Значение теории Ф. Херцберга

Значение теории Ф. Херцберга. Модель Херцберга отличается от многих мотивационных теорий тем, что она отрицает простую альтернативность в воздействии различных мотивационных факторов на удовлетворенность трудом.

Например, теория челове¬ческих отношений (Э. Мэйо, Ротлизбергер и др.) однозначно (по горизонтали) определяет их взаимосвязи.

В отличие от теории человеческих отношений, мотивационная теория Херцберга при выяснении удовлетворенности трудом ис¬пользует два различных измерения: по горизонтали - факторы гигиены и по вертикали - мотиваторы (см. схему). Главный практический вывод из теории Херцберга заключается в том, что руководители должны дифференцированно и весьма осторожно подходить к использованию различных стимулов и, когда потребности низшего уровня достаточно удовлетворены, не де¬лать ставку на гигиенические факторы как на основные. И напро¬тив, им не следует тратить время и средства на использование мотиваторов, пока не удовлетворены гигиенические потребности сотрудников.

Влияние мотивационных факторов на удовлетворенность трудом (Ф. Херцберг) Удовлетворенность Гигиенические факторы Отсутствие неудовлетворенность Неудовлетворенности Мотиваторы Неудовлетворенность Теория двух факторов Херцберга получила широкое распрост¬ранение, хотя большинство исследований, проведенных для ее более глубокой проверки, не смогли однозначно подтвердить ее выводы.

Рекомендации этой теории используют на практике мно¬гие компании. Так, с ее помощью ряд американских компаний (Procter & Gamble, IBM, U.S. Air Force, American Airlines) замет¬но повысили мотивацию служащих. В частности, они использова¬ли выводы Херцберга о мотиваторах при разработке и реализации программ по обогащению труда, повышению его привлекательно¬сти. Например, на одном из заводов уборщикам помещений разре¬шили самостоятельно решать все проблемы по ведению хозяйства и поддержанию помещений в чистоте.

Они сами стали распреде¬лять между собой обязанности, общаться с торговыми посредни¬ками, и заказывать необходимый инвентарь, а также рассматривать поступающие на их работу жалобы.

Это повысило ответственность работников, усилило их мотивацию, сократило текучесть кадров и количество прогулов. Причиной таких позитивных перемен яви¬лось повышение удовлетворенности работников трудом и органи¬зационной идентификации. В качестве практических рекомендаций для менеджеров, вытека¬ющих из позитивного опыта использования программ по обога¬щению труда, можно назвать следующие: 1. сотрудники должны регулярно узнавать о позитивных и не¬гативных результатах своей работы; 2. им необходимо создать условия для роста собственной са¬мооценки и уважения (психологического роста); 3. им следует предоставить возможность самостоятельно со¬ставлять расписание своей работы; 4. они должны нести определенную материальную ответ¬ственность; 5. они должны иметь возможность открытого и приятного общения с руководителями всех уровней управления; 6. они должны отчитываться за работу на доверенном им участке. 4.9. Теория трудовой мотивации Д. Аткинсона Исследованием мотивации персонала в широком, выходящем за пределы индивидуальных потребностей социальном контексте занимаются ученые, которые разрабатывают процессуальные теории мотивации.

Одной из ранних теорий данной группы является теория трудовой мотивации Д. Аткинсона.

В ней анализируются некоторые новые аспекты побуждения работников к эффективному труду, и прежде всего в этот процесс включается ситуация. Теория Аткинсона исходит из того, что поведение работника есть результат взаимодействия индивидуальных качеств личности и ситуации, ее восприятия.

Каждый человек стремится к успеху, избегает неудач, и имеет два соответствующих мотива: мотив успеха – Му и мотив, побуждающий избегать неудачи – Мн. Эти мотивы достаточно стабильны и формируются в процессе обучения и работы. В них проявляется стремление человека к определенному уровню удовлетворения потребностей. Помимо личных качеств, выражающихся в двух указанных мотивах, на поведение человека влияют две ситуативные переменные: вероятность успеха, с которой работник ожидает завершения своей деятельности Ву и привлекательность успеха (ценность стимула) для индивида – Пу. При этом привлекательность успеха прямо связана с вероятностью успеха по формуле Пу = 1- Ву. Это означает, что чем выше вероятность успеха, тем ниже его привлекательность.

Например, если сотрудник уверен, что его отдел выполнит задание независимо от его собственных усилий, и он вместе со всеми получит вознаграждение, то привлекательность выполнения задания будет для него минимальной.

Выражающее силу мотивации стремление к успеху – Су можно изобразить следующей формулой: Су = Му  Ву  Пу Согласно данной формуле, стремление к успеху будет максимальным при вероятности успеха 0,5, так как произведение Ву  Пу в данном случае максимальное. Конечно, определяя стремление к успеху, необходимо учитывать и мотив успеха, который у разных сотрудников выражен неодинаково.

Любая конкретная ситуация активизирует мотив успеха и одновременно мотив, побуждающий избегать неудачи Мн. При этом сумма вероятности ожидания успеха – Ву и вероятности неудачи – Вн равна 1. (Поскольку, если, например, имеет место полный успех, т.е. он равен 1, то вероятность неудачи равна нулю.) Соответственно вероятность неудачи выражается формулой: Вн = 1 – Ву. Согласно теории Аткинсона, лица, в большей мере ориентированные на успех (Му  Мн), предпочитают задания средней сложности, так как в этом случае ниже степень риска, хотя и меньше привлекательность успеха.

В то же время работники, которые приемлют неудачу ради высокой привлекательности возможного достижения цели, предпочитают экстремальные задачи по принципу «пан или пропал. Подобные работники относятся к так называемому «рисковому» типу личности. Теория трудовой мотивации Аткинсона имеет важное значение для понимания и учета в практике руководства персоналом факторов стремления к успеху.

В частности, при распределении заданий, она требует учета менеджером особенностей личности, ее высокой награды в случае удачи. Первой группе работников целесообразно поручить те задания, которые обязательно надо выполнить в отведенные сроки. Вторую же группу сотрудников лучше использовать при необходимости поиска нетипичных, нетрадиционных решений, при решении инновационных задач, выдвижении «сумасшедших» идей.