Цели аттестации и роль руководителя

Цели аттестации и роль руководителя. Аттестация персонала — кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности.

Главное назначение аттестации — не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника. Одно из основных требований, предъявляемых к процедурам аттестации – это объективность оценки сотрудника.

Объективность, как правило, про¬тивопос¬тавляют субъективности, которая довольно часто считается злом, ве¬дущим к не¬поправимым ошибкам. Боязнь таких ошибок часто приводит к тому, что от субъ¬ективности пытаются избавиться всевозможными способами. Субъективность, как правило, связывается с индивидуальными особен¬но¬стями личности человека. Проблематика индивидуальных различий под¬робно об¬суждается и широко исследуется в психологии.

Ответ на вопрос о зна¬чении субъ¬ективности руководителя для аттестации персонала следует искать в психологии управления. Такой выбор определяется тем, что взаимоотношения руководитель - подчиненный и руководитель - группа всегда были предметом исследования и изучения выше названной ветви психологии. И вместе с тем любая теория стано¬вится практичной, если за ней увидеть жизнь. Ориентированный на задачу руководитель заинтересован главным обра¬зом в достижении успеха в поставленной задаче, рискуя иметь плохие межлично¬стные отношения с подчиненными.

Для него успех в решении задачи есть способ повысить самооценку. Ориентированный на межличностные отношения руководи¬тель, рас¬смат¬ривает отношения как средство выдвинуться и завоевать уважение членов группы. Руководители различных личностно-стилевых типов при оценке со¬трудников так же ориентируются на различные харак¬теристики последних. Так, при оценке наи¬менее предпочитаемого сотрудника руководители, ориентиро¬ван¬ные на меж¬лич¬ностные отношения давали ему более высокие оценки, чем руково¬дители, ори¬ен¬тированные на задачу. Субъективность, таким образом, в данной модели может быть пред¬ставлена, как готовность ценить и замечать одно, не за¬мечая другого.

Отсюда следует, что субъективность руководителя при аттестации персонала, мо¬жет привести к одностороннему, в обыденной речи субъективному, восприятию со¬трудника и как следствие к неверным кадровым решениям. Именно эта причина лежит в основе многочисленных приемов направленных на повышения объек¬тив¬ности получаемых результатов. Позиция власти руководителя характеризуется той степенью, в которой занимаемая позиция позволяет руководителю «заставлять» своих сотрудников подчинятся его требованиям и соглашаться с его руководством.

Это может про¬яв¬ляться в таких характеристиках как возможность контроля над действиями подчи¬ненных, использование различных способов стимулирования их активно¬сти. Таким образом, субъективность руководителя с одной стороны может привести к односторонней оценке сотрудника. С другой же стороны, субъектив¬ность руководителя в определенных ситуациях является залогом эф¬фективного руководства.

Однако, здесь возникает вопрос: при чем тут эффек¬тивность руково¬дства, когда мы говорим об аттестации персонала и влиянии субъективности ру¬ководителя на точность оценки сотрудника? Как связаны между собой процедуры аттестации персонала и руководство коллективом под¬чиненных?1 Всем известно, что основная задача аттестации персонала – это оценить соответствие уровня труда, качества и потенциала личности требованиям выпол¬няемой деятельности.

Однако, такая оценка проводится не ради самой оценки. Она проводится для того, чтобы на ее основе принять верное кадровое реше¬ние о поощрении (наказании), перемещении или обучении сотрудников. Иными словами, основной целью аттестации, так же как и других кадро¬вых мероприятий, является приведение человеческого ресурса в соответ¬ствие со стратегией фирмы. Основная цель линейного руководителя по сути та же – реали¬зация стратегии фирмы на порученном ему участке бизнес процесса.

Линейный руководитель осуществляет вспомогательные функций при раз¬работке аттестации и ее проведении (консультации по выделению парамет¬ров оценки; экспертиза количества, качества и интенсивности труда подчинен¬ных). Однако линейный руководитель может использовать процедуры аттеста¬ции и в качестве дополнительного рычага управления сотрудниками своего от¬дела. Мы предположили, что разработав специальные процедуры аттестацион¬ного собесе¬дования линейного руководителя с сотрудниками, можно обогатить руководителя дополнительным средством управления – рычагом влияния на его сотрудников.

Однако, превратившись в средство управления, аттестационное собесе¬до¬вание должно оставаться так же и средством кадровой работы. Иными сло¬вами, руководитель может использовать аттестацию, чтобы повлиять на со¬трудников и это может само по себе повысить эффективность работы его под¬разделения, даже учитывая, что руководитель субъективен.

Но аттестация также должна служить основанием для принятия кадровых решений о направ¬лении на обучение, зачисле¬нии в кадровый резерв, изменении оплаты труда и т.п. Для этого результаты оценки сотрудника и рекомендации, подготовленные на их основе, должны быть объективны. Таким образом, позитивное влияние субъективности руководителя на эф¬фективность управления коллективом и негативное влияние на результаты оценки сотрудников – составляют проблему при аттестации. Традиционно влияние субъективности непосредственного руководи¬теля на результаты аттестации персонала предотвращается следующими спосо¬бами: • используется перекрестная оценка сотрудника – один сотрудник оцени¬вается несколькими экспертами и несколькими методиками; • игнорируются крайние оценки – самая низкая и самая высокая, чтобы избежать специального «завалива¬ния» или «подтягивания» сотрудника кем-то из аттестационной комис¬сии; • используется дифференциация оценок – оценка сотрудника осуще¬ств¬ляется по трем направлениям: личностно-деловые каче¬ства, требуемые знания и умения, результаты труда.

По каждому направ¬лению оценку дает соответствующий специалист или группа спе¬циалистов.

Иными словами, роль линейного руководителя в системе аттестации пер¬сонала минимизируется, дабы уменьшить влияние его субъективности на итоги аттестации. Такой подход к построению процедур аттестации мо¬жет быть назван – «стратегия минимизации субъективного влияния». В качестве альтернативы, предложим иной подход – «стратегию ком¬пенсации субъективного влияния». Ранее было изложено, что сущность субъек¬тивности руководителя заключается в его односторонней оценке сотруд¬ников.

Стороны, которые будет замечать руководитель, определяются его лич¬ностно сти¬левым типом. Иными словами, руководитель будет стараться оты¬скать даже в «плохом» сотруднике что-то хорошее, либо наоборот преувеличи¬вать его от¬рица¬тельные стороны. Думается, что использование «стратегии компенсации субъективного влияния» при подготовке и реализации аттестации существенно повысит точ¬ность оценки сотрудников руководителем.

С другой стороны, оно позволит со¬хранить возможность позитивного влияния субъективности руководителя на эф¬фектив¬ность руководства группой. Субъективность руководителя (в виде его личностно стилевых особен¬но¬стей) может конструктивно влиять на эффективность руководства группой. Руководитель определенного типа, оказываясь в группе с соот¬ветствующим уровнем ситуативного контроля, становится максимально эффек¬тивным.

Дума¬ется, что аттестационное собеседование, построенное на основе «ве¬роятностной модели руководства», позволит руководителю более эффективно управлять своими сотрудниками. Проводя аттестационное собеседование, линейный руководитель может задавать приемлемую для себя степень ситуативного контроля следующим обра¬зом: • Степень структурированности задачи может варьироваться за счет конкретизации для сотрудника результатов и шагов по реше¬нию но¬вых задач; • Позиция власти может варьироваться за счет частоты апелляции ру¬ко¬водителя к согласованным задачам и функциям сотрудника и санкциям (поощрениям), принимаемым по итогам аттестацион¬ного собеседования; • Степень благоприятности межличностных отношений руководи¬теля и подчиненного может варьироваться за счет глубины обсу¬ждения социальных и организационных проблем, мешающих эф¬фективной деятельности сотрудника.

Аттестация персонала может быть нацелена на: 1. Принятие решений, связанных с изменением компенсационного па¬кета, имеющих конкретные материальные последствия для работников: • изменение заработной платы; • изменение системы поощ¬рения (наказания); • повышение мотивации. 2. Принятие решений, связанных с развитием организации (приведение в соответствие человеческих ресурсов с планами организации): • получение обратной связи; • выявление потенциала; • информирование сотрудников о том, чего ждет от них фирма; • развитие карьеры; • личное развитие; • корректировка планов организации; • информация для планирования человеческих ресурсов. 3. Принятие решений, связанных с оценкой текущей деятельности (поло¬жения) всей организации и выявлением рабочих проблем.

При этом в ходе атте¬стации работника оцениваются: • прошлая деятельность; • достижение результатов; • потребность в обучении; • выявление рабочих проблем; • улучшение деятельности. На этапе выработки цели определяются: 1. Собственно цель и ее конкретизация (подцели). Чем четче опреде¬лены цели, тем легче построить процедуру.

Если цель невозможно описать, по¬следую¬щая деятельность становится бессмысленной. 2. Как будут применяться результаты.

Для начала целесообразно охарак¬теризовать кратко ситуацию в организации (например, планируется ре¬структури¬зация компании и расширение бизнеса, внедрение новых условий ра¬боты). Дан¬ную информацию мы будем использовать для планирования челове¬ческих ресур¬сов. Мы сможем оценить, способен ли каждый конкретный со¬трудник приспосо¬биться к новым условиям, следует ли нам производить увольнения, переме¬щения, можем ли мы с существующим коллективом решить поставленные задачи и т.п. 3. Прежде чем приступить к процедуре, стоит задуматься, как резуль¬таты будут обобщаться и анализироваться.

Аттестация, как и любой сбор ин¬формации, предполагает дальнейшую ее обработку. Если этот фактор не учтен, процедура работы с информацией может оказаться чрезмерно затянутой и до¬рогостоящей (особенно в крупных организациях). 1.2.