Экономическая и социальная эффективность системы управления персоналом и оценка проектов ее совершенствования

Экономическая и социальная эффективность системы управления персоналом и оценка проектов ее совершенствования. Экономическая эффективность системы управления персоналомЭффективность означает результативность.

Эффективность системы управления персоналом необходимо рассматривать как с позиции экономической эффективности, так и с позиции социальной эффективности. Экономическая эффективность - это получение больших результатов при тех же затратах или снижение затрат при получении того же результата. Экономическая эффективность управления персоналом может определяться через оценку прогрессивности самой системы управления, уровня технической оснащенности управленческого труда, квалификации работников, оперативности руководства.

Выступая факторами повышения эффективности самого управления, они не могут не сказаться на результатах производственной и хозяйственной деятельности предприятия. Эффективность системы в общем виде может быть выражена удельными затратами на ее функционирование на единицу продукции или на единицу затрат труда занятых на предприятии работников. В качестве критериев эффективности также могут быть приняты срок окупаемости затрат размеры прироста доходов минимум текущих затрат максимум прибыли минимизация издержек на выпуск продукции за счет затрат на рабочую силу Кроме затрат на рабочую силу, при оценке экономической эффективности управления персоналом используется показатель эффекта от этой деятельности.

Развитие трудового потенциала коллектива предприятия как, впрочем и отдельного работника, как следствие принятых управленческих решений, служит предпосылкой получения дополнительного результата от производственной деятельности. Этот дополнительный результат и является источником эффекта, который может принимать различную форму и оцениваться различными показателями.

Эффект может выражаться в виде увеличения выпуска продукции вследствие роста производительности труда, повышения ее качества, сортности количественная составляющая эффекта удовлетворенности трудом, особенно если работа с кадрами строилась на учете социальных моментов в трудовых отношениях здесь эффект также может проявиться в повышении производительности труда, уменьшении ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива относительной экономии средств при сокращении сроков обучения благодаря подбору профессионально ориентированных работников эффект выражается экономией средств, необходимых для достижения определенного состояния трудового потенциала. Результат может быть промежуточным - изменение количественной характеристики фактора и конечным - следствие влияния этого фактора уже на результаты производственной деятельности.

В качестве промежуточного результата можно рассматривать повышение квалификации рабочих, конечный же результат - увеличение объема произведенной продукции или выручки от реализации продукции лучшего качества.

Общий конечный эффект можно рассчитать, во-первых, как некую обобщенную величину всех результатов например, прирост объема производства, выручки от реализации и т.п во-вторых, как сумму частных эффектов от реализации конкретных мероприятий направлений кадровой работы. Если в качестве общего показателя деятельности коллектива предприятия использовать такие показатели, как объем производства, его прирост, изменение уровня производительности труда, то на их величину оказывает влияние не только фактор управления персоналом, но и технико-технологические и организационные факторы. На результат текущего года большее влияние могли оказать затраты прошлых лет. Поэтому обобщающий показатель не позволяет получить однозначный ответ относительно эффективности именно управления персоналом.

Наиболее предпочтительно суммирование общего результата из частных показателей, т.к. позволяет выявить, какие из направлений работ дали положительный результат, а какие - отрицательный.

Оценка эффективности системы управления персоналом позволяет в полной мере выявить слабые звенья как в системе в целом, так и в ее подсистемах.

Оценка эффективности системы управления персоналом на предприятии должна идти по двум направлениям оценка экономической эффективности оценка социальной эффективности Применительно к соизмерению затрат и результатов в оценке экономической эффективности необходимо выяснить, что предстоит оценивать 1. достижение определенного результата деятельности с помощью специально подобранного, обученного и мотивированного коллектива предприятия, сформированного в результате реализации выбранной кадровой политики 2. достижение целей, поставленных перед управлением персоналом, с минимальными затратами средств 3. выбор наиболее эффективных методов управления, обеспечивающих результативность самого процесса управления Общий экономический эффект можно рассматривать как результат только производственной деятельности или как результат всей хозяйственной деятельности предприятия.

В первом случае экономическим эффектом является произведенная продукция в натуральном или в денежном выражении.

Во втором принимается во внимание не только производство продукции, но и сбыт, реализация. Повышение эффективности, таким образом, может быть достигнуто либо путем сокращении затрат для получения того же по объему производственного результата, либо за счет более медленных темпов увеличения затрат по сравнению с темпами возрастания результата, когда увеличение последнего достигается за счет лучшего использования имеющихся ресурсов. Наиболее часто для оценки эффективности производства применяется показатель эффективности затрат труда, в частности показатель производительности труда.

Однако этот показатель изменяется под влиянием многих факторов. Более обоснованные выводы об эффективности работ в области управления персоналом дает подход к оценке через стоимость затрат предприятия на рабочую силу. На различных предприятиях стоимость единицы труда далеко не одинакова, поскольку различен объем затрат на рабочую силу. С организацией соответствующего учета на предприятии можно рассчитать показатель, характеризующий объем продукции, приходящийся на 1 рубль затрат на рабочую силу Ф . Этот показатель определяется 1. либо как частное от деления объема производственной продукции Оп в стоимостном выражении в текущих ценах на объем затрат З на рабочую силу Ф Оп З 2. либо путем деления уровня производительности труда Пт в стоимостном выражении на величину издержек, приходящихся на ту же единицу затрат труда Ст Ф Пт Ст. По аналогии с известным показателем фондоемкости продукции можно рассчитать показатель, представляющий собой удельную затратоемкость продукции, где в качестве затрат принимаются издержки предприятия на содержание рабочей силы Ур Ур З Оп Показатель удельной затратоемкости Ур является обратным по отношению к показателю объема продукции в расчете на 1 рубль затрат Ф и характеризует затраты на рабочую силу в рублях, необходимые для получения 1 рубля продукции.

Динамика показателя объема продукции в расчете на 1 рубль затрат на рабочую силу Ф позволяет контролировать изменение эффективности этих затрат рост выпуска продукции на единицу затрат говорит об их целесообразности.

При снижении отдачи затрат необходим анализ причин для выяснения, насколько рационально использовало предприятие трудовой потенциал своих работников. Для того, чтобы повысить эффективность системы управления персоналом на предприятии, необходимо ее совершенствование.

Социальная эффективность системы управления персоналом и ее оценка.

Социальная эффективность системы управления персоналом проявляется в возможности достижения позитивных, а так же избежание отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации. К числу позитивных можно отнести следующие изменения обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги реализация и развитие индивидуальных способностей работников определенная степень свободы и самостоятельности возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий, график и интенсивность работы благоприятный социально-психологический климат возможность для коммуникации, информированность, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегам К числу предотвращенных отрицательных моментов можно отнести ущерб, наносимый здоровью персонала неблагоприятными условиями труда профессиональные заболевания, несчастные случаи на работе ущерб, наносимый личности интеллектуальные и физические перегрузки недогрузки, стрессовые ситуации. Следует обратить внимание на принципиальную взаимосвязь экономической и социальной эффективности системы управления персоналом, которая объясняется следующим с одной стороны, социальную эффективность в виде стимулов для персонала можно обеспечить только тогда, когда существование организации является надежным, и она получает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы с другой стороны, экономической эффективности можно добиться только в том случае, если сотрудники предоставят в распоряжение организации свою рабочую силу, что они обычно готовы сделать только при наличии определенного уровня социальной эффективности 30 с.368 . Социальные результаты в ряде случаев поддаются стоимостной оценке например, увеличение выпуска, повышение качества продукции вследствие более полной реализации трудового потенциала персонала, уменьшение ущерба от сокращения кадров вследствие роста удовлетворенности трудом. В зависимости от области формирования по данным Управление персоналом организации под ред. А.Я. Кибанова, М 2002 г. можно выделить следующие социальные результаты совершенствования системы и технологии управления персоналом и их результаты Таблица 1 . Таблица 1.Социальные результаты совершенствования системы управления персоналом Социальные результаты Показатели ПОДСИСТЕМА ПЛАНИРОВАНИЯ И МАРКЕТИНГА ПЕРСОНАЛА 1.Обеспечение полной реализации потенциала работников организации 2.Обеспечение соответствия содержания труда квалификации, индивидуальным способностям и интересам работников. 3.Обеспечение возможности занятости для ищущих работу в регионе 4. Обеспечение возможности снижения негативных последствий высвобождения работников 5. Обеспечение стабильности персонала 6.Формирование благоприятного имиджа организации 1.Сокращение количества рабочих, занятых не по профилю профессии 2.Сокращение числа сверхурочных часов на одного работающего 3.Увеличение количества работников, принятых по направлению служб занятости 4.Сокращение числа конфликтов связи с необоснованным увольнением персонала 5. Рост числа случаев положительного освещения деятельности организации в средствах массовой информации ПОДСИСТЕМА НАЙМА И УЧЕТА ПЕРСОНАЛА 1.Обеспечение использования персонала в соответствии с индивидуальными интересами, способностями и возможностями 2.Обеспечение приема персонала, способного адаптироваться к организации в том числе к ее корпоративной культуре 3.Повышение обоснованности кадровых решений о перемещении персонала 1. Увеличение удельного веса работников, удовлетворенных содержанием и режимом работы 2. Сокращение числа обращений к администрации со стороны сотрудников с просьбой о переводе в другие подразделения в связи с неудовлетворенностью содержанием и режимом работы 3.Снижение текучести кадров, проработавших в организации менее одного года в связи с нереализованными ожиданиями ПОДСИСТЕМА УСЛОВИЙ ТРУДА 1.Обеспечение реализации системы требований психофизиологии и эргономики труда 2.Обеспечение соблюдения требований технической эстетики 3. Обеспечение реализации системы стандартов охраны труда, техники безопасности, и санитарно-гигиенических требований 4.Гуманизация труда обогащение содержания труда, снижение монотонности, объединение разрозненных элементов в работу, более соответствующую требованиям высокоразвитой личности . 5.Сокращение загрязнения окружающей среды, сохранение живой природы и окружающего ландшафта 1.Снижение удельного веса работников, занятых на работах с неблагоприятными и вредными условиями труда, выполняющих работу вручную. 2.Увеличение удельного веса основных фондов природоохранного назначения в общей стоимости основных фондов 3.Увеличение числа мер, направленных на обеспечение чистоты территории и близлежащих территорий 4.Увеличение удельного веса работников, удовлетворенных условиями труда 5.Сокращение частоты производственного травматизма 6.Сокращение количества случаев профессиональных заболеваний 7.Сокращение потерь рабочего времени из-за временной нетрудоспособности работников 8.Увеличение продолжительности жизни работников Социальные результаты Показатели ПОДСИСТЕМА ТРУДОВЫХ ОТНОШЕНИЙ 1.Обеспечение своевременного выявления проблем в групповых и индивидуальных взаимоотношениях 2.Обеспечение соблюдения этических норм взаимоотношений 3.Обеспечение возможности принятия решений, когда необходим поиск благоприятного имиджа организации 4.Обеспечение наличия механизмов координации работ по решению проблем социально-трудовых отношений 1.Сокращение числа конфликтов по производственным вопросам по структурным подразделениям 2.Сокращение числа социально-трудовых конфликтов в расчете на одного работника 3.Сокращение потерь времени из-за социально-трудовых конфликтов 4.Сокращение числа обращений к администрации со стороны сотрудников с просьбой о переводе в другие подразделения в связи с проблемами групповых и индивидуальных отношений 5.Удельный вес работников, удовлетворенных взаимоотношениями с руководством ПОДСИСТЕМА РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА 1.Обеспечение условий для всесторонней адаптации персонала к условиям работы в организации 2.Повышение содержательности труда 3.Реализация и развитие индивидуальных способностей работников 4.Повышение конкурентоспособности персонала 5.Обеспечение согласования целей работников и администрации при управлении карьерой Обеспечение овладения социокультурными нормами организации 1.Увеличение удельного веса работников, владеющих смежными двумя и более специальностями и профессиями 2.Увеличение удельного веса работников, повышающих квалификацию 3.Увеличение удельного веса работников, выразивших удовлетворение возможностями личного возвышения 4.Повышение удельного веса рационализаторов и изобретателей в общей численности работающих 5.Увеличение числа поданных рацпредложений и изобретений 6.Снижение уровня текучести по причине неудовлетворенности возможностями развития 7.Сокращение требуемой продолжительности периода адаптации ПОДСИСТЕМА МОТИВАЦИИ ПОВЕДЕНИЯ ПЕРСОНАЛА 1.Обеспечение связи между результативностью и оплатой труда 2.Обеспечение возможностей личного развития работников 3.Формирование чувства причастности работника к организации 1.Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение осознанием полезности труда 2.Повышение удельного веса работающих, выразивших удовлетворенность системой вознаграждения 3. Снижение абсентеизма 4. Удельный вес работающих, выразивших удовлетворенность условиями для самовыражения. 5. Удельный вес работающих- членов творческих групп, советов Социальные результаты Показатели ПОДСИСТЕМА СОЦИАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ 1.Повышение разнообразия удовлетворенных потребностей персонала 2.Формирование благоприятного социально-психологического климата 3.Противодействие вредным привычкам, ведущим к физическому нездоровью или антисоциальному поведению 4.Обеспечение механизма обратной связи с работниками, исходя из их желаний и нужд 5.Обеспечение механизма обратной связи с потребителями и обществом 6.Создание возможностей для общения вне работы и участия в общественной жизни 7.Улучшение условий домашнего быта 1.Рост количества мероприятий, направленных на поддержание здорового образа жизни 2. Увеличение удельного веса сотрудников, удовлетворенных социально-психологическим климатом в их коллективе 3.Сокращение числа случаев задержания органами милиции общественными правоохранительными органами работников предприятия 4.Увеличение удельного веса работников, удовлетворенных действиями администрации по личным заявлениям 5.Увеличение удельного веса работников, положительно оценивающих условия для общения вне работы и участия в общественной жизни 6. Увеличение удельного веса работников, выразивших удовлетворение условиями для общения ПОДСИСТЕМА РАЗВИТИЯ ОРГСТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ 1.Обеспечение возможности организации к перестройке своих структур в зависимости от изменения целей и внешней среды 2.Обеспечение принятия руководящих решений с ясным и четким изложением 3.Обеспечение четкого определения прав и обязанностей работников 1.Удельный вес работников, для которых разработаны должностные инструкции 2.Удельный вес подразделений, для которых разработаны положения 3.Увеличение числа изменений в организационной структуре по причине изменения целей и факторов внешней среды Увеличение удельного веса научнообоснованных управленческих процедур ПОДСИСТЕМА ПРАВОВОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ 1.Обеспечение соответствия кадровых решений требованиям трудового законодательства 2.Повышение обоснованности кадровых решений 1.Сокращение числа трудовых споров, вызванных нарушением трудовых прав работников 2.Сокращение удельного веса работников, указывающих на недостаточную обоснованность кадровых решений не учитываются интересы персонала 2.Анализ системы управления персоналом в службе ЭРТОС ООО Информ-Сервис филиала Аэронавигация Центральной Волги ФГУП Госкорпорация по ОрВД Характеристика предприятия.

Для того, чтобы рассмотреть систему управления персоналом на предприятии следует дать краткую характеристику самого предприятия и его деятельности.

Филиал Аэронавигация Центральной Волги ФГУП Госкорпорация по ОрВД далее по тексту Филиал образован в соответствии с Гражданским кодексом РФ, Уставом ФГУП Госкорпорация по ОрВД далее по тексту Предприятие и приказом ФГУП Госкорпорация по ОрВД от 22.05.2003 года 37. Филиал является обособленным подразделением Предприятия, расположен вне места его нахождения и осуществляет ряд функций Предприятия, в том числе функции представительства. В своей деятельности Филиал руководствуется конституцией РФ, федеральными конституционными и федеральными правовыми актами РФ, приказами и положениями Министерства транспорта РФ, уставом предприятия, нормативными актами Предприятия, а так же Положением о Филиале.

Директор Филиала действует на основании генеральной доверенности, выдаваемой генеральным директором Предприятия. Ответственность за деятельность Филиала несет Предприятие.

Филиал осуществляет деятельность, определенную Уставом Предприятия и Положением о Филиале в целях удовлетворения потребностей пользователей воздушного пространства в аэронавигационном обслуживании, обеспечения безопасности и регулярности полетов воздушных судов в пределах полномочий.

Предприятие наделяет Филиал имуществом, являющимся федеральной собственностью и закрепленным за предприятием на праве хозяйственного ведения.

Организационная структура Филиала утверждается приказом генерального директора Предприятия Приложение 1 . Контроль финансово-хозяйственной деятельности Филиала осуществляет Предприятие, а также внешние аудиторы в процессе осуществления контроля за деятельностью Предприятия в целом.

Филиал осуществляет учет результатов своей деятельности, ведет бухгалтерский, налоговый, статистический, оперативный учет и другую отчетность в соответствии с законодательством РФ, Положением о Филиале, иными локальными актами и представляет ее Предприятию.

Предметом основной деятельности Филиала является организация и обеспечение воздушного движения и радиотехническое обеспечение полетов.

Для того чтобы гарантировать безопасность воздушного движения, необходимо иметь высококвалифицированные кадры, современные надежные средства контроля за полетами, эффективную структуру воздушного пространства.

Постоянное совершенствование этих трех составляющих является основной целью, определяющей как повседневную работу, так и перспективы развития предприятия.

Основу, костяк предприятия Филиала составляют две ведущие службы - УВД управления воздушным движением и ЭРТОС эксплуатации радиотехнического оборудования и связи. Служба ЭРТОС обеспечивает надежное функционирование и ремонт наземных средств навигации и УВД для безопасного и регулярного движения воздушных судов.

В данной работе будет анализироваться система управления персоналом службы ЭРТОС . Как отмечалось выше, служба ЭРТОС является структурным подразделением Филиала Приложение 1 . Главными задачами службы ЭРТОС являются организация высококачественного и бесперебойного обеспечения полетов воздушных судов и производственной деятельности предприятии средствами РТОП и связи организация и осуществление технической эксплуатации, своевременного ремонта средств РТОП и связи замена устаревшего и выработавшего ресурс оборудования совершенствование организации работы службы, повышение надежности и качества работы средств РТОП и связи, повышение квалификации и совершенствование специальных знаний личного состава.

В соответствии с этими задачами служба ЭРТОС совместно с другими подразделениями предприятия выполняет следующие основные функции осуществление перспективного, годового, месячного планирования по всем видам деятельности, относящейся к технической эксплуатации средств РТОП и связи, разработка и проведение мероприятий по совершенствованию технико-экономического планирования и управления качеством обеспечение надежного функционирования объектов РТОП и связи, а также всех входящих в них средств проведение наземных и летных проверок техническое обслуживание объектов РТОП и связи, входящих в них средств обеспечение своевременного ввода в эксплуатацию новых средств РТОП и связи проведение работ по подготовке к сертификации объектов организация текущего и планового ремонта средств РТОП и связи организация и проведение доработок продление срока службы ресурса средств РТОП метрологическое обеспечение технической эксплуатации средств РТОП и связи организация и проведение технической учебы, переподготовки и повышение квалификации, допуск к самостоятельной работе инженерно-технического персонала организация и выполнение мероприятий по охране труда, пожарной безопасности на объектах РТОП и связи при эксплуатации средств РТОП и связи проведение установленного учета и отчетности по службе ЭРТОС, анализа эксплуатационной надежности работы оборудования объектов Организационная структура службы ЭРТОС.