качества под девизом Лидерство через качество.

Для реализации этой цели была перестроена вся деятельность фирмы. Создан специальный центр управления качеством, который координирует и направляет работу в этой области. За 2 года реализации программы качество сборочных операций возросло на 63, надежность продукции - на 20, издержки производств снизились на 20. Повышение качества продукции обеспечило возможность на 10 увеличить долю рынка. Успех компании Ксерокс во многом обусловлен также целенаправленной работой управленческого персонала компании, которому удалось создать единый механизм управления качеством.

В частности, фирмой были разработаны свои критерии оценки эффективности в области качества, которые нашли выражение в следующих показателях количество дефектов на 1 миллион поступающих деталей, количество дефектов на 100 готовых изделий для потребителя, процент оборудования, установленного без дефектов Герчикова И.Н. Менеджмент учебник М. ЮНИТИ, 2000. Важно подчеркнуть, что повышение качества товаров и услуг достигается в том случае, если учет требований клиента носит характер непрерывного, систематического процесса. 1.2. Обеспечение качества продукции.

Мне бы хотелось подробнее остановиться на проблемах управления качеством, так как этот фактор является очень важным для улучшения обслуживания клиентов. Поэтому в современных условиях фирмы уделяют особое внимание обеспечению высокого качества продукции путем разработки и осуществления системы управления качеством продукции quality control.

Оценка качества продукции основывается на следующих концепциях - качество продукции quality of design отражает уровень качества самой конструкции качество исполнения quality of performance отражает ту степень, в которой товары фактически удовлетворяют нужды клиентов - качество соответствия quality of conformance отражает ту степень, с которой продукция или услуги, предоставляемые фирмой, соответствуют внутренним спецификациям. Обеспечение качества предусматривает разработку стандартов качества, распределения ответственности за качество и контроль качества работ.

Качество продукции имеет внутренние и внешние компоненты. Внутренние компоненты качества это характеристики, внутренне присущие выпускаемому изделию срок службы, отсутствие дефектов, технические характеристики, дизайн. Внешние компоненты соответствие изделия потребностям потребителя, конкурентоспособность. Сейчас появился новый подход к управлению качеством регулирование качества как переход от технического контроля.

Этот подход включает 3 важнейших элемента контроль, анализ и на их основе регулирование технологического процесса, то есть выбор и осуществление действий, обеспечивающих поддержание требуемого уровня качества. При этом контролируется выборочное, но достаточно репрезентативное число объектов и на основе анализа, проводимого отделом службой регулирования качества, руководители соответствующих производственных участков осуществляют действия, устраняющие причины, порождающие брак. Такая организация работы стабилизирует качество продукции и сокращает брак, увеличивает выпуск годной продукции с единицы оборудования или площади, а поскольку устранение причин брака проводится путем совершенствования технических и технологических условий, обеспечивающих снижение издержек производства.

В целях обеспечения высокого качества продукции фирмы устанавливают контроль на всех стадиях производственного процесса, начиная с контроля качества используемого сырья и материалов, и кончая определением соответствия выпущенного продукта техническим характеристикам и параметрам не только в ходе его испытаний, но и в эксплуатации, а для сложных видов оборудования с предоставлением определенного гарантийного срока после установки оборудования на предприятии заказчика.

Поэтому контроль качества продукции стал составной частью производственного процесса и направлен не столько на выявление дефектов или брака в готовой продукции, сколько на проверку качества изделия в процессе его изготовления.

Такой подход к контролю предполагает проведение испытаний по мере готовности отдельных частей продукта в особенности сложных видов оборудования, в частности комплектного. Усиление контроля качества в значительной степени связано с ориентацией производства на конкретного потребителя. Важным новшеством является то, что контроль качества исходных материалов осуществляется до их поступления в производство, причем на предприятиях основных субпоставщиков.

Методы контроля качества согласовываются между заказчиком и поставщиком. Обычно при приемке партий комплектующих изделий или материалов применяется выборочный контроль acceptance sampling метод контроля качества, при котором решение о приемке крупной партии принимается по результатам контроля небольшого количества образцов данной партии. Для осуществления технологического контроля применяется карта технологического контроля process control chart как инструмент, позволяющий контролировать качество продукции в ходе производства.

Корректирующие меры принимаются сразу при обнаружении отклонений. В своей книге Карьера менеджера Ли Якокка говорит Исправить брак до того, как он поступит в продажу, обходилось нам в 20 долл. час, та же самая процедура стоила 30 доллчас, если покупатель возвращал машину. Конечно, не хотелось бы платить 20 доллчас, но по сравнению в 30 долл. этот вариант лучше. Оценка и контроль качества в ходе производственного процесса на передовых японских и американских предприятиях обычно осуществляется самими рабочими на рабочих местах через кружки качества.

Управление качеством в масштабах фирмы возлагается на центральную службу контроля качества или обеспечения качества, в функции которой входит разработка качественных показателей по всем видам выпускаемой продукции, методов проверки качества и порядка проведения испытаний, анализ рекламаций и порядок их урегулирования, выяснение причин возникновения дефектов и брака и условий их устранения. Служба контроля осуществляет свою деятельность в тесном контакте с соответствующими службами в производственных отделениях, а также с заводскими службами контроля качества или отделами технического контроля.

Центральная служба контроля может осуществлять проверку качества сырья и материалов, технологического процесса, организации повторных испытаний, правил приемки, применяемых заводской службой качества или отделом технического контроля, а иногда и выборочно производить проверку качества продукции, уже прошедшей технический контроль.

Одной из важнейших функций центральной службы контроля являются планирование и координация всей работы в области обеспечения качества, установление необходимых связей между службами контроля качества в производственных отделениях предприятий. Через центральную службу контроля осуществляется централизация управления в области совершенствования качества выпускаемой продукции, что является одним из важнейших условий развития ТНК современных условиях.

II. Модель перехода предприятия к ориентации на клиента. Модель включает четыре этапа и рассчитана на то, чтобы можно было уяснить, на какой стадии ориентации на клиента находится предприятие. Она показывает, как интегрировать данные о клиенте и другую важную информацию, чтобы выявить новые приоритеты и внести изменения в производственную программу. 2.1.

I этап разработка стратегии

На этом этапе предприятие должно увязать свои цели в работе с клиентур... На данном этапе критически важны еще два типа стратегических решений. Затем принимается решение о том, какой сегмент потребителей предприяти... Предприятие должно определить, в каком направлении следует использоват... 2.2.

II этап оценка удовлетворенности клиента

Нужно добиться, чтобы весь персонал предприятия четко осознал, почему ... Полученные качественные результаты могут использоваться как образец пр... Оценочная система должна увязывать удовлетворенность клиента с контрол... Приложение 1 Если таких данных получить не удается, то лояльность клие... не осознают фундаментального значения этих моделей, их внедрение не мо...

III этап анализ данных и определение приоритетов

Во-первых, это данные об относительной важности для клиента различных ... Тем не менее, в такой ситуации могут быть скрытые резервы удовлетворен... В некоторых сферах услуг, например в страховом деле, на телефонную свя... Целью будущих коммуникационных центров станет ориентация на создание п... В этом плане различают телефонные обращения, поступающие в центр от кл...

литература, или же с отделом производства по поводу наличия нужных материалов.

Так как продавец не в состоянии работать круглосуточно, то ответить вместо него и выполнить поручение в любое время может технология. 4.3. Экономическая целесообразность внедрения FIS. Для успешных проектов FIS характерна необычно высокая отдача от вложений, когда потраченные средства окупаются буквально в несколько месяцев, а то и недель.

В противоположность этому EIS и тыловые системы редко имеют показатель окупаемости более 20. Так происходит потому, что развитая фронтальная система побуждает организацию провести целую серию улучшений в своей маркетинговой деятельности. С ростом масштаба внедрения технологий в сферу контактов с клиентами стоимость единицы внедрения падает, из-за чего полный процесс такого внедрения оказывается достаточно экономичным.

В целом проекты по внедрению фронтальных систем более рискованны, чем остальные, но и возможности по отдаче от вложений для них тоже выше. Для успешного осуществления такого проекта требуется не только тесное партнерство с поставщиками ИТ, но и глубокое понимание поведения клиента. Многие поставщики горят желанием повысить ценность предлагаемых продуктов за счет использования FIS, однако следует быть осторожными если система спроектирована в расчете на обобщенные нужды среднестатистического клиента, она может не подойти для конкретной компании. 4.4. Стадии успешной реализации FIS. 1. Надо выбрать сотрудников, наиболее компетентных в деле общения с клиентами, и дать им полномочия принимать решения.

Решившись на инвестиции в FIS, компания не может рассчитывать на успех, не обеспечив реальную передачу полномочий сотрудникам и демократизацию в сфере власти и престижа. Но наделять полномочиями некомпетентных людей бессмысленно. Исторически правящие касты североамериканского бизнеса ставили сотрудников для работы с клиентами на низшие ступеньки иерархии, оставляя очень ограниченные возможности для их роста.

В большинстве своем такие сотрудники были малообразованны не выше средней школы, и компании почти не тратились на их обучение. От них обычно требовалось лишь завязать контакт и вовремя уйти в тень. Оборотной стороной такой практики является то, что в неадекватно построенной системе общения с клиентами даже наиболее компетентные сотрудники могут ощутить себя беспомощными.

Слишком часто сотрудник, отвечающий за контакты с клиентами, вынужден приносить свои извинения за плохую работу системы или за невозможность в рамках системы обеспечить необходимое действие. Комбинации высококачественной FIS и компетентных, заинтересованных в успехе сотрудников по работе с клиентами трудно что-нибудь противопоставить, а вот та же комбинация, но со знаком минус, выльется в пустую трату времени этих людей. Принятие FIS на вооружение для большинства корпораций связано с большими изменениями во внутренней культуре.

Корпорации не только должны поверить в действенность передачи полномочий им нужно нанимать для работы с клиентом сотрудников с высокой квалификацией, научиться измерять и оценивать такую работу и оплачивать выдающиеся результаты. Корпорации должны постоянно вкладываться в повышение образовательного и профессионального уровня этих сотрудников. 2. Пересмотреть рабочие процессы и привести их в соответствие с нуждами клиента.

Организация процессов особенно важна для предприятий, жизненно зависящих от FIS. Успешное применение FIS требует приведения всех внутренних процессов в соответствие с вектором фронтальная - тыловая система внутренние процессы должны служить внешним императивам, а не внутренним целям, то есть порождению выгодного для корпорации чувства удовлетворения у клиента и его лояльности. Пересмотрев процессы передовой в сторону фокусирования внимания на клиенте, организация сможет заставить их работать, объединив тыловые системы и цепочки поставок в единый механизм.

Важнейшим императивом для передовой является полная интеграция деятельности вокруг клиента. Службы маркетинга предпродажная, продаж и работы с клиентами послепродажная должны взаимодействовать без всяких накладок. Но это требует и немалых организационных перемен, так как большинству компаний до сих пор присуща вертикальная стратификация этих и других функций. На самом деле там, где это имеет смысл, компании должны пытаться вовсе избавиться от посредничества человека, предоставив клиенту работать напрямую с технологическими объектами. Немногие директора ИС в компании могут похвастаться пониманием клиента, следовательно, немногие из них понимают необходимость пересмотра делопроизводства с целью равнения на клиента.

EIS и тыловые системы должны обслуживать фронтальные FIS, но не наоборот. При наоборот внедрение FIS приблизит не успех, а крах. 3. Применение Интернета. Интернет - идеальное средство сделать FIS более действенной и всеохватывающей.

Пока корпоративное приятие Интернет не достигло некоторого критического уровня, многие компании не считают экономически выгодным устанавливать фронтальную систему, рассчитанную на массовое использование клиентами. Возможно, дальше других в развертывании FIS пошли авиакомпании, предоставив своим передвижным агентам доступ к общей системе резервирования билетов. Но и они не решились перевести такую возможность на уровень отдельных клиентов.

Важность Интернета как чрезвычайно гибкой инфраструктуры для организации общего доступа невозможно переоценить редко какой иной вид бизнеса в состоянии самостоятельно окупить затраты на свою инфраструктуру. Стоимость выполнения транзакций сучетом стоимости используемой инфраструктуры почти всегда вычитается из расходов потенциальных клиентов. В случае с Интернетом, однако, стоимость инфраструктуры мала, затраты на ее использование низки и одинаковы для всех компаний.

Небольшие вложения позволят компании воспользоваться необычайно широкими и растущими возможностями всей системы. 5.1. Характеристика CRM. Одной из наиболее передовых концепций построения современных систем управления бизнесом является CRM - Customer Relationship Management. Можно перевести как управление отношениями с клиентами. В ее основе лежат технологии сбора, систематизации и анализа всевозможной информации, связанной с клиентами и их взаимодействием с компанией. Подобные технологии позволяют не только улучшить качество услуг и повысить степень удовлетворенности клиентов, но и снизить затраты, уменьшить сроки обслуживания, ускорить многие бизнес-процедуры и в результате этого увеличить эффективность работы и рентабельность бизнеса.

Элементы концепции CRM имеются и в стандартных системах автоматизации например, бэк-офисная часть обычно содержит справочники контрагентов и документы, связанные с ними. Однако, отражая в основном финансовые и товарные транзакции, они служат источником сведений для бухгалтерского и частично для управленческого учета.

Реализация же CRM предполагает создание специальных регистров, где собирается вся возможная информация о клиенте начиная от первого знакомства. Здесь накапливаются данные о соответствующей фирме-заказчике, фиксируется частота и тематика обращений в том числе по телефону, их отработка, вся документация, сопутствующая этим процессам, персональная информация и многое другое. CRM-приложения без преувеличения можно назвать хитом 1999-2000 годов на международном рынке ПО. И дело не в том, что они представляют собой некое технологическое откровение.

Просто очередной удачный маркетинговый ход разработчиков пришелся по вкусу покупателям, что и обеспечило высокий спрос на эти продукты у ряда поставщиков объемы продаж таких приложений выросли за год на 300 Богатова Т. В центре клиент PC Week, 40, 2000 г. CRM-системы с успехом применяются там, где происходит персональный контакт с клиентом, а на каждого сотрудника отдела продаж приходится от 25 до 3000 потенциальных клиентов.

CRM-системы ориентированы на следующие области бюджетирование маркетинга, управление продвижением продуктов, сбор информации о рынке, ведение базы контактов, управление продажами, каналами сбыта, снабжением, сервисное обслуживание. По данным бостонской компании AMR Research, только за 1999 год объем рынка CRM-систем достиг 3,7 млрд. По оценкам аналитиков AMR Research, в 2002 году объем рынка достигнет 11,5 млрд а в 2003 - 16,8 млрд. То есть, в течение ближайших пяти лет годовой индекс роста рынка CRM будет составлять около 49. Действительно, CRM-системы полезны абсолютно всем, кто что-либо продает клиенту лично, т.е. использует так называемую технологию персональных продаж, которая подразумевает многократный контакт менеджера с потенциальным клиентом в течение некоторого периода - от нескольких дней до нескольких месяцев.

По такой схеме работают многие компании корпоративного рынка поставщики промышленного и торгового оборудования, продавцы услуг банки, страховые и консалтинговые компании, предприятия, оказывающие услуги по ремонту, фирмы, занимающиеся распространением и внедрением программного обеспечения и т.д. Зарубежная и российская практика доказала, что эффективность сбыта многократно возрастает, если в компании используется единая технология продаж, в которой регламентированы все процедуры и правила работы с клиентами и применяются инструменты, обеспечивающие накопление и анализ всей информации, связанной с взаимодействием с клиентами.

Для поддержки перечисленных процессов собственно и создавались CRM-приложения. 5.2. Система Sales Expert.

Пример CRM-приложения - система Sales Expert, выпущенной в июне на российский рынок компанией Про-Инвест ИТ Золотова С Подробности из жизни CRM-приложений PC Week 25, 18 июля 2000 г Система Sales Expert реализована в архитектуре клиент-сервер на СУБД InterBase фирмы Inprise и охватывает три области деятельности компаний продажи, маркетинг и послепродажное обслуживание.

Многопользовательский характер продукта позволяет использовать его в рамках всей организации и накапливать в единой базе данных актуальную информацию о клиентах, потенциальных и реальных, и данные по контактам с ними, доступную сотрудникам указанных подразделений. Такие данные необходимы, чтобы построить работу с каждым клиентом как с VIP-клиентом, для внедрения технологии продаж, гарантирующей результативную работу сбытового отдела, для повышения нацеленности товаров, услуг компании и действий по их продвижению на конкретные сегменты.

Отделы продаж сбыта выполняют, как правило, две основные функции сбор информации о рынке и клиентах и собственно продажи. Соответственно Sales Expert позволяет регламентировать данные, которые необходимо собирать о клиентах менеджерам по продажам, и процедуры их работы. Процесс персональных продаж включает целый ряд этапов инициация интереса к товару или услуге, выявление потребности или проблем клиента, демонстрация товара и т. д. Система позволяет сформировать эти этапы с учетом специфики бизнеса и сложившейся практики и далее контролировать работу менеджера по каждому этапу.

Работа каждого менеджера складывается из целого ряда конкретных действий - позвонить и договориться о встрече, переслать материалы, провести демонстрацию, подготовить предложение и т.д. Описание всех контактов с клиентом и их результаты фиксируются в карточке клиента. Тем самым накапливается история взаимоотношений с клиентами, а отнесение каждой записи в истории к тому или иному типу действий позволяет накапливать информацию о том, каким образом каждый менеджер регламентирует свое время.

Средствами системы руководитель отдела сбыта решает задачи распределения потенциальных клиентов между менеджерами отдела продаж по тому или иному признаку, закрепление конкретных этапов работы за конкретными исполнителями. Задавая классификаторы, описывающие сегментные характеристики, причины отказов, маркетинговые акции, отдел маркетинга задает фокус сбора информации в нужных ему разрезах. 5.2.1. Работа менеджера в системе Sales Expert.

Начиная работать с клиентом, менеджер по продажам вносит в карточку клиента адресную информацию и данные, имеющие отношение к принадлежности клиента к тому или иному сегменту в частности, к региону и отрасли. Сюда же вносится информация о том, каким образом клиент узнал о продукте статья, выставка, рекомендация других покупателей и др и какое событие побудило клиента обратиться к поставщику.

Данная информация, подкрепленная впечатлением менеджера от клиента, полученным в ходе контакта, позволяет уже на первых шагах работы оценить вероятность покупки товара или услуги данным клиентом и внести эту информацию в карточку. Запуск системы сопровождается появлением на экране информации о планах работы с конкретными клиентами. Разговаривая с клиентом по телефону, менеджеры по продажам тут же выводят на экран всю историю контактов, что позволяет правильно построить беседу.

Завершив разговор, сотрудник фиксирует в разделе История ход переговоров, делая запись с определенным типом звонок, демонстрация и т.д и планирует дату следующего контакта. Средствами модуля рассылок системы он автоматически рассылает типовые документы и демонстрационные материалы по электронной почте. После подписания договора с клиентом или выставления счета на оплату менеджер заносит в Sales Expert плановую сумму поступлений, а по мере оплаты - фактические суммы поступивших платежей.

Менеджер закрывает сделку с признаком Успех либо Отказ с указанием причин отказа и привязкой факта отказа к тому или иному этапу продажи. По каждому контакту с клиентами в систему заносят свои записи сотрудники отдела маркетинга например, в ходе изучения удовлетворенности клиентов и отдела послепродажного обслуживания. 5.2.2. Результаты работы в системе. Система дает руководителю отдела сбыта реальную картину финансовых результатов по каждому менеджеру, отображающую число успешных сделок, сумму доходов по этим сделкам и т. д. Анализ показателей продаж в динамике позволяет оценить стабильность работы менеджера, в то время как информация по открытым сделкам позволяет формировать оценки объема его продаж в ближайшие периоды.

Кроме того, система позволяет рассчитывать комиссионные, размеры сдельной оплаты сотрудников. Нередко деятельность отдела сбыта выглядит как черный ящик есть вход поступающие контакты и есть конечный финансовый результат.

В такой ситуации руководитель отдела сбыта имеет очень слабые возможности по контролю за ходом процесса и оценке действий каждого менеджера. Как помогает в этом отношении система Она дает возможность непрерывно контролировать работу сотрудников с помощью целого ряда количественных показателей и своевременно корректировать процесс, реагируя на тревожные значения индикаторов. Например, малое число контактов, находящихся в работе у менеджера по продажам, может указывать на его низкую активность, слишком большое их число наводит на мысль, что менеджер чрезмерно распыляет силы. И в том, и в другом случае можно просмотреть историю работы с клиентами по их карточкам и уточнить диагноз.

Контроль сроков оплаты выставленных счетов и суммы задолженности клиентов помогает оценить, насколько менеджер эффективно работает на этапе выбивания долгов. Анализ средней длительности сделок позволяет оценить, насколько он напорист, а систематизация причин отказов клиентов позволяет своевременно выявить его слабые стороны.

Руководителю отдела сбыта система позволяет также контролировать полноту и качество обработки клиентской базы, вести мониторинг завершение этапов, среднюю продолжительность сделок, выявлять затянутые сделки, определять количество клиентов, реально находящихся в работе, отслеживать дебиторскую задолженность. Руководителю отдела маркетинга Sales Expert помогает оценить правильность принятых решений в отношении выбора каналов продвижения и каналов сбыта продукции, реакцию рынка на потребительские свойства товаров и их цену, выбор сегментов, результаты продвижения продуктов в те или иные сегменты, регионы, оценивать результативность конкретных маркетинговых акций.

Все эти данные формируются с использованием механизма запросов. Благодаря тому, что ситуация с продажами становится максимально прозрачной, разрешается известная напряженность в отношениях между подразделениями маркетинга и продаж, в основе которой лежат поиски виноватого в низких объемах продаж.

Анализ собранной в системе информации зачастую дает много интересной и даже неожиданной пищи для ума. Например, предположение о том, что товары не покупают в основном из-за слишком высокой цены, вдруг оказывается неверным после того, как выясняется, что отказ по причине цены имеет место только в 3 случаев. Данные о том, что 40 отказов вызваны непониманием выгод продукта, позволяют предположить, что или неверно выбран сегмент потребителей, или требуют пересмотра маркетинговые материалы, или необходимо дополнительно обучить менеджеров.

Руководителю отдела послепродажного обслуживания система позволяет отслеживать проблемы, возникающие у клиентов, предложения пользователей по совершенствованию товаров. Руководитель компании благодаря возможностям Sales Expert может в любой момент получить точные данные по продажам в любом необходимом разрезе по отделам, менеджерам, группам товаров, регионам, отраслям, источникам поступления новых клиентов, причинам отказов, другим признакам.

Таким образом, он получает возможность полностью контролировать процесс продаж. Следовательно, при наличии в фирме единой информационной среды в конечном итоге в выигрыше оказываются и клиенты, и компания ведь чем больше продающая компания знает о своих клиентах, чем точнее и четче отвечает на их запросы, тем более они лояльны по отношению к ней и удовлетворены ее услугами. Заключение. Прошли времена, когда фирмы могли повысить качество обслуживания клиентов с помощью использования принципов Д. Карнеги.

Конечно, их никто не отменял, но сейчас этого не достаточно. Ориентация предприятий на клиентов очень важна, потому что это увеличивает прибыль и работает на перспективу. Есть много моделей ориентации фирмы на клиента, я описала одну из них. Она заключается в интеграции данных о клиенте для того, чтобы выявить приоритеты взаимодействия с ним. Осуществляется в 4 этапа разработка стратегии, оценка удовлетворенности клиента, анализ данных и определение приоритетов и внедрение.

Новая форма взаимоотношений центры телефонной связи с клиентом, направленные на то, чтобы клиент в любое время мог получить ответы на интересующие его вопросы. Это особенно важно для клиентов, если речь идет об их претензиях. Надо отметить, что на ОАО Северсталь будет создан Центр Организации Продаж ЦОП, целью которого и будет работа с клиентами как на внутреннем, так и внешнем рынках по принципу максимального обеспечения качества обслуживания. Второй способ внедрение FIS фронтальной информационной системы. Суть ее в том, что на первом месте у фирмы оказывается клиент, и во имя этой цели продумывается соответствующая стратегия развития, и используются новейшие технологии именно в области общения с клиентом.

И наконец, CRM - Customer Relationship Management то есть управление отношениями с клиентами. В основе этой системы лежат технологии сбора, систематизации и анализа всевозможной информации, связанной с клиентами и их взаимодействием с компанией.

В рамках CRM создаются программные продукты, с помощью которых фирма управляет отношениями с клиентами. Итак, будущее за новейшими технологиями ориентация на клиента. Список литературы. 1. Богатова Т. В центре клиент PC Week, 40, 2000 г. 2. Виртц Б.В Денгер К.С. Организация и развитие центров телефонной связи с клиентом Проблемы теории и практики управления, 2, 2000 г. 3. Герчикова И.Н Менеджмент учебник, М. ЮНИТИ, 2000 4. Джонсон М Херрманн А. Ориентация на клиента ключевой фактор успеха предприятия Проблемы теории и практики управления, 2, 1999 5. Золотова С Подробности из жизни CRM-приложений PCWeek 25, 18 июля 2000 г. 6. ОАО Северсталь, Дирекция по сбыту, Управление Экспорта Отчет по управлению экспорта за 1999 г. 7. Сисодиа Р Шет Д. Не пора ли сменить приоритеты Директору информационной службы, 1, 2000 г. 8. Якокка Ли Карьера менеджера, Минск Парадокс, 1996.