Организационная структура управления

Организационная структура управления. Руководство ООО «Дарико» осуществляется в соответствии с законода-тельством Российской Федерации и уставом. ООО «Дарико» самостоятельно определяет структуру управления и затраты на их содержание. Аппарат управления торговым предприятием построен по линейно-функциональному типу. Организационная структура (аппарат управления) предприятия показана на рис. 1. Директор Юрист Зам. директора Гл. инженер Зав. складом Инженер по ТБ Администратор Бухгалтерия Отдел кадров Секретарь Производственная база Отдел снаб-жения Товаровед Магазин №1 Центральный склад Продавцы Кассир-операционист Товаровед Магазин №2 Продавцы Кассир-операционист Товаровед Магазин №3 Продавцы Кассир-операционист Товаровед Магазин №4 Кассир-операционист Продавцы Рис. 1. Организационная структура ООО «Дарико» В основе формирования функциональной структуры управления лежит принцип полноправного распорядительства: каждый руководитель имеет право давать указания по вопросам, входящим в его компетенцию.

Это создает усло-вия для формирования аппаратов специалистов, которые в силу своей компе-тенции отвечают только за определенный участок работы.

Такая децентрализа-ция работ между подразделениями позволяет ликвидировать дублирование в решении задач управления отдельными службами и создает возможность для специализации подразделений по выполнению работ, единых по содержанию и технологии, что значительно повышает эффективность функционирования ап-парата управления.

Вместе с тем функциональная структура имеет ряд недос-татков: • принцип полноправного распорядительства в определенной степени нарушает принцип единоначалия. Каждый исполнитель получает ука-зания, одновременно идущие по нескольким каналам связи от разных руководителей.

Таким образом, функциональная специализация работ разрывает управленческий процесс, единый по своей природе; • построенная по линейно-функциональному принципу структура управления способствует развитию психологической обособленности отдельных руководителей, считающих задачи своих подразделений за-дачами первостепенной важности. Отсюда - ослабление горизонталь-ных связей и необходимость контролирующего и интегрирующего ор-гана. 4. Мотивация мерсонала торговой фирмы Важное значение в удовлетворении потребностей имеют стимулы. Под-ход к трудовому стимулированию состоит в выделении и сопоставлении, с од-ной стороны, системы стимулов, с другой – системы потребностей, на удовле-творение которых направлены эти стимулы.

Следовательно, одной из важней-ших управленческих задач является обеспечение такого воздействия стимулов на мотивы, которое вызвало бы наиболее лучшее для организации трудовое по-ведение работника магазина «Дарико». Социологический опрос (было задействовано 21 человек персонала ООО «Дарико») показал, как распределя¬ется ценностная оценка работы у сотрудни-ков предприятия (Программа социологического исследования приведена в При-ложении 2). Для руководителя организации и специалистов важнейшее значе-ние приобретают три ценности: средство существования, сред¬ство общения с коллегами, стабильность и уверенность в завтрашнем дне. Таблица 1 Ценностные ориентации и мотивы сотрудников магазина «Дарико» (в % к числу опрошенных) № п. п. Вопросы Количество ответов в процентах 1 Ценности труда: средство существования; основная ценность жизни; возможность творческого роста; средство общения с коллегами; уверенность в завтрашнем дне. 69,5 15,8 13,5 25,0 22,8 2 Мотивы труда: четко поставленные цели; вознаграждение соразмерное труду; возможность учиться и совершенствоваться необходимость и важность работы возможность роста; высокое доверие руководителя импульс торгового предприятия 23,2 11,6 8,0 36,9 21,8 29,2 9,4 Итак, на первом месте – выполнение работы как средства существования; второй приоритет получила в коллективе такая ценность работы, как средство общения с коллегами, что говорит о существенном значении социально – пси-хологической составляющей работы.

Второй приоритет получила такая ценность в труде, как уверенность в завтрашнем дне. Это обусловлено, по-видимому, увеличивающейся в стране безработицей и боязнью потерять работу.

Третий приоритет получил критерий – работа, как основная ценность жизни – 15,8 %. Это очень важный критерий, который определяет внутреннюю мотивацию работы, наиболее сильную и эф-фективную.

Если он низок, то этот критерий становится показателем трудовой пассивности, результатом отчужденности труда.

Такое состояние характерно для экономики в кризисные периоды, когда налоги так высоки, что становится невыгодным производство, когда заработная плата низка и выплаты ее зачас-тую задерживают. Работа в нашей стране во многом потеряла престиж, перестала быть со-циально значимой. Вместе с тем, рыночные условия поднимают престиж тру-да, особенно на тех предприятиях которые эффективно работают.

И здесь сле-дует помнить, что если в плановой экономике престиж труда упал до 10%, то теперь он составляет 15,8%. Представляется, что при хорошей адаптации мага-зина «Дарико» к рынку (это можно уже констатировать как факт), более зре-лый государственной политики и эффективной системе управления престиж труда будет возрастать. Четвертый приоритет был отдан возможности творческого роста (15,8%). Этот показатель в условиях рыночной экономики возрастает.

Если предприятие активно борется за выживание, в том числе путем вовлечения в этот процесс высококвалифицированных кадров, то и уровень этого показателя неизменно будет расти. Ценности труда обуславливают и его соответствующие мотивы. Так, с ценностью труда как средства существования (69,5%) тесно связан мотив воз-награждения соразмерно труду (51,6%) который в целом по магазину получил первый приоритет. Материальная заинтересованность безусловно является од-ним из основных общечеловеческих стимулов трудовой активности, однако срабатывает он далеко не всегда.

Отдельные работники магазина ставят в раз-ряд первостепенных ценностей – нужность и важность работы, возможности роста. И здесь следует помнить, что удовлетворенность работников заработной платой зависит не столько от ее размеров, сколько от социальной справедливо-сти в оплате труда. Но как раз в этом вопросе некоторые работники магазина «Дарико» имеют претензии к администрации.

На вопрос: «Считаете ли Вы, что существующая система оплаты труда справедлива?» 31% респондентов отве-тили: «Нет». Аналогичный ответ последовал и на другой вопрос: «Считаете ли Вы, что существующая система оплаты труда отражает весь объем выполнен-ных работ, их сложность и качество? » 27% респондентов также ответили: «Нет». Важным фактором мотивации является сознание нужности и важности выполняемой работы. Он получил второй приоритет. Это говорит о важности социально – психологических факторов труда, расположенных в верхних уров-нях иерархической теории Маслоу.

О важности работы говорит ее масштаб-ность, то есть на какой уровень она направлена (табл. 2). Ответы представлены руководителями высшего (директор, главбух, коммерческий директор), средне-го и низшего звена управления. Таблица 2 Значимость работы и требования к ее организации (в % к числу опрошенных сотрудников магазина «Дарико») Вопросы В С Н И* Всего 1 2 3 4 5 6 Масштабы выполняемой работы: – принимает участие в решении задач организа-ции; 67 60 52 42 43,7 – принимает ли участие в решении задач секции; 40 38 33 32 34,2 – выполняет лишь прямые обязанности. 0,0 10 15 10 13,2 Гордитесь ли Вы своей работой? – да; 100 40 36 35 45,7 – нет. 0,0 60 65 64 54,3 Как правильно организовать работу? – чтобы требовала разнообразных навыков; 67 10 7 15 14,5 – чтобы была простой в исполнении; 0 20 11 13 20,2 – чтобы требовала самому принимать решения; 63 0 21 17 22,9 – чтобы не требовала принятия самостоятельных решений; 0 0 0 1 0,8 – чтобы был простой и доверительный контакт с руководителем; 0 20 25 13 18,2 – чтобы не требовала контакта с руководителем; 0 20 0 3 1,5 – чтобы обеспечивала возможность непрерывного обучения; 0,0 5,6 2,6 12 9 – чтобы хватало имеющихся знаний; 0,0 2,2 2,6 4,0 2,2 – чтобы была полезна и сама приносила удоволь-ствие. 50,0 32,6 44,7 40,0 45,5 * – представлены по уровням управления: В – высший, С – средний, Н – низовой, И – исполнитель.

Степень участия в решении задач организации в целом (то есть наиболее важных) составляет 43,7%. При этом отчетливо просматривается закономерное снижение уровня участия в решении задач всей организации от высших к низ-шему звену управления и далее к исполнителям. Обратная закономерность про-сматривается в решении задач своих отделов.

И, наконец, некоторая часть ра-ботников выполняет лишь прямые обязанности.

Таких работников в среднем 13,2% и тоже прослеживается их увеличение от высшего звена управления к низшему и исполнителям.

Значимость работы характеризует и чувство гордости за свою работу (в среднем 45,7%). Среди управленцев магазина «Дарико» рост чувства гордости прослеживается в направлении к высшему звену. Низкий уровень этого показа-теля, как правило, связан со сложностью финансово – экономического положе-ния. Очень тесно со значимостью работы связаны качество и уровень органи-зации работы в восприятии самих руководителей и специалистов. С целью вы-явления такой оценки респондентам было предложено было предложено отве-тить на четыре противоположных вопросов (табл. 3). Первая пара вопросов: что лучше, чтобы работа требовала разнообразных навыков и знаний, или же наоборот, была проста в исполнении? Предпочтение было отдано работе простой в исполнении.

Однако в действительности не все так однозначно. Вторая пара вопросов: какой работе отдается предпочтение требующей или не требующей принятия самостоятельных решений. Опрос показал, что значительное предпочтение отдается работе, требующей самостоятельных ре-шений (22,9%). Заведующие секциями магазина «Дарико» хотят сами прини-мать решения и нести ответственность за них. Это очень важно знать и учиты-вать руководству «Дарико». Таблица 3 Развернутое содержание оцениваемых показателей № Оцениваемые показатели Содержание 1 2 3 1. Требования к состоянию здо-ровья – умение переносить значительную двигательную нагрузку на но-ги, позвоночник и туловище при работе стоя и нахождении за при-лавком, значительная нагрузка на руки, при перемещении товаров, быстрота, ловкость и уверенность в движениях. 2. Требования в области позна-вательной дея-тельности – четкая способность к наблюдению, способность различать запа-хи и вкусы, т.е. хорошее состояние органов чувств, умение визу-ально определить вес и качество товара. 3. Требования к знаниям и уме-ниям профес-сионального характера – умение хорошо ориентироваться в обширном ассортименте то-варов, знание психологических особенностей поведения покупате-лей, выразительная быстрая речь, без дефектов, богатый лексикон, умение быстро в уме производить арифметические действия. 4. Требования психологически – эмоциональ-ного характера – умение быть одинаково внимательным в течение продолжитель-но периода времени без сильной утомленности, умение охватывать вниманием сразу несколько предметов, хорошая ассоциативная акустическая и визуальная память (запоминание товаров, в том числе однородных, места их расположения в товарной экспозиции, запоминание цен и т.д.), уравновешенное эмоциональное состоя-ние. 5. Требования к характеру – спокойный доброжелательный характер, готовность к общению с огромным количеством людей разных типов, вежливость, стремле-ние к сохранению порядка, чистоты на рабочем месте, наличие чувства ответственности за дело, интерес к работе.

Третья пара вопросов касается взаимоотношений с руководителями.

Рес-пондентам предлагается выбрать работу, которая требует простого контакта с руководителями либо не требует такого контакта.

Руководители и специалисты отдали предпочтение первому варианту 18,2%. Потребность в доверительном контакте с руководителем связано не только с ожиданием помощи и поддержки руководителя, но и с оценкой качества выполняемой работы.

Четвертая пара вопросов характеризует связь работы с обучением и по-вышением квалификации или же не требующую дополнительных знаний.

Руко-водители среднего звена магазина и исполнители отдали предпочтение первому варианту в соответствии 5,6-12%. Здесь действует мотив содержательности ра-боты, требующие непрерывного повышения знаний и роста самого работника.

Девятый вопрос касался полезности работы и высокой содержательности, чтобы она приносила удовлетворение работнику. Такое требование поддержа-ли 45,5% опрошенных работников магазина «Дарико». Таким образом, если рассмотреть пять направлений совершенствования организационной работы, и расположить их в соответствии с полученными приоритетами, то на вопрос как правильно организовать работу можно дать примерно такой ответ: 1. Работа должна быть значимой и полезной, приносить удовлетворение работнику; 2. Позволять сотруднику самостоятельно принимать решения; 3.Осуществить обеспечение простого и доверительного контакта с руко-водителем; 4. Требовать разнообразных знаний и навыков, для чего обеспечить воз-можность непрерывного повышения квалификации и обучения.

Следующий этап социологического исследования был анализ мотивов труда, определяемых руководителем.

Где с третьего по шестой приоритеты от-даны мотивам труда, так или иначе связанных с руководителем торговой орга-низации. Третий приоритет отдан высокому доверию руководителя (29,2%); четвертый – четко поставленным целям (23,2%); пятый – возможности роста (21,8%) и шестой – возможности учиться и совершенствоваться (11,6%). Взаи-модействие с руководителем имеет для подчиненного очень важное значение. Вовлеченность личности в работу всегда опосредовано тем, как руководитель относится к работникам.

Если он видит в них только исполнителей, подчерки-вая при этом, что они обязаны подчиняться его распоряжениям, и мало счита-ется с их мнением, то они быстро охладевают к работе. Если же он видит в них партнеров по совместной работе и подчеркивает при этом важность личного вклада каждого в эту работу и проявляет постоянное внимание к мнениям, то работники отвечают заинтересованностью в выполнении работ. Что по этому направлению показало наше исследование представлено в табл. 4 Таблица 4 Взаимоотношения с руководителем (в % к числу опрошенных). № Вопросы Средний бал ответа 1. Устраивают ли Вас отношения с начальником: – да; 89 – нет. 11 2. Что Вас не устраивает в начальнике: – недостаточный уровень квалификации; 3,1 – нет взаимопонимания; 5,3 – жесткий контроль со стороны начальника; 12,3 – нет доверия к подчиненным; 20,1 – не умеет слушать; 9,5 – не умеет учитывать интересы подчиненных; 18,6 – не рассматривает вопросы карьеры; 14,6 – не рассматривает вопросы повышения квалификации. 15,1 3. Ваши беседы с руководителем проходят: – по плану; 54,2 – случайно. 76,2 4. Вопросы, обсуждаемые с руководителем: – производственные; 76,5 – стратегия развития; 24,0 – планы Вашей работы; 31,3 – оценку Вашей деятельности; 15,8 – Ваши личные планы; 10,1 – Вашу карьеру. 3,9 – социальную поддержку. 12,5 5. Правильно ли оценивает руководитель Ваш вклад в работу: – да; 39,7 – нет; 14,0 – затрудняюсь ответить. 52,8 6. Гордитесь ли Вы своим руководителем: – да; 86,74 – нет. 13,26 На вопрос: «Устраивают ли Вас отношения с начальником?» восемьдесят девять респондентов ответили положительно. Но есть работники, которых не устраивают отношения с начальником (здесь имеется ввиду не только директор магазина «Дарико», но и главный бухгалтер и другие управленцы высшего звена). Важнейшие причины, по которым работников магазина «Дарико» не устраивают отношения с начальником, распределились следующим образом: не доверие к подчиненным (20,1%); не учитывает интересы подчиненных (19,6%); нет взаимопонимания (5,3%). Все три признака характеризуют директивный стиль управления. Для руководителя директивного стиля управления жесткое единоличное принятие руководителем решений, а также слабый интерес к работнику как к личности.

В подтверждение широкого распространения директивного стиля свидетельствуют два показателя, – это жесткий контроль за работниками со стороны начальника (12,3%) и неумение слушать (9,5%). Конечно, в экстре-мальных условиях директивный стиль во многом оправдан, но удовлетворен-ность трудом у подчиненных при этом падает и ухудшается социально – психо-логический климат в коллективе.

Четвертый и пятый приоритеты заняли претензии в нерассмотрении во-просов повышения квалификации (15,1%) и развитии карьеры (14,8%). Опрос показал, что 60,3% руководителей и специалистов желают повысить свою ква-лификацию, 50% из них считает, что этого требует их работа, а 30% ставят ус-ловие, чтобы повышение квалификации способствовало повышению их зара-ботка. Данное требование справедливо, так как повышение квалификации должно повышать производительность труда.

Интересно обстоят дела с планированием карьеры.

Большинство сотруд-ников магазина «Дарико» не планируют свою карьеру.

А между тем следует отметить, что планирование карьеры обладает огромной мотивирующей силой, эта мотивация рассчитана не на текущий результат, а на успех длительного дей-ствия.

Фактор недостаточного уровня квалификации руководителя получил шестой приоритет, на него указали в среднем 13,1% опрошенных.

И это наво-дит на грустные раздумья о том, что уровень квалификации некоторых руково-дителей (коммерческий директор и гл. бухгалтера) не отвечает современным требованиям рыночной экономики. Характер бесед с руководителями подтвердил, что основная направлен-ность руководителей в отношениях с подчиненными – работа, а внимание к че-ловеку – на втором месте. Соотношение внимания к работе и человеку пример-но шесть к одному. Кроме того, только 39,7% работников считают, что руково-дители правильно оценивают их вклад в работу, а 66,8% затрудняются ответить или считают, что вклад в работу оценивается неверно.

И, тем не менее, 86,74% работников гордятся своими руководителями. Думается, прежде всего потому, что магазина «Дарико» вот уже несколько лет подряд работают без потрясений, стабильно. Четкая постановка цели имеет важнейшую роль в управлении поведением работников. Цели должны определяться так, чтобы быть реальными, мотиви-рующими, действенными.

Не случайно руководители и специалисты предпри-ятия отдали этому фактору мотивации четвертый приоритет (см. табл. 3). Именно с нечеткой постановки целей начинаются сбои в управлении поведени-ем работников. Седьмое место по уровню значимости мотивов труда руководители и специалисты магазина «Дарико» отдали «имиджу» (9,4%). Под имиджем фир-мы обычно понимают тот образ, который существует у ее клиентов – покупате- лей товаров, а также у ее поставщиков, партнеров, работников магазина (фир-мы). И естественно, что имидж во многом определяет и поведение персонала.

Малое влияние данного фактора объясняется еще не сформировавшейся и не развитой корпоративной культуры наших торговых предприятий. Мотивация труда на различных предприятиях играет огромную роль в адаптации к рыночной экономике, определяет уровень выживания и эффектив-ности работы организации. Однако руководящий состав предприятий слабо владеет и использует мотивационные механизмы.

На вопрос: «Знакомы ли Вы с основными теориями мотивации?» 64% опрошенных управленцев магазина «Дарико» ответили отрицательно. Мотивация остается важным резервом раз-вития предприятий и эффективности их работы. Помимо опроса, проведенного среди сотрудников торговой организации, был использован экспертный метод оценки мотивации торговых работников. Суть его заключалась в изучении профессиональной пригодности сотрудников. Причем необходимость данного исследования была доказана в личных беседах с руководителем магазина «Дарико». Где было отмечено, что использо-вание научного метода экспертной оценки как интегрального показателя управ-ленческого труда делает решение руководителя надежными и эффективными.

В их основы лежит три момента: интуиция, суждения и рациональность. Если руководитель выбрал работника, основываясь на суждении с учетом прошлого опыта, без поправки на сегодняшний день, ошибочность будет замечена уже на первых днях работы. В управленческом труде наиболее важны рационализатор-ские решения, основанные на методах анализа и обоснования.

Путем сравнения с нормированным показателем (табл. 5) может быть принято правильное реше-ние. Итак, все три момента (интуиция, суждения и рациональность) представ-ляют основу целостной экспертной оценки. Таблица 5 Индивидуальная карточка оценки работающих и привлекаемых кадров «Дарико» № п/п Оцениваемые показате-ли * Оценка пер-вого экспер-та Оценка вто-рого экспер-та Среднее значение оценки Нормированный балл 1 Требования к состоянию здоровья 5 4 4,5 4,2 – 5,0 2 Требования в области познавательной дея-тельности 5 5 5,0 4,5 – 5,0 3 Требования к знаниям и умениям профессио-нального характера 3 4 3,5 4,0 – 5,0 4 Требования психологи-чески – эмоционального характера 3 3 3,0 4,2 – 5,0 5 Требования к характеру 4 4 4,0 4,2 – 5,0 * – расшифровка основных показателей представлена в табл. 3 4. Организация управления персоналом Организация управления персоналом в торговой фирме ООО «Дарико» подчинено трехуровневой системе.

Низовое ее звено представляют продавцы, кассиры, товароведы и далее по возрастающей.

Деятельность продавцов-консультантов, кассиров-операционистов и то-вароведов регламентируется должностными инструкциями. На должность продавца-консультанта товаров назначается лицо, имею-щее начальное профессиональное образование, без предъявления требований к стажу работы, или среднее (полное) общее образование и специальную подго-товку по установленной программе, без предъявления требований к стажу ра-боты. По договоренности с частным предпринимателем» специальную В своей деятельности продавец-консультант товаров руководствуется: нормативными документами и методическими материалами но вопросам вы-полняемой; работы; правилами внутреннего трудового распорядка; приказами и распоряжениями частного предпринимателя и управляющего магазином; на-стоящей должностной инструкцией.

Продавец-консультант ООО «Дарико» должен знать: ассортимент, клас-сификацию, характеристику, питательную ценность, назначение товаров, спо-собы употребления, пользования и ухода за ними, розничные цены на товары и страну происхождения; правила расшифровки артикула, маркировки, штрих-кода; основные виды сырья и материалов, идущих на изготовление товаров; приемы подбора, отмеривания, отреза, отвеса, комплектования товаров, при-знаки доброкачественности товаров.

На должность кассира-операциониста назначается лицо, имеющее на-чальное профессиональное образование, без предъявления требований к стажу работы, или среднее (полное) общее образование и специальную подготовку по установленной программе, без предъявления требований к стажу работы.

В своей деятельности кассир-операционист руководствуется: норматив-ными документами и методическими материалами по вопросам выполняемой работы; правилами внугреннего трудового распорядка; приказами и распоря-жениями частного предпринимателя и управляющего магазином; настоящей должностной инструкцией. Кассир-операционист должен знать: ассортимент, классификацию, роз-ничные цены на товары; правила расшифровки артикула, маркировки, штрих-кода; Порядок ведения кассовых операций в Российской Федерации, Типовые правила эксплуатации контрольно-кассовых машин при осуществлении денеж-ных расчетов с населением, основные требования ГОСТ Р 51074-97, ГОСТ Р 51304-99, типовые инструкции по охране -груда для кассиров.

Правила прода-жи алкогольной продукции. Правила продажи отдельных видов товаров, Пере-чень непродовольственных товаров надлежащего качества, не подлежащих воз-врату или обмену на аналогичный товар других размера, формы, габарита, фа-сона, расцветки; комплектации, методические пособия издаваемые частным предпринимателем; устройство и правила эксплуатации используемого в про-цессе выполнения своих служебных обязанностей торгово-технического обору-дования, контрольно-кассовых узлов, электронно-вычислительной техники и т.д.; операционную систему, в которой работает контрольно-кассовый узел, принципы нанесения штрих кодов на товар и их сканирование; пути сокраще-ния товарных потерь, затрат труда, электроэнергии, методов снижения потерь при хищениях и реализации товаров; приемы и методы активного обслужива-ния различных контингентов покупателей с учетом их пола, возраста, уровня знаний о товаре и других особенностей; методы обобщения данных о спросе покупателей; порядок сдачи выручки, оформления чека, справки кассира-операциониста, ведения книги кассира-операциониста, оформления ценников; основы коллективных форм организации и оплаты труда у частного предпри-нимателя; порядок и сроки проведения инвентаризации в магазине; порядок составления и оформления актов на недостачу, возврат товаров от покупателей, приемо¬сдаточных актов при передаче материальных ценностей.

Товаровед организует и проверяет правильную приёмку поступающих в магазин товаров и тары по количеству и качеству.

Систематически проводит инструктажи работников магазина, связанных с приёмкой, хранением товаров; контролирует наличие и своевременную сдачу тары тарособирающим организациям и возврат возвратной тары; обеспечивает контроль за хранением тары в магазине и принимает меры к уменьшению по-терь по таре; осуществляет контроль за правильностью приёмки и сдачи тары по качеству магазинам; организует выполнение всеми подведомственными секциями планов товарооборота и повседневно контролирует состояние реа-лизации товаров как по секциям, так и по товарным группам и отдельным на-именованиям.

Директора магазинов несут ответственность за работу предприятия, раз-рабатывают ассортиментную политику, следят за ритмичностью поставок про-дукции от поставщиков, определяют перспективные направления развития предприятия.

Директорам подчиняются товароведы, продавцы-консультанты, кассиры-операционисты.

Генеральный директор торговой фирмы «Дарико» работает на контракт-ной основе, заключенной с учредителем. Срок полномочий директора – 5 лет. Он самостоятельно на основе единоначалия решает вопросы возглавляемого им предприятия, за исключением отнесенных действующим законодательством и уставом к компетенции общего собрания трудового коллектива и совета трудо-вого коллектива.

Директор без доверенности действует от имени предприятия, распоряжается имуществом предприятия, заключает договоры, в том числе тру-довые, выдает доверенности, открывает в банках расчетные и иные счета, поль-зуется правом распоряжения средствами, утверждает штаты, издает приказы и дает указания, обязательные для всех работников предприятия.

Заведующий складом несет материальную ответственность за сохран-ность товаров. Непосредственно директору подчиняются руководители функциональных служб: главный бухгалтер, заведующие магазинов, зам. директора, заведующий складом. В ведении заместителя директора находятся магазины розничной торгов-ли. Заместитель директора осуществляет операции, связанные с реализацией продукции. Он следит за определенными сегментами рынка, реализуя на нем товары и определяя емкость рынка. Бухгалтерия включает в себя главного бухгалтера (финансовая отчет-ность, начисления заработной платы); кассира (выплата зарплаты сотрудникам; сопровождение платежных поручительств в коммерческий банк). Главный бух-галтер, работая в тесном контакте с руководителем, совместно решают финан-совые вопросы (налоги, средства на закупку оборудования, сырья, оплата транспортных расходов и т.п.). Делегирование полномочий при функционировании организации немыс-лимо без четкого определения обязанностей среди сотрудников предприятия.

Все должности на предприятии ООО «Дарико» регламентируются соответст-вующими должностными инструкциями, однако в результате их исследований было установлено, что они носят декларативный, формальный характер: 1. В должностных инструкциях ООО "Дарико" поверхностно фиксирует-ся существующее разде¬ление труда на определенный момент и не учи-тываются происходящие в процессе работы изменения, в силу чего они теряют значение документа, регламентирующего работу управ-ляющих" различных уровней. 2. Обязанности, права и ответствен¬ность, как правило, оказываются не-сбалан¬сированными и несогласованными в мас¬штабе организации. 3. Должностные инструкции менеджеров и специалистов торговой фир-мы носят чаще всего общий характер и тем самым теряется организу¬ющее и регулирующее значение этого до¬кумента. 4. Не обеспечивается необходимая пол¬нота и четкость при определении обязан¬ностей, прав и ответственности персонала. 5. Зафиксированные в должностной ин¬струкции обязанности, права и от-ветствен¬ность работника оказываются оторванны¬ми от тех условий, которые необходимы для успешного выполнения. 5.