Сущность и классификация целей

Сущность и классификация целей. Существует множество подходов к определению понятия цели. Рассмотрим несколько из них. В современном экономическом словаре под целями компании понимаются конкретные конечные результаты, которых наметила добиться группа руководителей, акционеры компании они формулируются в процессе планирования, выработки стратегии компании 20. Цель выраженное количественно или качественно будущее состояние объекта управления, достижение которого обеспечит решение проблемы.

Комплексное обоснование цели в условиях ужесточения конкуренции приобретает ключевое значение, так как в случае формулирования цели без необходимых обоснований потери стадии ее реализации могут быть в сотни или даже в тысячи раз больше экономии, полученной ранее 22 с.445. Цель - опредмечиваемый мотив, побуждающий к действию конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. Целеполагание целепостановка исходный импульс к началу управленческой деятельности выбор ориентира, определяющего направление движения.

Этапы целепостановки 1- определение перечня принципиально возможных целей 2- сужение целей до более конкретного списка реальных 3- выбор одной цели и ее формулирование 4- выявление подцелей и их постановка как целевых задач.

Целепостановка необходима для выявления перечня необходимых функций управления для обоснования состава и величины ресурсов, необходимых для целеосуществления для разработки структуры организации для разработки стратегии развития для составления текущих планов для контроля траектории движения на пути к цели. Классификация целей представлена в Приложении 1. Какие же основные требования, предъявляемые к целям Существует так называемое правило SMART, суть которого заключается в том, что цели должны быть - Конкретными Specific - Измеримыми Measurable - Согласованными Agreeable, Accordant Это означает, что цели должны быть согласованы прежде всего с миссией компании, между собой и с теми, кому предстоит их выполнять Достижимыми Realistic - Определенными во времени Timebounded Каковы же особенности вербального формулирования целей Во-первых, при формулировке целей необходимо начинать с глагола в неопределенной форме и повелительном наклонении.

Например, достичь, добиться, обеспечить и т.п. Во-вторых, необходимо дать количественную характеристику результата.

Цель должны быть измеряема. В-третьих, отразит реальность, а не легкость целей.

В-четвертых, зафиксировать письменно. В-пятых, конкретизировать результат. И, в шестых, согласовать в личной беседе с подчиненными, получить от них обратную связь, мотивировать их. Рассмотрим цели, сформулированные некоторыми корпорациями. Эти цели представлены в таблице 1. Компания Цель компании, заключенная в ее миссии Ford Motor Company Удовлетворять своих потребителей путем предложения высококачественных легковых и грузовых автомобилей, разработки новой продукции, сокращения времени выведения новых автомобилей на рынок, повышения эффективности всех предприятий и технологических процессов, а также формирования своей системы, состоящей из работников, профсоюзов, дилеров и поставщиков.

Exxon Создать для акционеров надежную область инвестирования с очень высокими доходами. Alcan Aluminum Стать производителем алюминия с самыми низкими затратами и превзойти средний доход на акцию по индексу SP 500. Apple Computers Предложить наилучшую возможную технологию персональных компьютеров и передать ее в руки максимально возможного числа людей. Табл. 1. Цели некоторых известных корпораций46 Теперь остановимся на наиболее распространенных направлениях установки целей.

К ним относятся прибыльность, положение на рынке, производительность, финансовые ресурсы, мощности организации, НИОКР, изменения в организации и управлении, человеческие ресурсы, работа с покупателями, помощь обществу. Целевые показатели по каждому показаны в Приложении 2. Составление сценариев развития организации Сценарий - предполагаемый или возможный ход событий в той или иной области, касающейся деятельности предприятия и строящийся по принципу альтернативности, с проигрыванием различных возможных ситуаций.

Цель сценария будущего вскрыть последствия сегодняшнего поведения предприятия и обозначить принимаемые допущения, сконцентрировать внимание на верно поставленных проблемах и добиться понимания характера этих проблем и их взаимодействия. Последовательность построения сценария Шаг 1. Анализ задач постановка 5-6 целей, проведение SWOT анализа и определение временного горизонта.

Шаг 2. Анализ влияния внешней среды. Определить радиус влияния каждой компоненты. что больше влияет макро- или микроокружение Шаг 3. Проекции тенденций фиксация фактических данных по определенной схеме и обоснование тенденций. Выявление бесспорных и альтернативных тенденций. Шаг 4. Фокусирование альтернатив проверка совместимости альтернатив развития Шаг 5. Интерпретация сценариев оценка сценариев роста и стогнации Шаг 6. Анализ последовательности развития событий по каждому сценарию определяются риски и угрозы и шансы или возможности.

Дается рекомендация по формированию ведущего направления. Шаг 7. Анализ помех. Накопление данных о них, их отбор и описание с выявлением источников. Шаг 8. Трансфер сценария. Выработка ведущей и альтернативной стратегии. Итак, мы плавно подошли к сущности самой стратегии. Если цель это идеальный конечный результат, то стратегия это оптимальный путь для достижения цели. 1.2. Стратегия сущность, элементы, типы В настоящее время существует множество определений стратегии, но всех их объединяет понятие стратегии как осознанной и продуманной совокупности норм и правил, лежащих в основе выработки и принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние предприятия, как средства связи предприятия с внешней средой 16 с. 24. Слово стратегия означает искусство развертывания войск в бою 3 с. 27 или искусство генерала и представляет собой оптимальный путь к цели 6 с.9. За последние 20 лет это понятие широко вошло в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента как набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений.

Вместе с тем стратегию рассматривают и как общий комплексный план, обеспечивающий осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации.

Стратегия определяет цели и основные пути их достижения так, что организация получает единое направление действий.

Таким образом, стратегия определяет границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений. 3 с. 28. Стратегия в широком смысле это образ действий, обуславливающий вполне определенную и относительно устойчивую линию поведения пpоизводственно-коммерческой организации на достаточно продолжительном историческом интервале. Такой образ действий складывается в рамках определенной системы принципов, правил и приоритетов, обуславливающих обстоятельства места где, времени когда, причины почему, способа как и цели для чего действия 8 с. 18. Мескон М. Х Альберт М, Хедоури Ф. полагают, что стратегия представляет собой детальный комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей 22 с.200. Стратегия это генеральная программа действии, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения.

Стратегия должна - синтезировать в себе технические, технологические, экологические, экономические, управленческие и другие аспекты развития объекта управления - интегрировать различные стороны управляемого объекта, например, для организации миссию, потенциал, структуру, корпоративную культуру, систему менеджмента и др ориентировать на достижение не сиюминутных задач, а стратегических целей, обеспечивающих удовлетворение стратегических общественных, корпоративных и личных интересов - воплощать в себе научные достижения в области экономики, техники, управления и других наук - быть гибкой, учитывать многовариантность стратегических ситуаций, возникающих в пространстве и во времени - концентрировать стратегические и тактические конкурентные преимущества субъектов и объектов управления, внешней среды, знания, умения и опыт всего коллектива.

В разработке стратегии должны принимать участие все творческие работники организации системы, а ответственность за конечные стратегические результаты должен нести первый руководитель, за промежуточные результаты соответствующие руководители и ответственные исполнители - быть умеренно рискованной, но не занижающей стратегические преимущества конкурентов и не завышающей свои преимущества 22 с. 194. Кроме этого, стратегия должна стать нитью времени, связывающей прошлое и будущее, одновременно обозначившей путь к развитию.

В самом общем виде стратегия может быть определена как эффективная деловая концепция концепция бизнеса, дополненная набором реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время.

Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции предприятия на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ 16 с. 157. Элементы стратегии представлены в Приложении 3 9 с.26. Какие же выделяют типы стратегий Вообще, авторы выделяют от 3 до 4 типов стратегий, но общепринято выделять 3 типа стратегии.

Крупная фирма с дивизиональной структурой имеет, как правило, три уровня стратегических решений рис. 1 1 корпоративный, 2 деловой, 3 функциональный.

Корпоративная портфельная стратегия это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом.

Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия. Исторически бизнес сначала был однопродуктовым, затем наступила эра диверсификации производства, связанной с управлением крупными многопродуктовыми предприятиями. Одной из целей корпоративной стратегии является выбор хозяйственных подразделений фирмы, в которые следует направлять инвестиции. Корпоративная стратегия включает распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска, и получения эффекта синергии изменение структуры корпорации решения о слиянии, приобретении, вхождении в ФПГ или другие интеграционные структуры единую стратегическую ориентацию подразделений.

Важным решением, принимаемым на корпоративном уровне, является решение о финансировании продуктов или бизнес-единиц на бюджетной, а не на чисто коммерческой основе.

Скажем, для новой продукции формируется целевая программа ее продвижения на рынок, и она финансируется из общего бюджета предприятия. Роль критерия самоокупаемости бизнес-единицы продукта при этом существенно снижается, так как на определенном этапе допускается ее убыточность, если такая стратегия оказывается оправданной с позиций долгосрочной цели например, завоевания рынка. Следовательно, ресурсы между подразделениями могут перераспределяться планомерно 16 с.156. На уровне хозяйственного подразделения разрабатывается деловая стратегия бизнес-стратегия стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения.

Эта стратегия часто воплощается в бизнес-планах и показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке например, на рынке миксеров, кому именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать, как будет добиваться победы в конкурентной борьбе и т. д. Поэтому такую стратегию называют еще стратегией конкуренции.

Очевидно, что бизнес-стратегия для миксеров будет отличаться от стратегии для других товаров. Для предприятий с одним видом деятельности корпоративная стратегия совпадает с деловой. Рис. 1. Три уровня стратегических решений Функциональные стратегии стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии. Это стратегия маркетинга, финансовая, производственная стратегия и т. д. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела службы, поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии.

Так, типичная стратегия отдела маркетинга может концентрироваться на разработке путей увеличения объема продаж продукции предприятия по сравнению с предыдущим годом. Примерами функциональных стратегий в сфере НИОКР могут быть технологическое лидерство или следование за лидером. Финансовая стратегия предприятия может быть ориентирована на ускорение оборота денежных средств, снижение уровня дебиторской задолженности.

Три уровня стратегий образуют их иерархическую структуру корпоративная стратегия состоит из ряда деловых и функциональных стратегий рис. 2. Иногда дополнительно выделяют еще один уровень стратегических решений уровень операционных стратегий, но мы считаем, что это слишком дробное деление. Для достижения успеха стратегии должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом.

Каждый уровень образует стратегическую среду для следующего уровня, т. е. на стратегический план нижнего уровня накладываются ограничения стратегий более высоких уровней иерархии. Рис. 2. Иерархическая структура стратегий Процесс формирования иерархии стратегий может быть различным. Различают стратегическое планирование сверху вниз, при котором высшие менеджеры инициируют процесс формирования стратегии и уполномочивают стратегические единицы бизнеса и функциональные подразделения формулировать собственные стратегии как средства реализации корпоративной стратегии.

Другой подход это стратегическое планирование снизу вверх, при котором процесс формирования стратегии стимулируется предложениями хозяйственных и функциональных подразделений. Для обоих подходов наиболее важным является то, насколько результативно взаимодействие между уровнями управления. Процесс разработки стратегии включает многочисленные переговоры между уровнями управленческой иерархии, направленные на то, чтобы различные цели, стратегии, программы, бюджеты и процедуры были согласованы и подкрепляли друг друга.

Сложный и противоречивый процесс согласования стратегических решений различных уровней является важным моментом стратегического менеджмента 16 с.158. 2. Методы выработки целей и стратегии развития фирмы 2.1. Процесс выработки целей и стратегии развития фирмы Представленная концепция формирования стратегии разработана и опробована на практике на предприятиях, составляющих комплексные программы развития.

Она предполагает участие экспертов-консультантов в разработке стратегии. Конечно, данный подход был в большей степени ориентирован на внутренние возможности предприятия. Однако при определенной доработке он сохраняет свою актуальность и в нынешней ситуации, особенно при разработке функциональных стратегий предприятия. При таком подходе предполагается, что корпоративная стратегия и глобальная цель предприятия сформированы или заданы. Речь дальше идет о структуризации проблем и задач развития предприятия в рамках корпоративной стратегии, причем структуризация осуществляется не в виде дерева целей проблем, а в виде открытой иерархической структуры.

Такая структуризация создает основу для разработки механизма реализации стратегии. В процессе структуризации осуществляется ряд последовательных этапов. 1. Выделяются основные направления развития предприятия или его бизнес-единицы, определяются цели и общая структура каждого направления.

Скажем, выбрана стратегия диверсификации деятельности предприятия, тогда основными направлениями будут развитие продуктов и развитие рынков. В результате коллективного обсуждения формируется перечень, или банк проблем и задач по каждому направлению или то, что Р. Акофф называет проблемным месивом. В итоге определяется структурированный банк проблем и задач, пока без установления взаимосвязей между ними. При этом предполагается, что проблема может распадаться на ряд задач, а совокупность задач может порождать новую проблему.

Если место проблемы или задачи в общей структуре пока не ясно, то не обязательно его искать. Главное на данном этапе зафиксировать проблемы и задачи, обсудить возможные пути их решения, ожидаемые последствия принимаемых решений. На данном этапе работы предполагается отвлечься от проблемы дефицита ресурсов не делить проблемы на внутренние и внешние, текущие и перспективные не препятствовать дублированию проблем и задач, т. е. их включению в разные направления. 2. Устанавливаются взаимосвязи между проблемами и задачами в рамках одного, а затем и нескольких направлений, с указанием возможных путей решения проблем и ожидаемых последствий реализации решений. 3. Разрабатывается рабочий вариант реализации общей стратегии предприятия с учетом выявленных взаимосвязей, количественных характеристик проблем и задач.

Разрабатываются функциональные стратегии, например, в форме конкретных целевых программ с выделением сроков, ресурсов, исполнителей и т. д. Кроме того, определяется роль и место каждой программы в процессе реализации стратегии, а также очередность выполнения целевых программ Под программой понимается взаимоувязанный комплекс мероприятий, направленный на достижение поставленной цели Работа по такой схеме имеет целый ряд достоинств параллельно можно формировать и уточнять цели и генерировать проблемы и задачи в рамках отдельного направления процесс генерации проблем и задач является итерационным, т. е. совокупность задач может породить новую проблему и соответственно необходимость комплексного решения проблемы может породить дополнительные задачи гибкость структуры позволяет включать в программу практически на любой стадии ее разработки дополнительные проблемы и задачи, т. е. система является открытой адресность структуры, т. е. возможность определения на любом этапе работы места каждой проблемы и задачи в общей стратегии развития предприятия, позволяет во время структуризации выделить среди проблем и задач текущие и перспективные, первоочередные и долговременные, статические и динамические комплексность и полнота охвата всех сторон обеспечивается на основе учета любых проблем и задач, взаимосвязей между ними, ориентации всей системы на выработку единой программы действий, В стратегической работе на первый план выдвигается решение сложных, нетривиальных проблем, для которых применимы лишь наиболее общие методические рекомендации.

Поэтому основное значение в такой работе имеет творческий подход, исследовательский по своей природе. Умение настроиться на творческую работу, создать благоприятный социально-психологический климат в коллективе, максимально задействовать интеллектуальный потенциал специалистов все это является условиями эффективной работы над стратегией предприятия.

Основные этапы формирования стратегии предприятия представлены в Приложении 4. На предварительном этапе осуществляется анализ личного потенциала руководства предприятия, его заинтересованности в разработке стратегии.

На этом этапе может быть использована специальная Анкета директора.

Целью данного этапа является выработка согласованных позиций руководства предприятия и привлеченных консультантов по поводу организации работы над стратегией.

Важно отметить, что при этом может быть принято решение о проведении обучения персонала предприятия основам стратегического менеджмента. Затем проводится углубленная бизнес-диагностика деятельности предприятия по всем направлениям НИОКР, производство, маркетинг и сбыт, финансы, управление персоналом. При этом также могут быть использованы методы анкетного опроса, в том числе по анкете Стратегия развития предприятия, интервьюирование специалистов предприятия, работа с имеющейся на предприятии вторичной информацией.

Подготовка ко второму этапу должна включать и формирование рабочих групп, которые затем будут заниматься разработкой стратегических альтернатив. Такие группы требуются и для проведения проблемно-деловой игры, и для групповой работы. При работе над комплексной программой развития предприятия группы формируются по основным функциональным направлениям научно-техническое направление экономическое направление отношения с поставщиками и потребителями социальное направление экологическое направление.

В современной ситуации при наличии на предприятии определенной корпоративной стратегии набор таких направлений может быть изменен или скорректирован. Так, при стратегии диверсификации вместо научно-технического направления будет направление по определению новых видов продукции иили новых рынков.

Социальное направление может быть уточнено речь может идти об управлении персоналом предприятия либо о программе Человек так в 1996 г. названа программа на одном из новосибирских предприятий. Естественно, что вместо направления Отношения с поставщиками и потребителями появляется направление, связанное с маркетингом. Может появиться и дополнительное финансовое направление. Однако, на наш взгляд, при этом обязательно должно быть сохранено экономическое направление, которое охватывает широкий круг проблем, связанных с планированием, нормированием, регулированием деятельности предприятия.

Основной задачей рабочих групп является формирование и оценка возможных стратегических альтернатив, обсуждение их с экспертами, в качестве которых выступают как привлеченные специалисты, так и руководство предприятия. Процесс постановки функциональных целей и генерации стратегических альтернатив по основным направлениям деятельности предприятия может быть организован по-разному это может быть коллективная работа, мозговой штурм, проблемно-деловая игра. На следующем этапе работы необходимо проранжировать сформированные стратегические альтернативы навести порядок в проблемном месиве и определить критерии их выбора.

На данном этапе особую важность приобретают имеющиеся на предприятии или в перспективе доступные ресурсы различного рода. По сути, речь идет о распределении ограниченных ресурсов предприятия среди возможных направлений достижения поставленных целей 16 с.57. 2.2.