Моббинг и буллинг как нежелательные компоненты организационной культуры

Моббинг и буллинг как нежелательные компоненты организационной культуры.

Слово «моббинг» означает такое поведение коллег, руководства или подчиненных по отношению к кому-либо из работников, когда они периодически, на протяжении недель, месяцев и даже лет, осуществляют целенаправленное преследование, нападки, ущемляющие его/ее чувство собственного достоинства, подрывающие репутацию и профессиональную компетентность. Человек прямо или косвенно подвергается эмоциональному насилию, его постоянно унижают и часто предъявляют несправедливые обвинения. Психолог и ученый-медик, доктор Ханц Лейман впервые провел исследование такого явления на рабочих местах в Швеции в начале 1980-х. Лейман определил 45 вариаций поведения, типичных для моббинга: утаивание необходимой информации, социальная изоляция, клевета, непрекращающаяся критика, распространение необоснованных слухов, высмеивание, крики и т.д. Поскольку организация оставляет без внимания такое поведение своих сотрудников, потакает или даже провоцирует эти действия, можно сказать, что жертва, судя по всему, беспомощная против силы и численности, на самом деле затравлена.

Здоровье и психическое состояние человека, подвергшегося таким нападкам, сильно страдают, появляются заболевания на нервной почве и чувство социальной неполноценности.

Хотя моббинг и буллинг — схожие понятия, моббинг обозначает преследование кого-либо из сотрудников со стороны руководителя организации, непосредственного начальника, коллеги или подчиненного, которые вовлекают других в систематическую и часто повторяющуюся травлю.

Буллинг обозначает преследование «один на один». Когда речь идет о моббинге, руководство часто негласно вовлечено в этот процесс. Вот почему в таком случае жертве очень редко удается получить помощь. Подвергнуться моббингу может каждый. Это не агрессия, направленная против кого-либо, кто принадлежит к определенному кругу, находящемуся под защитой, как дискриминация по возрасту, полу, расе, вероисповеданию или национальности. Поэтому буллинг/моббинг обозначают такие действия, которые профессор юридического факультета Университета Саффолка Дэвид Ямада назвал общими для всех, или «не различающими статуса». Существует ряд причин моббинга и буллинга: • настороженное отношение к тому, кто сильно отличается от членов коллектива (в этом случае коллектив чаще всего уже устоявшийся, в роли жертвы же выступает новичок); • тщательно скрываемое внутреннее напряжение всего коллектива.

Оно возникает по самым разным причинам, связанным с недостатками организационной культуры.

Такое напряжение не может копиться постоянно, оно требует разрядки. Поэтому, как только какой-либо сотрудник провоцирует коллектив своим необычным поведением или внешностью, по отношению к нему начинается травля; • недостаточная загруженность персонала. При достаточной загруженности работникам некогда отвлекаться на преследование кого-либо из своих коллег. В такой ситуации чаще всего преследованию не занятых коллег подвергается сотрудник, обладающий достаточным количеством работы.

Моббинг и буллинг бывают не только горизонтальными, но и вертикальными. В некоторых источниках явление преследования со стороны начальства называется специальным термином – боссингом. Причины боссинга могут быть разными, но все они связаны с личными качествами руководителя (личная неприязнь к сотруднику, вызванная неумением правильно выстроить отношения с подчинёнными, желание самоутвердится и т.д.). Необходимо отметить, что ест и другая разновидность вертикального моббинга/буллинга – со стороны подчинённых по отношению к начальству. Такая ситуация может сложиться в давно сформировавшемся коллективе, где уже есть неформальные лидеры.

Если в него назначить нового руководителя, который чем-то не угодит членам коллектива (например, примется за изменение привычного уклада), то он вызовет агрессию. Последствия моббинга сказываются на здоровье и психическом состоянии преследуемого. Они могут привести к заболеваниям на нервной почве, инфарктам и даже самоубийству. Но очевидно, что нездоровая атмосфера в коллективе, интриги и разногласия сотрудников отражаются и на финансовых показателях: падает производительность труда, возрастает текучесть кадров, коллектив становится менее сплоченным.

Поэтому руководителям нельзя недооценивать данное явление, и тем более поощрять его. Избежать моббинга и буллинга можно путём чёткой формулировки целей и задач организации в целом и каждого сотрудника в частности, пресечения «нездоровых» соревнований, установления обратной связи, внимательного отношения к организационному климату. 1.7. Специфика организационной культуры, связанная с национальными особенностями.

Национальная культура определяет то, как люди выполняют различные роли в жизни данного общества. Культура может рассматриваться на трёх уровнях взаимодействия: национальная культура – всемирная культура, культура одной группы – культура другой группы, культура индивида – национальная культура. Культуры не бывают ни плохими, ни хорошими – они бывают разными. Ответ на вопрос об особенностях национальных культур дают различные модели: 1. модель Хофстида.

В этой модели используются пять переменных: • дистанция власти; • индивидуализм; • мужественность и женственность; • стремление избежать неопределённости; • долгосрочность ориентации. Под дистанцией власти понимают степень неравенства между людьми, которую население данной страны считает допустимой или нормальной. При этом низкая степень характеризуется относительным равенством в обществе, а высокая – неравенством.

Индивидуализм характеризуется степенью, с которой люди данной страны предпочитают действовать как индивиды, а не члены какой-либо группы. Высокая степень предполагает, что человек сам несёт ответственность за свои действия. Низкая степень индивидуализма – коллективизм. Мужественность и женственность отражают отношения представителей данной культуры к таким понятиям, как настойчивость и самоуверенность, высокий уровень качества работ, успех и конкуренция, которые ассоциируются с ролью мужчины, и таким понятия, как жизненные удобства, теплые личные отношения, забота о слабых и солидарность, которые ассоциируются с женской ролью.

Стремление избежать неопределённости можно считать степень, с которой люди данной страны оказывают предпочтение структурированным ситуациям. Таковыми являются ситуации с ясными и чёткими правилами поведения, которые могу быть формализованы, а могут поддерживаться традициями. В странах с высокой степенью стремления избежать неопределённости люди склоны к проявлению волнения и беспокойства, к лихорадочности в работе.

В таких странах всё новое воспринимается как угроза, в противоположном случае (это низкая степень) всё новое вызывает познавательное любопытство. Долгосрочная ориентация ( внимание сосредоточено на будущем) проявляется в стремлении к сбережениям и накоплению, упорстве и настойчивости в достижении целей. Краткосрочная ориентация ( на прошлое и настоящее) проявляется в уважении традиций и наследия, выполнении социальных обязательств. 2. Модель Лэйна и Дистефано.

Эта модель основана на шести переменных, определяемых как проблемы, с которыми общество сталкивается на протяжении своего развития. Установлено, что различные общества по-разному решали эти проблемы. В модели различные пути решения проблем названы «вариациями в ценностных ориентациях». Шесть переменных рассматриваемой модели включают: • отношение человека к природе; • ориентацию во времени; • представления о природе человека; • ориентацию на деятельность; • отношения между людьми; • ориентацию в пространстве.

Модель предполагает, что каждая из указанных переменных и её «национальная» разновидность имеют непосредственную связь с теми или иными характеристиками и их вариациями в рамках организационной культуры, преобладающей в данном обществе. Так, содержание переменной «представления о природе человека» связанно с тем, во что индивид верит, рассматриваю возможности человека, например можно ли изменить его или нет, являются ли люди изначально плохими, хорошими или теми и другими.

В организации для определения ценностных ориентаций в отношении природы человека могут согласно модели использоваться следующие характеристики: система контроля, стиль управления, организационный климат. Они имеют свои вариации для каждой организационной культуры. 3. Классификация Льюиса. По мнению Льюиса, представители нескольких сотен стран мира могут быть условно разделены на три группы: 1. моноактивные, ориентированные на задачу, чётко планирующие свою деятельность; 2. полиактивные, ориентированные на людей, словоохотливые и общительные; 3. реактивные, интровертные, ориентированные на сохранение уважения.

Моноактивные народы делают в определённый период одно дело, сосредотачиваются на нём и выполняют по заранее составленному графику. Они полагают, что при такой организации труда смогут действовать более эффективно и успеют сделать больше. Полиактивные люди уверены, что наиболее продуктивен именно их способ действий.

Их не очень заботят расписания и пунктуальность. Они делают вид, что соблюдают их. Особенно если на нём настаивают моноактивные партнёры, но считают, что реальность важнее, чем распорядок, устанавливаемый человеком. № Народы Примечание 1 Немцы, швейцарцы Наивысшая моноактивность 2 Американцы (WASP – White Anglo-Saxon Protestants) 3 Скандинавы, австрийцы 4 Британцы, канадцы, новозеландцы 5 Австралийцы, южноафриканцы 6 Японцы 7 Датчане, бельгийцы 8 Американские субкультуры (евреи, итальянцы, поляки и т.д.) 9 Французы 10 Чехи, словаки, хорваты, венгры 11 Жители Северной Италии (Милан, Турин, Генуя) 12 Чилийцы 13 Русские и другие славяне 14 Португальцы 15 Полинезийцы 16 Испанцы, итальянцы – южане, средиземноморские народы 17 Индийцы, пакистанцы 18 Латиноамериканцы, арабы, африканцы Наивысшая полиактивность Таблица 1 - Моноактивные и полиактивные народы Представители реактивных, или слушающих, культур редко инициируют действия или дискуссии, предпочитая сначала выслушать и выяснить позицию других, затем откликнуться на неё и сформулировать свою собственную.

К носителям реактивной культуры можно отнести японцев, китайцев и финнов.

Они не доверяют многословию, являются знатоками невербальной коммуникации. В реактивных культурах предпочтительный способ общения представляет собой последовательность «монолог – пауза – размышление - монолог». В моно- и полиактивных культурах способом коммуникации является диалог. Разобраться в многообразии подходов к анализу национальной культуры помогает определённая систематизация многочисленных переменных.

При этом выделяют следующие элементы: • система семьи – семейные отношения и путь, с помощью которого люди воспроизводят, обучают и вводят в общество своих детей. В семье дети впервые вырабатывают образцы поведения, необходимые им для выполнения в будущем различных ролей в организации (например, отношения по статусу, возрасту, полу и т.д.); • система образования – то, как молодые и новые члены общества обеспечиваются информацией, знаниями, навыками и ценностными ориентирами; • экономическая система – совокупность способов, с помощью которых общество производит и распределяет товары и услуги.

При этом имеют место групповой, коллективный и индивидуальный подходы; • политическая система - то, что преимущественно используется для поддержания порядка и существующей власти. Это могут быть атрибуты племенного и даже родового подхода, а могут быть элементы развитой демократии; • религиозная система – нематериальные, духовные средства обеспечения смысла и мотивации действий людей.

Эта система определяет мораль и преобладающие ценности в обществе, на которые ориентируются функционирующие организации; • система социализации – сеть и принципы социального группирования, создаваемые людьми в данном обществе; • система здоровья – способ, с помощью которого культура предотвращает и исцеляет заболевания, а также проявляет заботу о жертвах бедствий и инцидентов; • система отдыха – это пути социализации людей и использования своего свободного времени.

Некоторые культуры уделяют значительное внимание занятию спортом, развитию различных видов активного отдыха. В ряде культур отдых принято посвящать народным танцам и пению, посещению зрелищ. Все перечисленные составляющие оказывают непосредственное влияние на формирование определённой национальной культуры, которая чаще всего принимается во внимание при формировании культуры организации, действующей в данном обществе.

На основании серьёзного и всестороннего анализа Люис делает следующие выводы о тех чертах, которые присущи россиянам. К основным факторам, сформировавшим русские ценности и коренные убеждения, относятся, по мнению Льюиса, необъятные просторы России и её суровый климат. Они сформировали такие характерные черты, как: • коллективизм; • подозрительность к иностранцам; • привычка к неравномерным темпам работы; • упорство; • пессимизм. Авторитарный режим в течение многих столетий привёл к появлению таких черт, как: • пассивность (апатия); • коррупция; • пренебрежительное отношение к законам; • откровенность только наедине друг с другом; • недоверие к официальным новостям и доверие к слухам.

К достоинствам россиян можно отнести теплоту и врождённое дружелюбие, простоту в общении, терпение, осторожность, упорство. Если к этим чертам добавить характерную для россиян высокую степень адаптации к внешней среде и очень высокий (в среднем) уровень образования, то мы получим достаточно динамичную культуру, представители которой способны внести очень серьёзный вклад в преобразование культуры современного бизнеса.

Из всего вышеизложенного следует способность россиян к всестороннему анализу, системному восприятию как мира в целом, так и бизнес - среды в частности. При этом их дополнительным преимуществом перед зарубежными конкурентами является сравнительная молодость, а значит, и агрессивность их бизнес – культуры. Недостаток отсутствие традиций в деловой культуре – устраним. 2. Формирование организационной культуры. 2.1. Методы формирования, поддержания и изменения организационной культуры.

Процесс развития организационной культуры делиться на три взаимосвязанных подпроцесса: формирование, поддержание и изменение. Процесс формирования организационной культуры связан с установлением определённого типа отношений между членами организации, а также между ними и внешней средой организации. Это нахождение способов совместной работы и сосуществования. На данном этапе происходит формирование разделяемых ценностей и традиций, устанавливаются нормы поведения, ритуалы, системы коммуникаций, мотивации и т.д. На формирование организационной культуры, её содержание и характерные особенности существенно влияют следующие факторы внешней и внутренней среды: • организационные и личные цели лидера; • его управленческая культура; • деловая среда в целом и отрасли в частности; • образцы национальной культуры; • миссия и цели организации; • стратегия; • характер и содержание работы; • квалификация, образование, общий уровень развития работников; • общие экономические условия; • классовые, этнические, расовые различия.

Культура развивается и изменяется в течение всего жизненного цикла организации.

Процессы развития и изменения происходят медленно и постепенно. Основные принципы формирования организационной культуры изложены в табл.2. Принцип Содержание принципа Комплексность представлений о назначении организации Культура должна выражать не только отношения между членами какой-либо организации, но и комплексное представление о назначении данной системы в целом и её членов (её цели, характер продукции и рынка, которые определяют эффективность соответствующей системы) Первоочерёдность определения ценностей и философии организации Процессу формирования культуры в какой-либо системе должно предшествовать определение ценностей и философии, которые будут приемлемы и желательны для данной системы Историчность Культура организации не поддаётся простому манипулированию, складывается годами и сама определяет характер экономической системы, стиль управления Отрицание силового воздействия Нельзя искусственно насаждать в какой-либо экономической системе со слабой культурой сильную, и наоборот, или корректировать её. Сильная (слабая) культура может быть как эффективной, так и неэффективной в зависимости от конкретных условий Комплексность оценки Оценка воздействия культуры на эффективность функционирования экономической системы должна базироваться на комплексном подходе, который предусматривает учёт не только способов прямого воздействия культуры на эффективность указанной системы, но и учёт множества невидимых опосредованных путей влияния Таблица 2 - Основные принципы формирования организационной культуры Индикаторами необходимых перемен в организационной культуре являются увеличение текучести, снижение производительности, возникновение конфликтов сотрудников с администрацией и т.п. Ошибки при формировании организационной культуры: • отсутствие событий.

Персонал организации слышит о первом шаге по изменению компании, а затем ничего не происходит; • работа на словах.

На словах люди быстро признают изменения. Быстро вводятся в оборот новые слова, типа «Служба качества», но на деле ничего не меняется; • стремление угодить начальству.

Определённые действия предпринимаются только потому, что так требует высшее руководство.

Как только внимание руководства переключается, усилия в этом направлении прекращаются; • слова расходятся с делом.

Из-за этого возникает недоверие к культурным переменам. Все действия руководства должны поддерживать данные обещания и сделанные заявления; • спешка. Большинство руководителей не хотят ждать, желая быстрых позитивных эффектов; • процесс без последствий. Много слов, совещаний, заданий, которые не возможно выполнить. Бесконечный анализ и обсуждения, за которыми не следует никаких действий. Таким образом, мы видим, что формирование желаемой организационной культуры это трудоёмкий и длительный процесс.

Неправильно сформированная культура влияет на производительность труда, на работу организации в целом и отдельного сотрудника в частности. Но важным в процессе развития организационной культуры является не только формирование культуры, но и её поддержание. Возможность поддержания культуры на необходимом уровне зависит от подбора работников, действий высшего руководства, методов социализации, реакции руководителей на критические ситуации и организационные кризисы, моделирования ролей, от обучения и тренинга, критериев определения вознаграждений и статуса, организационных символов и обрядов.

Основные методы поддержания организационной культуры изложены в табл.3. Метод Содержание метода Поведение руководителя Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчинённых. Заявления, призывы, декларации руководства Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: «Мы должны стать первыми!», «Высочайшее качество – это залог нашей победы над конкурентами!», «В нашей организации работают лучшие специалисты!». Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях.

Обучение персонала Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, приветствоваться.

Критерии, лежащие в основе назначений и продвижений по службе Если руководство при назначениях, продвижении работников придерживается критериев, противоречащих культивируемым, то пропагандируемая культура не будет иметь поддержку со стороны сотрудников организации.

Система стимулирования Принципы построения системы стимулирования и её основная направленность должны поддерживать именно то отношение к делу, поведение и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством организационной культуры.

Критерии отбора в организацию Подбирая сотрудников, следует обращать внимание не только на его знания и квалификацию, но и на способность принять основные ценности и нормы организационной культуры предприятия. Таблица 3 - Методы поддержания организационной культуры Процесс поддержания организационной культуры так же важен, как и процесс формирования. Потому что если не сохранять правильно сформированную культуру, то процесс её формирования окажется бессмысленным и не принесёт положительных результатов. Что касается изменения организационной культуры, то их лучше проводить в молодой организации, потому что её культура ещё не сформировалась окончательно.

Так же на возможность изменений влияют размеры организации, стадия её развития, наличие субкультур и т.д. Изменения организационной культуры затрагивают отношения, сформировавшиеся за долгий период, поэтому такой процесс является для организации сложным и зачастую болезненным. Чем сильнее культура, тем сложнее её менять.

Существуют как минимум 5 ситуаций, в которых менеджеру следует принять решение о проведении изменений: • среда подвергается фундаментальным изменениям, а культурные ценности компании всегда занимали важное место в её жизни. В этом случае традиционные ценности должны быть изменены во избежание серьёзных убытков; • конкурентоспособность промышленности высока, а внешняя среда быстро меняется. При формировании культуры необходимо предусматривать возможность изменений в будущем факторов внешней среды.

Открытость к эволюционным изменениям становиться убеждением в системе ценностей компании; • компания находиться в затруднительном положении; • компания собирается расширяться; • компания растёт слишком быстро. Такой рост должен настораживать. Методы изменения культуры организации аналогичны методам поддержания культуры. Они включают изменения: • объектов и предметов внимания со стороны менеджера; • стиля управления при возникновении кризисной или конфликтной ситуации; • ролей и направленности программ обучения; • критерия стимулирования; • акцентов в кадровой политике; • организационной символики и обрядности.

При проведении изменений в организационной культуре возникает ряд трудностей, порождаемых сопротивлением таким изменениям. Важно определения факта изменения культуры. Когда в организации происходят изменения в поведении, то определить это не сложно. Если же речь идёт о культуре, то изменения совершаются в умах людей, и трудно быть уверенным в том, произошли они или нет. Для повышения эффективности управления культурой в организации необходимо: • обращать особое внимание на нематериальные, внешне невоспринимаемые аспекты организационного окружения; • понимать значимость организационных символов (название компании, логотип, лозунги); • прислушиваться к историям, рассказываемым в организации, анализируя, кто их герои и что эти истории отражают в культуре организации; • периодически вводить организационные обряды для передачи с их помощью базовых идеалов и усиления культуры; • понимание менеджером того, каких идеалов он должен придерживаться и какими действиями следует передавать их вниз по уровням организации.

Управление культурой является длительным процессом.

Данный процесс предусматривает непрерывную социализацию новых членов организации, бесконечное выяснение того, во что верят и что ценят в организации, постоянное внимание как к общему абстрактному взгляду на вещи, так и к конкретным деталям быта организации и правильное планирование работы.

Ниже рассмотрена концепция «символического» менеджмента, которая с успехом может быть использована на практике. В компаниях с сильной организационной культурой менеджеры играют ведущую роль в поддержании и формировании культуры. Их можно условно назвать «символическими» менеджерами, поскольку они постоянно размышляют о ценностях, героях и ритуалах культуры и видят первостепенное значение своей работы в урегулировании конфликтов, которые возникают в повседневной жизни компании. «Символические» менеджеры отличаются от обычных тем, что они: • восприимчивы к культуре и осознают её значимость для долговременного успеха.

Они всегда говорят о культуре своей компании, пишут о ней в ежегодных отчётах и обращают силу культуры в успех на рынке; • в высокой степени доверяют служащим и надеются на их устремлённость к успеху; • осознают действенность этого подхода и стремятся сконцентрировать усилия и инициативу окружающих на достижении целей; • воспринимают себя как участников повседневных событий происходящих в компании.

Они создают символы культуры организации как целенаправленно, так и спонтанно. Подход «символических» менеджеров к управлению отличается от методов обычных, «рациональных» управляющих. Их отличия рассмотрены в табл.4. «Символический» менеджер «Рациональный» менеджер Действия по поддержанию и развитию культуры организации с акцентом на открытость к изменениям и восприятие новыми членами коллектива, игнорирование системных требований и формализации Применение стандартов регламента и технологических описаний отдельных частей бизнес-процесса Обязательное делегирование принятия решения в каждом конкретном случае линейному руководителю.

При принятии на работу – оценка соответствия работника культуре организации. При наличии соответствия увольнение не возможно, человек остается в организации и ему находят другую работу, так как его культурные ценности являются капиталом организации. Функциональный подход к организационным перемещениям персонала (перевод, понижение в должности, увольнение и другие процедуры) с точки зрения эффективности и полезности.

Капиталом организации является результат труда работника, его потенциал и существующий профессионализм Акцент на процесс выработки решений; право принятия решения переуступается любому представителю культуры организации, который может принять его и нести ответственность Принятие стратегических решений находится в ведении высшего управленческого персонала компании.

Остальные работники могут участвовать в процессе выработки решения или выступать с инициативой Таблица 4 - Различия между «символическими» и «рациональными» менеджерами Таким образом, «символический» менеджер подходит для ситуационной, командной и других форм управления, базирующихся на самоуправлении, тогда как «рациональный» менеджер – для управления по целям, авторитарного и системного управления. Отметим основные проблемы «символического» управления: • невнимание к глобальным изменениям внешней среды; • излишняя самонадеянность менеджера и коллектива; • склонность к поспешным решениям; • стремление к превосходству во всех сферах управления (если станет самоцелью, то произойдёт отклонение от миссии организации и эффективность её деятельности может значительно снизиться, так как основная доля средств будет направляться на саморазвитие); • склонность к психологической неустойчивости «символических» менеджеров, вынужденных постоянно работать в режиме напряжённых рывков; • малая пригодность этого типа управления даже для минимально устойчивого процесса производства, так как «символизму» противоречат инструкции, регламент и системные требования, на которых основано производство; • этот тип управления может способствовать колебаниям качества продукции из-за отсутствия стандартизации.

Процессы формирования, поддержания и изменения организационной культуры очень важны для работы предприятия.

В тоже время они очень трудоёмки, требуют от менеджера постоянного внимания к себе. 2.2.