Материальное стимулирование труда персонала

Материальное стимулирование труда персонала.

Мотивация труда – совокупность движущих сил, которые побуждают человека к осуществлению определенных действий; система факторов, вызывающих активность человека и определяющих направленность его поведения. На предприятии ОАО «Тюменский бройлер» разработана программа «Компенсации и льготы», цель которой направлена на предоставление вознаграждений, которые привлекают, удерживают и мотивируют сотрудников. Программа создана для того, чтобы объективно и беспристрастно определить клад каждой должности и деятельности предприятия и определить конкурентоспособные уровни заработных плат по отношению к аналогичным должностям на рынке труда.

Программа компенсаций в Компании «ПРОДО» базируется на двух взаимосвязанных компонентах, которые формируют основу заработной платы сотрудников: Система грейдов; Исследование уровня заработных плат. Система грейдов – это инструмент, позволяющий проанализировать требования к каждой должности по заданным критериям и определить значимость каждой должности в организационной структуре предприятия.

Грейды формируют основу для определения уровня должностного оклада и построения сетки заработных плат. Основой для оценки должности (присвоения грейда) является должностная инструкция работника. Она отражает содержание работы и не должна завышать, ни занижать предъявляемые требования. Исследование уровня заработных плат. Компания «ПРОДО Менеджмент» обязательно анализирует, как различная работа сотрудников оплачивалась бы в других компаниях.

Для этого привлекают экспертов и консультантов консалтинговых и аналитических компаний, которые предоставляют исследования уровня компенсаций на рынке труда, чтобы подтвердить объективность сравнения. Компания регулярно участвует в вышеуказанных исследованиях наряду с большим количеством других международных и крупнейших российских компаний. Она постоянно обращается за новой информацией, чтобы быть уверенной, что их пакет компенсаций выгодно сопоставим с пакетами других компаний, с которыми она конкурирует на рынке труда.

Компания обязуется производить оплату больничного листа в соответствии с нормами, установленными законодательством РФ. Сумма материального вознаграждения, выплачиваемого работнику, состоит из постоянной (оклад) и переменной (персональные надбавки, премии) частей Премии начисляются за успешное ведение судебных дел (юридический отдел), за своевременную сдачу отчетности (работникам бухгалтерии), по случаю профессиональных праздников и другие. На предприятии используются различные доплаты и надбавки: - за вредные условия труда; - за работу в ночное время, праздничные и выходные дни; - за совмещение должностей; - за интенсивность и напряженность труда; - за постоянную работу связанную с ПК; - за руководство бригадой; - водителям за классность; -за непрерывный стаж работы, и т.д. Предприятие выдает ссуды на строительство жилья работникам, отработавшим на предприятии более трех лет. Дарит небольшие подарки к новому году и другим праздникам, выдает путевки в лагеря для детей, обеспечивает бесплатные обеды, в некоторых случаях компенсации за питание.

Чтобы надлежащим образом мотивировать к труду, уровень оплаты на предприятии соответствует среднерыночным показателям. 2.4. Управление профессиональным развитием. Управление профессиональным развитием персонала представляет собой систему, основными подсистемами которой являются: деловая карьера; обучение персонала; мотивация и стимулирование; работа с резервом; мониторинг развития и аттестация; ресурсное обеспечение профессионального развития; управление саморазвитием работника.

С позиции работников организации, профессиональное развитие заключается в формировании и постоянном обогащении личностных характеристик, профессиональных знаний, навыков и умений, которые необходимы им для эффективного исполнения своих должностных функций, прав и обязанностей.

Можно представить этапы управления профессиональным развитием сотрудников, следующим образом (рис.1), (приложение №3). В соответствии с рис.1 управление  профессиональным развитием персонала в системе управления персоналом организации в целом состоит в следующем: 1) Привлечение,  подбор,  отбор,  оформление  на  работу. 2) Анкетирование молодых специалистов с целью ознакомления и всех работников с целью оценки социально-психологического климата и выработки предложений по оптимизации  организационной культуры. 3) Аттестация персонала каждые 3-5 лет с целью определения степени соответствия компетенций и личностных характеристик сотрудников выполняемой работе и интенсивности рабочей нагрузки, что позволяет определить наиболее подходящие кандидатуры для продвижения и сформировать план обучения персонала. 4) Включение в кадровый резерв по разным видам деятельности и времени. 5) Психологическая диагностика с целью характеристики личностных качеств работников. 6) Планирование профессионального развития работников на основании результатов их анкетирования и аттестации, что позволяет осуществить построение временной перспективы,  в том числе долгосрочное планирование и корректировку среднесрочных и краткосрочных профессиональных целей. 7) Обучение работников организации с целью передачи и усвоения, необходимых знаний, умений, навыков и методов познавательной деятельности, необходимых для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем 8) Ротация резервистов состоит в их переводе в пределах организации с одной должности на другую того же уровня без увеличения заработной платы на срок от трех месяцев до одного года, таким образом, организация знакомит предполагаемого руководителя со многими сторонами своей деятельности.

В результате резервист узнает проблемы множества отделов, уясняет необходимость коор­динации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных под­разделений.

Эти знания необходимы для успешной работы на более высоких должностях, но особенно полезны для руководителей низовых уровней иерархии управления.

Цели ротации: расширение кругозора (повышение осведомленности в разных сферах для возможного изменения должности или объема вознаграждения); повышение эффективности за счет предоставления сотруднику работы, соответствующей его характеру и способностям; содействие освоению работником смежной специальности с тем, чтобы обеспечить взаимозаменяемость работников организации; расширение опыта с целью служебного продвижения.

Профессиональное развитие руководителей и специалистов – это процесс, в результате которого заинтересованы как работники, так и организация.

В целом обучение организуется с целью обеспечения обучаемых знаниями и навыками, необходимыми для их работы.

А развитие включает в себя обучение, рассчитанное на долгосрочную перспективу и выходящее за рамки фактически выполняемой работы. Предприятие ОАО «Тюменский бройлер» инициирует рост сотрудника и предлагает: - Освоить смежные участки работы под руководством опытного наставника; - Повысить свою квалификацию в учебных центрах; -Сдать экзамен на повышение тарифно-квалификационного разряда по имеющейся профессии.

Каждые 3-5 лет на предприятии проводится аттестация служащих, с целью установления соответствия работников занимаемой должности и определения разряда оплаты труда в соответствии с Единой тарифной сеткой. Проведение аттестационных мероприятий требует наличия официальных  распорядительных документов по аттестации: график аттестации, приказ о создании аттестационной комиссии и проведения аттестации.

Формы этих документов представлены в приложении №4. Ротация и перемещение персонала на предприятии направлена на развитие сотрудников управленческого звена и установления четких правил осуществления перемещения персонала. Положение устанавливает: - основные принципы ротации; - порядок отбора кандидатов на ротацию; - виды и сроки переезда работника; - состав компенсационного пакета работника в зависимости от вида и срока переезда; - распределение расходов при определении ротационного пакета; - условия переезда работника; - порядок оформления документов, которые необходимы для организации переезда сотрудника в другую местность; -права и обязанности работника при организации осуществлении переезда в другую местность; - права и обязанности компании при организации и осуществлении переезда работника в другую местность; -гарантии и компенсации для работника на время ротации.

В процессе осуществления программы по ротации персонала компания может выступать как «стартовой», так и в роли «принимающей». «Стартовая» компания – организация, которая на момент принятия решения о ротации работника являлась его основным местом работы. «Принимающая» компания – организация, в которую предполагается ротировать работника.

Дирекция по работе с персоналом ООО «ПРОДО Менеджмент» определяет «стартовую» и «принимающую» стороны и уведомляет об этом Управления по персоналу соответствующих предприятий. Все гарантии и компенсации, предусмотренные настоящим положением, в обязательном порядке, включаются в условия трудового договора с «принимающей» компанией или в соглашение о расторжении трудового договора со «стартовой» компанией. 1.