Методы выработки стратегии развития

Методы выработки стратегии развития. Выбор наиболее предпочтительных стратегических альтернатив осуществляется с использованием как формальных, так и качественных методов интуиция руководителей, их видение путей реализации стратегии, представление о возможности реализации определенных альтернатив с учетом ограниченности ресурсов предприятия, поставленных целей и т. д Выбранные стратегические альтернативы, далее, конкретизируются в виде целевых программ с различными сроками реализации.

При формировании целевых программ могут быть использованы сетевые графики или более сложные по структуре стохастические графы с возвратом, которые позволяют отобразить все взаимосвязи работ программы и смоделировать ход ее выполнения.

Следует отметить, что конкретизация стратегических альтернатив является многоитерационным процессом, в ходе которого могут быть переосмыслены цели развития, может появиться новый взгляд на проблемы и как результат произойти изменение структуры программы.

Для обеспечения выполнения целевых программ они должны быть включены в систему планирования и распределения ресурсов предприятия, в противном случае программы могут остаться лишь благими пожеланиями. Следует подчеркнуть, что план предприятия реализуется в сложившейся организационной структуре, а программа требует нового организационного механизма, достаточно гибкого и динамичного, но обязательно увязанного с системой планирования 16 с.58. Процесс выработки стратегии включает 3 шага 1. Уяснение текущей стратегии 2. Проведение анализа портфеля продукции 3. Выбор стратегии и ее оценка.

Рассмотрим отдельно каждый шаг. 1. Уяснение текущей стратегии необходимо, чтобы иметь четкое представление в каком состоянии находится организация и какие стратегии она уже реализует. Уяснение текущей стратегии предполагает оценку внешних и внутренних факторов. К внешним факторам относятся Размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции Общий характер недавних приобретений и продаж Возможности, на которые была ориентирована фирма в последний период Отношение к внешним угрозам.

К внутренним факторам можно отнести Цели фирмы Критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений Отношение к финансовому риску Уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР Функциональные стратегии. 2. Анализ портфеля продукции предполагает следующие шаги Выбор уровней в организации для проведения анализа определение иерархии Фиксация единиц анализа стратегических единиц бизнеса СЕБ Определение параметров матриц анализа портфеля продукции Построение и анализ матриц позиционирование СЕБ на матрицах Определение желаемого портфеля продукции 9 с.35. К типовым моделям портфельного анализа относятся Матрица Boston Consulting Group BCG, Матрица General ElectricМcKinscy Company и Матрица Артура Д. Литтла ADL-LC Life Cycle. Базовая модель портфельного анализа приведена в Приложении 5. Как видно из базовой модели, любая матрица строится в двух измерениях.

На осях указываются параметры, например, в матрице Boston Consulting Group BCG на одной оси относительная доля рынка, на другой рост рынка.

Матрица показывает положение компании в различных частях, в зависимости от уровня роста высокий или низкий и относительной доли рынка большая или малая. Поскольку сущность типовых матриц описана во многих источниках, не представляется целесообразным приводить их подробное описание в данной работе.

Напомним лишь ограничения моделей и выясним насколько они применимы в российских условиях. Ограничения модели BCG стратегические перспективы всех СЕБ должны быть соизмеримы по показателю темпов роста - СЕБ в рассматриваемой стратегической перспективе должны оставаться в неизменных фазах жизненного цикла - исключаются все значимые факторы неопределенности внешней среды, которые могут изменить траекторию прошлой динамики роста организации развитие конкуренции должно происходить так, чтобы достаточно было знать значение относительной доли рынка 9 с.36. Матрица General ElectricМcKinscy Company Приложение 7 многофакторная модель анализа стратегических позиций конкретных бизнесов.

К ограничениям модели GEМcKinscy относятся - конкурентный статус экстраполируется на стратегический период он без изменений переносится на будущее - процесс стратегического выбора пассивный упреждающий процесс. То есть, организация предугадывает будущее, которое должно состояться как бы без ее участия.

На практике в создании будущего участвуют крупные организации - не дает системного ответа на вопрос о том, как надо оптимизировать портфель 9 с.37. Зарубежные страны успешно применяют типовые модели портфельного анализа, в России, как будет сказано в 3 главе, разработка стратегии еще прочно не вошла в практику, но уже делаются первые шаги на пути к этому. В Российским журналах не упоминается об успешном применении описанных моделей на российских предприятиях, видимо будут разрабатываться модели, применимые в наших условиях или же корректироваться существующие модели, разработанные за рубежом.

Ниже мы рассмотрим как осуществляется оценка выбранной стратегии. Ключевыми факторами, учитываемыми при выборе стратегии являются цели фирмы, сильные стороны отрасли и фирмы, интересы высшего руководства, финансовые ресурсы фирмы, квалификация работников, обязательства фирмы по предыдущим стратегиям, степень зависимости от внешней среды, временной фактор 9 с.38. Оценка выбранной стратегии Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии.

Процедура оценки выбранной стратегии в конечном счете подчинена одному приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям 7 c.108. 1. Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения.

Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п. 2. Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы.

В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии времени и т.п. 3. Приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям - Реалистичны ли предпосылки, заложенные в основу выбора стратегии - к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии - оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии 7 с.109. Таким образом, разработав стратегию и оценив ее, можно приступать к ее реализации. 3.