Опыт предприятий по организации оплаты труда

Опыт предприятий по организации оплаты труда. Современный этап становления социально ориентированной рыночной экономики требует создания действенного механизма формирования оплаты труда, обеспечивающего повышение эффективности производства при наиболее полном учете интересов работников и трудовых коллективов. Перемены в системе экономических отношений предполагают изменения в сфере оплаты труда. Международный опыт свидетельствует о том, что формирование системы оплаты труда при заключении тарифных соглашений осуществляется с учетом стоимости рабочей силы, спроса и предложения, уровня безработицы, общественной производительности труда.

При этом основным показателем выступает общественная производительность труда. Во многих странах рассчитывается и отслеживается динамика так называемого индекса стоимости заработной платы, характеризующего соотношение темпов роста оплаты и производительности труда. Использование подобного подхода при заключении коллективных договоров и тарифных соглашений позволяет, с одной стороны, обеспечить опережающий рост производительности труда в сравнении с заработной платой, а с другой - усилить стимулирующую роль оплаты в повышении эффективности труда.

Универсального механизма регулирования оплаты труда не существует, несмотря на многочисленность зарубежных экономических моделей. Особенности национальной экономики предопределяют разработку концепций реформирования сферы трудовых отношений в увязке с традициями и спецификой. 4.1 Новые тенденции в оплате труда в США Альтернативой традиционным системам оплаты в американских корпорациях в настоящее время является так называемый метод растяжки. Этот метод хотя и с трудом, но пробивает себе дорогу, особенно в оплате труда административного и технического персонала отраслей высоких технологий.

Традиционная корпоративная стратегия по оплате труда, касающаяся окладов и часовых тарифных ставок, базируется на идеях и концепциях периода после Второй мировой войны.

Цели подобных традиционных программ отражают философию централизованного контроля и управления по нормативным документам, составленным на основе анализа и оценки работ, что весьма типично для управленческих теорий того времени. Один из разработчиков идеи метода растяжки Эдвард Лоулер суммировал следующие недостатки традиционных систем ранжирования окладов и часовых тарифных ставок концентрация на приблизительно описанных и часто меняющихся должностных обязанностях, причем различия в этих должностных обязанностях не всегда видны для определения ценности должности система подъема окладов и часовых тарифных ставок не всегда адекватно отражает различия в компетенции, профессиональном росте и вкладе работника ограниченные полномочия для менеджеров среднего звена в управлении заработком подчиненных трудности в определении вознаграждения исключительных работников невозможность быстрой реакции на изменения рыночных условий.

Основные принципы нового подхода заключаются в следующем широкие вилки окладов и ставок, заменяющие их традиционную структуру переключение доплат за компенсацию с работы на самого работника большая увязка с ценой рынка, а не с внутренним соответствием окладов друг другу в компании возрастающая роль премирования, связанная с групповым вознаграждением повышенное внимание к признанию и вознаграждению индивидуальных заслуг.

Сам метод растяжки имеет следующие элементы 1. Количество рангов разрядов должностных окладов и часовых тарифных ставок колеблется в компании среднего размера от 15 до 30. В условиях метода растяжек максимальное количество рангов - 10. Должности внутри ранга рассматриваются как одинаковые по важности и ценности для компании.

В стоимостном выражении получается достаточно широкая вилка. Оклады внутри ее устанавливаются в соответствии с ценами рынка и индивидуальными результатами. Таким образом, решения по окладам переносятся на уровень линейных руководителей, а служба управления персоналом играет консультативную функцию.

Исходные оклады для новичков устанавливаются не по жестким нормам и процедурам принцип минимума, а по уровню рынка труда и в зависимости от индивидуальных достоинств работника. В этом контексте преимущества метода растяжки следующие большая гибкость и реакция на изменения рынка труда стимулирование в условиях изменения содержания труда смягчение влияния организационной структуры на размер оклада стимулирование карьерного роста смягчение дифференциации уровней окладов и часовых тарифных ставок внутри компаний. 2. Оплата труда основана на компетенции работника при повышенном внимании к его способностям и постоянному развитию.

Концепция растяжки переключает внимание менеджмента на работника. Работникам как бы посылается сигнал Ваша ценность зависит от того, что Вы можете делать. Чем больше мы ожидаем от Вас, тем большую ценность Вы представляете для нас. Внутри вилки рост окладов также увязывается с оцениваемым уровнем компетентности, причем больший рост окладов оказывается у тех работников, которые демонстрируют приобретение новых навыков или существенное развитие старых. 3. Повышенное внимание к рынку труда.

При использовании метода растяжки акцент переносится от поддержания баланса окладов внутри организации к поддержанию внешней конкуренции на рынке труда. Если платить ниже рыночной цены, отбор и найм, а также удержание персонала будут под угрозой. Если платить выше рыночной цены, затраты на трудовые ресурсы возрастут. 4. Повышенное внимание к групповому премированию.

В этом контексте в основу системы кладется принцип оклады оценивают индивидуальные результаты, а премирование отражает групповые достижения. Именно поэтому метод растяжки часто согласуется с системой участия в прибылях и с акционированием. Вторая часть пакета выплат - это дополнительные или переменные выплаты. Программа переменных выплат регулирует часть размера оплаты труда работника в соответствии с критериями, которые устанавливает работодатель.

В противовес постоянной части выплат оклады или часовые тарифные ставки, которые строятся исходя из заслуг или стоимости жизни персонала, переменные выплаты являются одноразовыми с точки зрения их причин и связаны с определенными критериями вознаграждения. Они целиком и полностью зависят от качества трудовой деятельности, а не от автоматической выдачи положенного оклада. Многие компании считают достаточно внедрить годовые или квартальные премии с небольшим процентом от основной заработной платы, и можно сказать, что система переменных выплат уже в действии.

На самом деле это не так. И в компаниях по-прежнему продолжают существовать традиционные системы оплаты, основанные на базовых выплатах. Рассмотрим ограничения этих традиционных систем. Во-первых, традиционные окладные системы напрямую связаны с иерархией компании. Здесь регулярно повышается зарплата в связи со стоимостью жизни. Такой подход привлекает работников, предпочитающих минимум риска в оплате труда и, следовательно, выполнение своих должностных обязанностей в соответствии с указаниями руководителей.

Во-вторых, в традиционных окладных системах отсутствует реальная мотивация персонала. Устанавливается бюджет на оплату труда, который равномерно расходуется в течение финансового года. В-третьих, традиционные системы оплаты стимулируют нездоровый климат в организации, направленный против построения команд и рабочих групп. Процветают корпоративные игры по принципу ты потерял, я получу и др. В-четвертых, традиционные системы направлены в прошлое, стимулируя оплату за достигнутую производительность труда.

Фактически оплата идет за старшинство и стаж, а не за текущую работу. Компании осознают недостатки традиционных систем. Именно этим вызвано развитие систем тотальной компенсации, основанных на принципе пропорционального использования всех видов выплат по следующему правилу базовая оплата подчеркивает рыночную ценность работника в части его навыков и компетенции и сфокусирована на индивидууме, а переменные выплаты направлены на команды и рабочие группы, а также на вклад индивидуума в коллективное усилие по совершенствованию бизнеса.

При переходе от традиционных систем к программам тотальной компенсации компания имеет два варианта либо оставить базовые выплаты такими, какие они есть, добавив переменные выплаты к тем, чья производительность труда и качество работы исключительны, либо заменить часть базовых выплат переменными выплатами. Во втором случае возможны альтернативы а уменьшение базовых окладов и разработка системы стимулирования, превышающей замешенную часть при хорошей работе б прекращение базовых выплат, разработка плана стимулирования для финансирования будущих подъемов оплаты труда в период стимулирования т.е. перед подъемом оплаты в сокращение потенциала базовой оплаты, разработка плана стимулирования, как в варианте б, но с ограниченным повышением базовых выплат, т.е. плавный переход к тотальной системе компенсации. 4.2 Бонусы Системы переменных выплат могут быть условно сведены в три группы программы бонусов, программы индивидуального стимулирования и программы группового стимулирования.

Цели каждой из программ переменных выплат различны, и они намеренно разработаны для различных целей.

В самой идее программы бонусов лежит принцип создания стимулирования у работника требуемой модели поведения, которая отражает ценности компании и признается ею. Идея направления поведения работника для выполнения конкретных целей компании не выражена явно, но она вызывает чувство лояльности, принадлежности к компании.

Достоинством данных программ является их гибкость и минимум бюрократизации при внедрении. Вместе с тем системы бонусов имеют ряд слабых мест - связь между вознаграждением и работой может быть слаба, что снижает мотивацию персонала - программы бонусов довольно дорогие, так как они включаются в бюджет предприятия заранее, в начале финансового года, и их финансирование фактически идет не по результатам той трудовой деятельности, за которую выплачиваются бонусы - руководители, распоряжающиеся фондами бонусов, стремятся их использовать независимо от фактических результатов - у работников может возникнуть чувство обязательности выплат бонусов независимо от результатов - в условиях отсутствия четких критериев, чтобы избежать конфликтов, части работников выплачивается бонус в первый год, а части - во второй.

Системы премирования на основе бонусов имеют несколько разновидностей премирование руководителей по усмотрению, премирование работников с учетом программы признания или специального премирования спот-бонусы, премирование основных лучших работников, премирование за коллективные и индивидуальные предложения.

При премировании по усмотрению первый руководитель или совет директоров назначает нижестоящим руководителям премии, как правило в конце года, исходя из оценки результатов работы компании. В то время как общие результаты оцениваются на субъективной основе, объективные, заранее установленные стандарты производительности труда и качества работы не применяются при определении размера выплат.

Специальные виды премирования спот-бонусы применяются в виде премирования за выполнение особо важных заданий. Слово спот в английском языке означает немедленно, отсюда и название вознаграждения. Подобные системы премирования применяются чаще всего на средних уровнях управления для вознаграждения работников, сделавших на шаг больше для выполнения своих обязанностей.

Возможны также безналичные варианты вознаграждений - подарочные сертификаты, оплаты обедов в дорогих ресторанах, сувениры с логотипом компании и т.д. Цель премирования лучших работников - вознаграждение исключительных результатов трудовой деятельности членов команд и рабочих групп, выполняющих определенный проект, или вознаграждение исключительных результатов труда конкретных индивидуумов в контексте бизнес-целей. Эти системы направлены на вознаграждение работника сверх типовых окладов, когда вознаграждение по заслугам или продвижение по службе исчерпало себя и представляет собой чисто субъективные планы премирования по усмотрению непосредственного руководителя.

Премирование за рационализаторские предложения работников изначально интенсивно применялось в производстве. Идея данного вознаграждения вытекает из того, что работники хотят делать предложения не только ради самого вознаграждения, но и ради вклада в рабочий процесс. Вознаграждения предусматривают оплату предложений по снижению себестоимости, достижения конкурентного преимущества на рынке, улучшения качества продуктов и услуг, обслуживания клиентов.

В условиях административной работы предложения могут быть направлены на снижение оборота бумаг, улучшение процедур учета, движения наличности и т.д. 4.3