Сущность и принципы маркетинга персонала

Сущность и принципы маркетинга персонала. Маркетинг персонала - это вид управленческой деятельности, направленной на долговременное обеспечение организации человеческими ресурсами.

Эти ресурсы образуют стратегический потенциал, с помощью которого возможно решение конкретных целевых задач. Маркетинг персонала означает содержательное расширение функции производственного маркетинга в область управления человеческими ресурсами. Он включает следующие понятийные элементы маркетинг как основной принцип управления, ориентированного на рынок маркетинг как метод систематизированного поиска решений.

Через использование современных методов исследования рынка формируется база данных, как для стратегических, так и для оперативных решений маркетинг как средство достижения конкурентных преимуществ. Ориентированная и целенаправленная коммуникативная политика решают стратегическую задачу по предоставлению на рынке собственной организации как конкурентоспособной и привлекательной. Маркетинг персонала трактует рабочее место как продукт, который продается на рынке труда.

С этой точки зрения понятийные элементы маркетинга персонала могут быть представлены следующим образом он выступает направлением стратегического и оперативного планирования персонала создает информационную базу для работы с персоналом с помощью методов исследования внешнего и внутреннего рынка труда направлен на достижение привлекательности работодателя через коммуникации с целевыми группами сегментами рынка. В существующих подходах к определению состава и содержания задач маркетинга персонала на сегодняшний день можно выделить два основных принципа.

Первый принцип предполагает рассмотрение задач маркетинга персонала в широком смысле. Под маркетингом персонала в данном случае понимается определенная философия и стратегия управления человеческими ресурсами. Персонал в том числе и потенциальный рассматривается в качестве внешних и внутренних клиентов организации. Целью такого маркетинга является оптимальное использование кадровых ресурсов путем создания максимально благоприятных условий труда, содействующих повышению его эффективности, развитию в каждом сотруднике партнерского и лояльного отношения к предприятию.

Фактически это продажа предприятия своим собственным сотрудникам. Принцип маркетинга персонала в его широком толковании опирается на рыночное мышление, что отличает его от традиционных административных концепций управления кадрами. Второй принцип предполагает толкование маркетинга персонала в более узком смысле - как особую функцию службы управления персоналом.

Эта функция направлена на выявление и покрытие потребности предприятия в кадровых ресурсах. Главное отличие между вышеназванными принципами заключается в следующем. Широкое толкование маркетинга персонала подразумевает его отнесение к одному из элементов кадровой политики организации, реализуемому через решение комплекса задач службы управления персоналом разработка целевой системы, планирование потребности, деловая оценка, управление карьерой, мотивацией и т.п В узком смысле маркетинг персонала предполагает выделение определенной специфической деятельности службы управления персоналом, причем эта деятельность относительно обособлена от других направлений работы кадровой службы.

Отсюда маркетинговой концепцией управления персоналом является утверждение, согласно которому одним из важнейших условий достижения целей организации выступает четкое определение требований к персоналу, его социальных потребностей в процессе профессиональной деятельности и обеспечение удовлетворения этих требований и потребностей более эффективными, чем у конкурентов, способами.

Исходную информацию для определения направлений маркетинговой деятельности, формирования плана маркетинга персонала и мероприятий по его реализации дает анализ внешних и внутренних факторов. Такой анализ - отправная точка маркетинговой деятельности. Под внешними факторами понимаются условия, которые организация как субъект управления, как правило, не может изменить, но должна учитывать для правильного определения качественной и количественной потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности.

К внешним факторам, определяющим содержание маркетинга персонала, можно отнести следующие факторы, представленные в таблице 1. Таблица 1 Наименование фактора Характеристика фактора Общеэкономическая ситуация и состояние отрасли деятельности Анализ данного фактора показывает тенденции экономического развития, конкурентную ситуацию, взаимодействие с профсоюзами, ситуацию в области образования Развитие технологий Определяет изменение характера и содержание труда, его предметной направленности, что в свою очередь, формирует изменение требований к специальностям и рабочим местам, подготовке и переподготовке персонала Особенности социальных потребностей Учет данного фактора позволяет представить структуру мотивационного ядра потенциальных сотрудников организации определяемую характером складывающихся в заданный момент времени общественных, производственных отношений Развитие законодательства При решении вопросов персонал - маркетинга следует учитывать вопросы трудового законодательства, его возможного изменения в обозримом периоде времени, особенности законодательства в области охраны труда, занятости и т.п. Кадровая политика организаций конкурентов Изучение форм и методов работы с кадрами в организациях-конкурентах с целью выработки собственной стратегии поведения, направленной на изменение кадровой политики Учет данных факторов позволяет избежать крупных ошибок при отработке направлений маркетинговой деятельности.

Под внутренними факторами понимаются такие, которые в значительной степени поддаются управляющему воздействию со стороны организации.

Основные внутренние факторы представлены в таблице 2. Таблица 2 Наименование фактора Характеристика фактора Цели организации Четкость и конкретность системы целеполагания определяет строгую направленность долгосрочной политики организации.

Ее цели и задачи формируют стратегию маркетинга в области персонала Финансовые ресурсы Точная оценка потребности и возможностей организации в финансировании мероприятий по управлению персоналом определяет выбор альтернативных или компромиссных вариантов в области планирования потребности в персонале, ее покрытие, использование кадров, их подготовки Кадровый потенциал организации Данный фактор распространяется как на среду маркетинговой деятельности, так и на управление персоналом в целом.

Он связан с оценкой возможностей специалистов кадровой службы, с правильным распределением обязанностей между ними, что во многом определяет успех реализации плана персонал-маркетинга Источники покрытия кадровой потребности Данный фактор можно рассматривать как внутренний с точки зрения возможности выбора организаций тех источников покрытия кадровой потребности, которые соответствуют состоянию остальных внутренних и внешних факторов целям организации, финансовым ресурсам, тенденциям развития технологий и т.д. Полный и точный учет всех вышеперечисленных факторов определяет уровень и особенности реализации маркетинговой деятельности в области персонала.

Анализ внешней и внутренней среды организации необходим для уточнения конкретных направлений исследования рынка труда В мировой практике принято выделять следующие основные направления маркетинга персонала - разработка требований к персоналу - определение потребности в персонале - расчет затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала - выбор путей покрытия потребности в персонале 1.1. Разработка требований к персоналу. Анализ требований, предъявляемых к рабочим местам, формирует систему требований, которые организация-работодатель предъявляет персоналу, претендующему на определенные вакансии.

Требования к персоналу выражаются, как правило, в группах параметров, приведенных в таблице 3. Таблица 3 Группа параметров Содержание параметров Способности Уровень полученного образования необходимые знания основные и дополнительные практические навыки в определенной сфере профессиональной деятельности опыт работы в определенных должностях навыки сотрудничества и взаимопомощи.

Свойства Личностные качества, необходимые для определенного вида деятельности Способность к восприятию профессиональных нагрузок Способность к концентрации памяти, внимания, усилий и т.п. Мотивационные установки Сфера профессиональных интересов Стремление к самовыражению и самореализации Способность к обучаемости Заинтересованность в работе по определенной должности, определенность профессиональных перспектив.

Указанные качественные параметры определяются характером труда в той или иной должности или на том или ином рабочем месте.

В свою очередь, характер труда определяет те требования, которые предъявляются к рабочему месту. Изучение требований к рабочим местам должно отражать состояние на настоящее время и на будущее прогноз требований. Предметом анализа и прогнозирование, кроме требований к рабочему месту, является связанная с ним квалификация сотрудника, выраженная через параметры требований к персоналу.

На взаимодействии аналитической информации о требованиях к рабочему месту и фактической квалификации персонала базируются мероприятия по его развитию. Изучение требований к должностям и рабочим местам должно основываться на регламентирующих документах, таких, как Общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов тарифно-квалификационные характеристики общеотраслевых должностей служащих и общеотраслевых профессий рабочих.

Свое конкретное выражение требования к должности должны находить во внутриорганизационных регламентирующих документах описание работы или должности должностная инструкция, включающие в себя организационный статус должности, профессиональные обязанности, права, взаимосвязи должности или рабочего места спецификация работы, отражающая личностные характеристики, необходимые для работы квалификационная карта, включающая сведения об общем и специальном образовании, навыках работы карта компетенции профиль идеального сотрудника, описывающая личностные характеристики, способности к выполнению тех или иных функций, типы поведения и социальных ролей и т.п. 1.2. Определение потребности в персонале.

Определение потребности в персонале - одно из важнейших направлений маркетинга персонала, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.

Следует различать качественную и количественную потребность в персонале. Оба эти вида потребности в практике планирования численности рассчитывают в единстве и взаимосвязи. Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей.

Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т.п. сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности.

Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям. Качественная потребность в специалистах и руководителях может быть определена путем последовательной разработки следующих организационных документов системы целей как основы оргструктуры управления общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений штатного расписания должностных инструкций описаний рабочих мест специалистов и руководителей.

Этот вид документа может использоваться как основа расчета трудоемкости выполнения должностных функций. Задача определения количественной потребности в персонале сводится как к выбору метода расчета численности сотрудников, так и к установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности работников на определенный временной период. При определении потребности в рабочей силе не ограничиваются формальными расчетами с использованием общепринятых формул, а проводят дополнительные аналитические расчеты, чтобы выявить особенности производственной ситуации.

Так, в практике часто используют методологию планирования от достигнутого уровня. В соответствии с данным подходом, численность рабочих в плановом периоде Чпл рассчитывается следующим образом Чпл Чб Iq Iw, где Чб - среднесписочная численность работающих в базисном периоде, чел. Iq - индекс изменения объема производства в плановом периоде Iw - индекс роста производительности труда.

Однако в этом случае есть опасность автоматически перенести недостатки в использовании работников в отчетном периоде на плановый период. Поэтому расчеты следует дополнить анализом использования фонда рабочего времени рабочих, составить на его основе план мероприятий направленных на лучшее использование рабочей силы, что должно найти отражение в индексе роста производительности труда. Такого рода анализ особенно необходим в тех случаях, когда кадровая политика предприятия ориентирована на экономию издержек на рабочую силу, на интенсивный путь развития производства.

Поскольку расчеты требуемой численности по общепринятым формулам позволяют получить среднегодовой показатель, необходимо проанализировать, имеются ли колебания потребности в рабочей силе в отдельные периоды относительно этого среднегодового показателя, вызванные различиями в выпускаемой продукции. Причем диапазон колебаний может быть особенно значительным, если анализируется в профессиональном разрезе.

Плановая численность производственных работников на нормируемых работах определяется исходя из трудоемкости продукции Чпл Тп.н Фр.в Кв.н, где Тп.н - плановая нормативная трудоемкость, нормо-часов Фр.в - полезный годовой фонд времени одного рабочего, ч Кв.н - планируемый коэффициент выполнения норм. Нормативная трудоемкость выпуска продукции численность формулы представляет собой суммарный показатель, он не учитывает, насколько равномерно распределяется трудоемкость по месяцам или кварталам года в соответствии с колебаниями объемов производства.

А эти колебания могут быть весьма значительными. Поэтому, рассчитав по формуле среднегодовой показатель, в отдельные периоды времени предприятие может испытывать либо нехватку численности, либо ее избыток. Однако важно знать не только диапазон колебаний численности рабочих от максимальной потребности до минимальной, но и продолжительность периода, для которого характерен излишек или недокомплект численности.

Только после этого можно решать вопрос о наборе кадров в соответствии со среднегодовой потребностью и методах регулирования возникающих рассогласований. Необходимо учитывать и характер взаимосвязи изменения объема производства и численности работников как эти два процесса увязаны во времени, всегда ли за спадом или за ростом производства сразу же идет пропорциональное изменение численности или изменение показателя численности происходит через определенный промежуток времени, т.е. с определенным временным сдвигом.

Как показывает практика, изменение показателей объема производства и численности работающих, не происходит синхронно реакция на изменение объема производства не является немедленной. Дело в том, что производственная трудоемкость в условиях роста или спада производства формируется под влиянием, прежде всего, факторов, связанных с организацией производственного процесса на предприятии. Обоснование роста производительности труда на многих действующих российских предприятиях производится по факторам.

При этом расчет осуществляется исходя из необходимости экономии численности работающим по всем факторам роста производительности труда. В этом случае численность работников предприятия в плановом периоде может быть определена по следующей формуле Чпл Чб Iq - Э, где Чпл - среднесписочная плановая численность работающих, чел. Э - общее изменение уменьшение- минус, увеличение- плюс исходной численности работающих, чел. Данный метод расчета общей потребности предприятия в рабочей силе может быть применим только для действующих предприятий со стабильным, плавным изменением производственной программы.

Он неприменим для вновь создаваемых предприятий и объектов, а также для предприятий с существенными колебаниями производственной программы и структуры работающих. Более точной и обоснованной, в том числе и для вновь создаваемых предприятий и объектов, является методика определения плановой численности работников предприятия прямым способом. Наиболее распространенным являются следующие основные методы определения потребности в рабочих кадрах по трудоемкости работ, по нормам выработки, по рабочим местам на основании норм обслуживания машин и агрегатов, и контроля за технологическим процессом.

При планировании численности рабочих определяется явочный и среднесписочный состав. Явочное число рабочих в смену Чяв - это нормативная численность рабочих для выполнения производственного сменного задания по выпуску продукции Чяв Тр Тсм Dn S Квн, где Тр - трудоемкость производственной программы, нормо-часов Тсм - продолжительность рабочей смены или сменный фонд рабочего времени одного рабочего, часов S - число рабочих смен в сутках Dn - число суток работы предприятия в плановом периоде.

Для расчета требуемого среднесписочного числа рабочих могут быть применены два основных метода расчет по коэффициенту среднесписочного состава и по планируемому проценту невыходов на работу Чсп Чяв Ксп, где Ксп-коэффициент среднесписочного состава.

Этот коэффициент рассчитывается как Ксп Fn f , Где Fn - номинальный фонд рабочего времени количество еалендарных рабочих дней f - действительный фонд времени работы одного рабочего планируемое число рабочих дней. Планирование численности вспомогательных, выполняющих работы, на которые имеются нормы обслуживания, сводится к определению общего количества объектов обслуживания с учетом сменности работ. Частное от деления этого количества на норму обслуживания составляет явочное число рабочих.

Численность служащих может быть определена исходя из анализа среднеотраслевых данных, а при их отсутствии - по разработанным предприятием нормативам. Нормативы численности в зависимости от их назначения могут разрабатываться не только по каждой отдельной функции управления, группам функций, предприятию в целом, но и по отдельным видам работ учетные, графические, вычислительные и др а также по должностям конструкторы, технологи, экономисты и др Численность обслуживающего персонала может быть определена по укрупненным нормам обслуживания.

Например, численность уборщиков - по количеству квадратных метров площади помещений, гардеробщиков - по количеству обслуживаемых людей и др. Численность руководителей можно определить с учетом норм управляемости и ряда других факторов. 1.3. Расчет затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала. Затраты на приобретение и использование персонала делятся на внешние и внутренние.

Как первые, так и вторые могут быть единовременными и текущими. К внешним единовременным затратам относятся оплата договорных отношений с ВУЗом оплата услуг коммерческих структур по подбору и подготовке персонала и т. д. К внешним текущим относятся затраты на сбор и анализ информации в области маркетинга персонала затраты на рекламу представительские расходы командировки сотрудников маркетинговых служб и т. д. К внутренним единовременным затратам относятся инвестиции, связанные с оборудованием новых рабочих мест и переоснащением существующих вложения средств в дополнительное строительство и оснащение объектов социальной инфраструктуры, учебных подразделений и т. д. Внутренние текущие затраты- это расходы по оплате труда новых сотрудников или работников с новой квалификацией, расходы по оплате социальных потребностей и др. Расходы на персонал - это интегральный показатель, который включает в себя все расходы связные с функционированием человеческого фактора Затраты на зарплату Выплаты работодателя по различным видам социального страхования Расходы организации на различного рода социальные выплаты и льготы и содержание социальной инфраструктуры Затраты на содержание социальных служб, обучение и повышение квалификации кадров, выплату дивидендов и так далее.

В рыночной экономике установление допустимой величины расходов на персонал становится отправной точкой для планирования всех других показателей по труду.

Если в организации величина расходов на персонал больше чем у конкурентов, то дальнейшая деятельность такой организации становится проблематичной.

Особую значимость планирование расходов на персонал приобретает ещё и потому, что в условиях рынка единственным товаром, который будет неуклонно дорожать, является рабочая сила. На предприятии должна разрабатываться карта организации, которая позволяет установить прямые связи с родственными организациями и определить взаимовыгодные условия сотрудничества в условиях рынка.

Показатели расходов на персонал являются новыми для отечественных организаций. Анализ величины этих расходов позволяет определить эффективность использования трудовых ресурсов. Структура расходов на персонал позволяет судить о степени социальной защищённости персонала. Планирование производительности труда и численности персонала является необходимым инструментом поиска путей снижения расходов на персонал, то есть уровень расходов на персонал должен быть ниже, чем достигнутый конкурентами, чтобы обеспечить возможность выживания в условиях рынка. При планировании производительности труда используется метод прямого счёта и метод проектирования по факторам.

Метод прямого счёта позволяет определить возможное уменьшение численности персонала под влиянием конкретных организационных и технических мероприятий. При методе планирования производительности по факторам нужна чёткая классификация факторов. Выделяют следующие группы 1. Внешние, независящие от работы организации 2. Изменение объёмов производства 3. Структурные сдвиги в производстве 4. Повышение технического уровня производства 5. Совершенствование управления организацией производства и труда 6. Ввод в действие новых объектов. 1. Особую сложность составляет учёт факторов, не зависящих от работы организации.

В этом случае составляется прогноз для принятия мер по изменению численности работающих и затрат на персонал. 2. При увеличении объёмов производства рост производительности труда достигается за счёт того, что численность руководителей и специалистов возрастает в гораздо меньшей степени, чем объём производства РТЗ ПТ- производительность труда. 3. При изменении структуры продукции эффект достигается за счёт снижения трудоёмкости продукции. 4. При повышении технического уровня производства происходит совершенствование конструкции изделия, применяются новые материалы, внедряются механизация и автоматизация снижение численности происходит в результате снижения трудоёмкости изготовления продукции или работ по обслуживанию производства. 5. При совершенствовании управления производством, как правило, улучшается структура управления и производственная структура, что позволяет сократить численность руководителей специалистов.

Совершенствование организацией производства предусматривает осуществление мероприятий по развитию специализации в основном и вспомогательном производстве, внедрению прогрессивных методов обслуживания и ремонта оборудования. Повысить производительность труда можно за счет улучшения организации труда Бригадная оплата труда Повышение квалификации кадров Совершенствование нормирования труда, стимулирование труда и т. д. 1.4.