Структура организационной культуры

Структура организационной культуры. Организационная культура складывается при формировании предприятия, учреждения.

В момент создания и впервые годы жизни организации формируется та культура, которая изначально соответствовала представлениям его создателям.

Далее культура развивается, наполняется более глубоким смыслом и принимается новыми сотрудниками.

Решающий вклад в развитие организационной культуры вносит ее выше руководство. Структуру организационной культуры составляют набор предположений, ценностей, верований и символов, следование которым помогает людям в организации справляться с их проблемами.

Э. Шайн предложил рассматривать организационную культуру по трем уровням: Познание организационной культуры начинается с первого, «поверхностного», или «символического» уровня, включающего видимые внешние факты, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т.п или все то, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека (видеть, слышать, ощущать вкус и запах, осязать). На этом уровне вещи и явления легко обнару¬жить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать и терминах организационной культуры.

Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затрагивают ее второй, «подповерхностный» уровень.

Здесь изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отража¬ются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.

Третий, «глубинный» уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специ¬ального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимае¬мые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную куль¬туру (приложение 4). Итак, организационная культура охватывает большую область явлений духовной и материальной жизни коллектива, а именно: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы. Организационная структура компании складывается под влиянием внешней среды, которая в определенной степени определяет и взаимо¬действие различных подсистем компании.

Кроме того, организацион¬ная структура зависит и от личных характеристик руководителей. На¬пример, если организационную культуру фирмы можно охарактеризо¬вать как самодостаточную, где ценятся личные достижения и независимость, то в структуре компании будут, скорее всего, присутст¬вовать отделения по продукту: так проще всего распределить ответст¬венность и ресурсы. Руководители отделов по продукту полностью контролируют деятельность своего подразделения и отвечают за ре¬зультаты.

Если же руководитель отличается подозрительностью, то наиболее вероятной организационной структурой в этом случае будет функциональная. Возможность осуществлять более жесткий контроль над подчиненными удовлетворит потребность руководителя в постоян¬ной межфункциональной координации деятельности. Стратегии отбора и социализации определяют, где и как фирмы на¬бирают новых сотрудников и каким образом осуществляется процесс их адаптации в коллективе.

Как правило, компании нацелены на по¬иск сотрудников убеждения и ценности, которых в наибольшей степе¬ни соответствуют сложившейся организационной культуре. Компа¬ния, ориентирующаяся на развитие самодостаточной культуры и при¬ветствующая взаимную поддержку и сотрудничество, ценит в своих сотрудниках, прежде всего умение работать в команде и стремление внести свой вклад в общее дело. В данном случае компания отдаст предпочтение тем кандидатам на должность, кто уже имел опыт такой работы, например, если какой-либо сотрудник привлекался для реали¬зации проекта на временной основе и хорошо зарекомендовал себя. Кроме того, новички проходят процесс адаптации к новой работе и обучения не индивидуально, а в команде, что повышает степень спло¬шности работников организации.

Отбор и социализация сотрудни¬ков с учетом совпадения ихценностей с ценностями компании повы¬шает удовлетворенность работой, снижает текучесть кадров и повыша¬ет доходы фирмы. Статусные различия определяются статусом и установленными отно¬шениями между различными группами сотрудников.

Наиболее очевидно эти различия проявляются в компаниях с иерархической структурой. Статус, объем полномочий и ответственности каждой группы сотрудни¬ков напрямую связан с тем, к какому уровню иерархии они относятся.

В некоторых организациях на одном уровне иерархии могут на¬ходиться группы сотрудников, имеющие различный статус. Группы, имеющие в организации более высокий статус, обладают боль¬шей властью и возможностями получения необходимых ресурсов. Культура любой организации выстраивается вокруг определенной идеологии. Идеология организации – это система взглядов, убеждений и идей, сплачивающих людей, оценивающих и объясняющих отноше¬ние людей к действительности с точки зрения причинно-следственных связей.

Идеология помогает сотрудникам организации понять смысл принимаемых решений. Например, утверждение, что «общественное выше личного», является частью идеологии компании, позволяет про¬ще и быстрее мобилизовать персонал на ликвидацию форс-мажорных обстоятельств. Под мифами обычно понимают ряд вымышленных событий, ис¬пользуемых, чтобы объяснить происхождение или трансформацию чего-либо. Это безоговорочная вера, например, в превосходство опре¬деленной технологии или поведения, не подтвержденная реальными фактами. С точки зрения степени их приближения к действительности Мифы можно поставить в один ряд с сагами, легендами, преданиями, сказаниями.

Все мифы, существующие в компании, касаются важных событий ее жизнедеятельности, передаются от одного поколения другому и становятся основой для принятия решений. Часто соотношение правды и вымыслов в ми¬фах не играет никакой роли, важным является то, на¬сколько они могут донести информацию о реальных ценностях орга¬низации до окружающих и поддаются ли контролю. Символы – это объекты, с которыми компания хочет ассоцииро¬ваться в глазах окружающих.

К символам можно отнести такие атрибу¬ты, как название компании, архитектура и размеры здания головного офиса, его местоположение и внутренний интерьер, наличие специаль¬ных парковочных мест для сотрудников, автомобили и самолеты, при¬надлежащие компании, и т.д. Символы могут также подчеркивать определенный статус и полно¬ту власти отдельных сотрудников и групп, формально находящихся на одном уровне.

Например, в любой компании все вице-президенты но¬минально находятся на одной ступени иерархической лестницы, одна¬ко по размеру кабинета и его местоположению, окладу и другим при¬знакам легко определить, кто из них обладает наибольшей властью. Такое неравенство в символах может вызвать неприятие со стороны сотрудников компании. Кроме того, непониманием может быть встре¬чено получение кем-либо из работников символов, присущих более высокой должности, чем та, которую он занимает.

В каждой компании существует свой специфический уникальный язык общения. И как в любой стране национальный язык лучше всего понимают коренные жители, так язык организации лучше всего пони¬мают ее сотрудники. Употребление в разговоре «фирменных» профессиональных оборотов свидетельствует о принадлежности гово¬рящего к конкретной фирме. Язык организации формируется на осно¬ве определенного жаргона, сленга, жестикуляции, сигналов, знаков, широко использует метафоры, шутки, юмор. Все это позволяет сотруд¬никам организации четко доносить специфическую информацию до своих коллег по работе.

В одной фразе может быть отражена идеология компании, базирующаяся на ее ценностях. Ритуалы - это продуманные, спланированные театрализованные действия, объединяющие различные формы проявления культуры в одно событие. Ритуалы и обряды рассчитаны на зрителей. Церемонии – это системы, объединяющие несколько ритуалов, связанных с опреде¬ленным событием.

Так же как мифы и символы, ритуалы и церемонии играют важную роль в формировании организационной культуры. К ритуалам, характерным для любой организации, можно отнести ри¬туал утверждения в должности, ритуал понижения в должности или увольнения, ритуал разрешения конфликтов, ритуал вовлечения и др. Манера одеваться, стиль одежды является непременным атрибутом организационной культуры. Именно этому элементу организационной культуры уделяется большое внимание со стороны специалистов.

Большинство организаций, добившихся успехов в своем деле, имеют униформу либо особые знаки принадлежности к ней. 2.3. Типы организационных культур По месту организации и степени влияния на нее выделяют несколько типов культур:  Бесспорная культура характеризуется небольшим количеством основных ценностей и норм, но требования к ориентации на них неукоснительны. Это культура, не допускающая спонтанного влияния извне, и изнутри, является закрытой (нежелание видеть недостатки, выносить сор из избы, стремление сохранить показное единство). Закрытая культура подавляет персонал и становится решающим моментом мотивации.

Но сами ценности и нормы при необходимости сознательно корректируются; Слабая культура практически не содержит общеорганизационных ценностей и норм. У каждого элемента организации они – свои, причем, зачастую противоречащие другим. Нормы и ценности слабой культуры легко поддаются внутреннему и внешнему влиянию и изменяются под его воздействием.

Такая культура разъединяет участников организации, противопоставляет их друг другу, затрудняет процесс управления и в конечном итоге приводит к ее ослаблению; Сильная культура открыта влиянию изнутри и извне. Открытость предполагает гласность и диалог между всеми участниками организациями и посторонними лицами. Она активно ассимилирует все лучшее, откуда бы оно ни исходило, и в результате, только становится сильнее. Все организации имеют определенную культуру, поскольку они встроены в конкретные общественные культуры и являются их состав¬ной частью.

С этой точки зрения организационная культура характе¬ризуется общим восприятием, присущим всем членам организации. Хотя в идеальном случае это восприятие должен разделять каждый со¬трудник, не все это делают в равной степени. Поэтому в типичной ор¬ганизации может существовать доминирующая культура и несколько субкультур. Доминирующая культура представляет собой сумму некоторых цен¬ностей, разделяемых большинством членов организации.

Субкультур представляет собой сумму ценностей, которые разделяет меньшинство членов организации. Внутренние структурные единицы компании, такие как функцио¬нальные подразделения, подразделения по продукту, различ¬ные иерархические уровни управления, отдельные группы сотрудни¬ков (например, бригады) могут отличаться своей уникальной культурой. При этом каждая субкультура несет в себе элементы, типичные для организации в целом.

Иерархические субкультуры существуют на различных уровнях управления компании и проявляются через разли¬чия в статусе, полномочиях, власти, символах, присущих руководителям и подчиненным. Четко иерархические субкультуры очерчены в механистических организациях, где существует четкое разграничение ме¬жду уровнями управления. Подобная ситуация складывается в ком¬паниях, где на низших ступенях иерархической лестницы выполняются узкоспециализированные функции, не требующие высокой квалифика¬ции, что ослабляет силу нижнего уровня и приводит к централизации контроля и принятия решений.

Эта ситуация может сложиться, если для продвижения вверх по служебной лестнице необходимо не только иметь определенный уровень квалификации, но и разделять ценности высшего управленческого звена компании. Профессиональные субкультуры. Как правило, наиболее тесные контакты у сотрудников компании устанавливаются с коллегами, имеющими аналогичный уровень квалификации. В таком случае люди одинаковой профессии или люди, работающие над решением одной и той же задачи, могут рассматриваться как группа, имеющая собствен¬ную субкультуру. Такие субкультуры характерны для органических ор¬ганизаций и организаций смешанного типа. Субкультуры, основанные на культурных различиях.

В настоящее время в условиях глобализации многие организации столкнулись с фе¬номеном, усиления дифференциации культур. Во многих компаниях работают представители разных стран, говорящие на раз¬ных языках, исповедующие различную религию, имеющие часто про¬тивоположные системы ценностей. Результат - появление субкультур, основанных на верованиях и убеждениях раз¬личных групп.

Субкультуры различных возрастных групп. В организациях, объеди¬няющих значительное число людей разных возрастов, могут формиро¬ваться группы, включающие членов организации, близких друг другу по возрасту. Такие субкультуры характерны, например, для учебных введений, где школьники или студенты могут представлять группы, соответствующие им по возрасту.

Одна или несколько субкультур организации могут по своей при¬роде полностью соответствовать доминирующей культуре или лишь незначительно от нее отличаться. В первом случае приверженность данной группы основным ценностям доминирующей коалиции проявляется в большей степени, чем в других группах. Во втором случае эти ценности принимаются всеми членами группы одновременно с системой ценностей, специфической для данной субкультуры, но не конфликтующей с основными ценностями.

Может существовать и третий тип субкультур, называемых контркультурами, которые отвергают ценности компании и ее цели. К ним относятся: 1. Прямая оппозиция ценностям доминирующей коалиции; 2. Оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры; 3. Оппозиция системе отношений и взаимодействия, поддерживае¬мой доминирующей коалицией. Контркультуры обычно появляются в организации тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, по их мнению, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения от работы. В определенном смысле контркультуры являются призывом о помощи в период кризиса или стресса, т.е. когда существовавшая сис¬тема поддержки разрушилась, и люди пытаются восстановить какой-нибудь контроль над своей жизнью в организации.

Некоторые контр¬культурные группы могут стать достаточно влиятельными в периоды крупномасштабных реорганизаций, связанных со значительными из¬менениями во внешней среде или самой компании. Субкультуры могут ослабить организацию и нанести ей серьез¬ный ущерб, если они находятся в конфликте с доминирующей культу¬рой и общими целями компании.

Так, в некоторых организациях можно нередко услышать о конфликтах между маркетинговыми и про¬изводственными подразделениями, между различными этническими группами. В большинстве же случаев субкультуры возникают для того, чтобы помочь членам какой-то отдельной группы справиться с повсе¬дневными проблемами. Влияние, оказываемое субкультуры на развитие организации, зависит от того, как будет осуществляться управле¬ние этими субкультурами. ГЛАВА 3. Управление организационной культурой 3.1. Формирование организационной культуры Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре.

Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы (по Э. Шайну): Первая – это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией для того, чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции.

Вторая – это внутренняя интеграция: как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют ее внешней адаптации. К проблемам внешней адаптации и выживания относятся следующие: 1. Миссия и стратегия (определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии исполнения этой миссии). 2. Цели (установление специфических целей и внутреннее принятие их работниками). 3. Средства (ресурсы, используемые для достижения целей; консолидация усилий в достижении выбранной цели; адаптация организационной структуры, оптимизация систем стимулирования и отчетности). 4. Контроль (установление индивидуальных и групповых критериев эффективной деятельности; создание информационной инфраструктуры) . 5. Корректировка поведения (создание системы поощрения и наказания, увязанной с выполнением или невыполнением поставленных задач). В любой организации работники должны участвовать в следующих процессах: 1) выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации; 2) разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов; 3) находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей. Процесс внешней адаптации неразрывно связан с внутренней интеграцией, т.е. установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации.

Это процесс поиска наиболее эффективных способов совместной работы в организации.

Среди проблем внутренней интеграции можно отметит следующие: 1. Общий язык и концептуальные категории (выбор методов коммуникации; 2. Определение значения используемого языка и концепций. 3. Границы организации и критерии вхождения и выхода из нее (установление критериев членства в организации, и ее группах). 4. Власть и статус (установление правил приобретению, поддержанию и потере власти; определение и распределение статусов в организации). 5. Личностные отношения (установление формальных и неформальных правил о характере организационных отношений между работниками, учитывая их возраст, пол, образование, опыт и т.п.; определение допустимого уровня открытости на работе). 6. Награждения и наказания (определение базовых критериев желательного и нежелательно поведения и соответствующих им последствий). 7. Идеология и религия (определение значения и роли указанных феноменов в организационной жизни) . На формирование организационной культуры, ее содержания и отдельных параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения, но на всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя (его личная вера, ценности и стиль поведения) во многом определяют культуру организации.

Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если организация находится в стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными способностями (приложение 5) . 3.2. Поддержание организационной культуры Поддержание организационной культуры заключается в росте организации и достижение результатов.

Существуют методы поддержания организационной культуры, которые не сводятся только к найму нужных и увольнению ненужных людей (Приложение 6). 1. Выбор объекта и предмета внимания, оценки и контроля со стороны руководителя состояния организационной культуры.

Это один из наиболее сильных методов поддержания куль¬туры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожида¬ется от них; 2. Формирование реакции руководства на критические ситуации и организационные кризисы - в данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскры¬вают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли.

Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культу¬ры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в опреде¬ленной мере. 3. Моделирование ролей обучения и тренировка - аспекты организационной культуры усваиваются подчиненными через то, как они должны исполнять свои роли. 4. Критерии определения вознаграждений и статусов - культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий.

Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указы¬вают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менед¬жеров и организации в целом.

В этом же направлении работает сис¬тема статусных позиций в организации.

Так, распределение привиле¬гий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией. Вместе с тем прак¬тика свидетельствует о том, что данный метод часто используется не в полной мере и не систематически. 5. Критерии принятия на работу, продвижение и увольнение - это один из основных способов поддержания культуры в организации. То, из чего исходит организация и ее руководство, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно ее членам по движе¬нию сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры. 6. Организационные символы и образность - многие верования и цен¬ности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и саги, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и цере¬монии.

К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся меро¬приятия коллектива, проводимые в установленное время и по специ¬альному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения.

Ритуалы представляют собой систему обрядов. Даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работни¬ки интерпретируют как часть организационной культуры. Такие об¬ряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное «культурное» значение.

Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний усиливает самоопределение работников (приложение 7) 1. 3.3.