Реферат Курсовая Конспект
Стадия жизненного цикла - раздел Маркетинг, ВВЕДЕНИЕ В ТЕОРИЮ МАРКЕТИНГА В Этом Случае Имеется В Виду Стадия Жизненного Цикла Соответствующего Рынка....
|
В этом случае имеется в виду стадия жизненного цикла соответствующего рынка. Стадия жизненного цикла может определяться по параметрам или оцениваться непосредственно. Для определения стадии жизненного цикла рынка в качестве отличительных параметров могут быть использованы следующие шесть переменных: темпы роста рынка; темпы технологических изменении продукта; темпы технологических изменении процесса; изменения в росте рынка; сегментация рынка и функциональное значение. При этом подразумевается, что развитие рынка характеризуется следующими стадиями:
1. Стадия развития — это начало роста рынка.
2. Стадия роста отождествляется с быстрым ростом рынка.
3. Стадия вытеснения связана с периодом, когда происходит замедление темпов роста, но рост рынка продолжается.
4. Стадия зрелости — это рост, переходящий в застой.
5. Стадия спада отождествляется с отрицательным ростом.
Далее приводятся краткие пояснения, касающиеся сущности указанных ранее переменных.
Темпы технологического изменения продукта. Роль и значение технологии, заключенной в характеристике продукта, и темпы ее изменения являются функциями общего темпа технологических изменений в отрасли. В новых отраслях продукция изменяется очень быстро, так как потребности потребителя еще малоизвестны. В стабильных отраслях темп изменений в технологии продукта замедляется .
Темпы технологического изменения процесса производства. Роль и значение технологии, используемой в процессе производства, и темпы ее изменения очень важны. Сохранит или нет свое положение бизнес, если не усовершенствует технологию производства, зависит от стадии жизненного цикла отрасли. На стадиях вытеснения и зрелости улучшение технологического процесса просто необходимо для сохранения конкурентного преимущества. Поэтому большинство изменений происходит на этих стадиях.
Сегментация рынка. При высокой степени сегментации рынка каждый сегмент, обслуживающий потребителей с различными нуждами, является весьма привлекательным, так как позволяет конкурентам получить такое преимущество, как дифференцированное ценообразование, и представить множество разновидностей одного и того же продукта. Это привлекательно как для крупных конкурентов, которые могут выбрать много сегментов, так и для мелких, предпочитающих одну нишу.
Основная функциональная область. Функциональная область, от решения вопросов в которой в первую очередь будет зависеть коммерческий успех. К таким областям отнесены: исследования и разработки, техническое обеспечение, производство, маркетинг, распределение, финансы.
Модель Хофера—Шенделя предназначена прежде всего для балансирования корпоративного бизнес-портфеля, хотя можно заметить, что Хофер и Шендель попытались приспособить ее и для разработки рекомендаций в отношении отдельных видов бизнеса, но их попытку вряд ли можно признать успешной.
Эта модель является развитием интегративного подхода, применяемого для анализа многоотраслевых фирм. Первый этап состоит в установлении желаемого типа портфеля. Следующим этапом должно стать формирование конкретной бизнес-стратегии для отдельного вида бизнеса. После этого любые расхождения между корпоративной стратегией и бизнес-стратегией устраняются посредством консультаций менеджеров двух уровней.
Модель может использоваться и для анализа конкурентов как на корпоративном, так и на бизнес-уровне. Хофер и Шендель считают, что на корпоративном уровне необходимо понять, к чему стремятся другие корпорации, их уязвимые места, возможности для отрыва от конкурентов. На бизнес-уровне нужно обязательно учитывать возможную реакцию конкурентов на выбираемую конкурентную стратегию.
Применяя модель для балансировки бизнес-портфеля корпорации, Хофер и Шендель различали три типа корпоративных стратегий:
1. Портфельные корпоративные стратегии.
2. Стратегии материально-технического обеспечения.
3. Политические стратегии корпорации.
Портфельные корпоративные стратегии устанавливают принципы и правила достижения корпоративных целей при ограниченных ресурсах. Выделяются три основных типа идеального портфеля корпоративных стратегий: портфель роста, портфель прибыли и сбалансированный портфель.
К сильным или средним по конкурентоспособности видам бизнеса в отраслях с высокой привлекательностью применяется термин "победитель", заимствованный из модели GE/McKinsey. Но он не подходит для средних по конкурентоспособности видов бизнеса в отраслях со средней привлекательностью.
Согласно модели Хофера—Шенделя, "победитель" представляет собой сильный вид бизнеса с относительно большой долей на рынке. Это —производитель денежной массы.
Портфель роста характеризуется видами бизнеса с высокими темпами роста и умеренной нормой прибыли. Имеется достаточно много стабильных "победителей", по крайней мере, для поддержания большого числа формирующихся "победителей", у которых обычно существуют высокое отношение задолженности к доходу и низкий уровень выплаты дивидендов.
Портфель прибыли характеризуется преимущественно видами бизнеса с низкими темпами роста и высокой нормой прибыли. В нем много крупных стабильных "победителей" и немного так называемых формирующихся "победителей". У них низкое отношение задолженности к доходу и высокий уровень дивидендов.
Сбалансированный портфель характеризуется равномерным распределением формирующихся "победителей" и "победителей" на стадии зрелости. В этом случае корпорация готовится к будущему, инвестируя в новых "победителей" и одновременно используя стабильных "победителей" для поддержки формирующихся.
Хофер и Шендель называют четыре возможных типа несбалансированных бизнес-портфелей и их характеристики:
1. Бизнес-портфель с большим количеством слабых видов бизнеса на последних стадиях жизненного цикла рынка часто страдает от недостатка массы прибыли, необходимой для обеспечения роста.
2. Избыток слабых видов бизнеса на ранних стадиях жизненного цикла рынка также приводит к дефициту массы прибыли.
3. Слишком большое число сильных стабильных видов бизнеса создает избыток денежной массы, но не обеспечивает расширения областей инвестиций.
4. Бизнес-портфель с большим числом развивающихся, потенциально сильных видов бизнеса требует большого внимания, создает отрицательный денежный поток, нестабильность роста и прибыли от инвестиций.
Таблица 7-4 содержит описание некоторых характеристик шести основных обобщенных бизнес-стратегий модели Хофера — Шенделя.
Базовым теоретическим допущением модели Хофера — Шенделя является предположение о наличии типичного отраслевого жизненного цикла или, как говорят Хофер и Шендель, кривой развития рынка — товара. Кривая жизненного цикла рынка, по сути, схожа с кривой объема продаж. Точки изгиба на кривой объема продаж указывают на начала стадий, которые дают наилучшие возможности для быстрого расширения, а именно, развития, вытеснения и спада.
Обычно для этого требуются новые активы, тогда как другие распродаются. Чистый уровень инвестиций зависит от соотношения этих двух видов деятельности в каждом конкретном случае. Хофер и Шендель предположили, что все виды бизнеса связаны между собой и что их жизненные циклы схожи. Однако если какие-то виды бизнеса не очень тесно связаны, то Хофер и Шендель рекомендуют использовать матрицу GE/McKinsey для определения стратегии на корпоративном уровне.
Таблица 7-4
Характеристика шести обобщенных бизнес-стратегий
Тип стратегии | Цель | Стратегия инвестирования |
Стратегии увеличения доли на рынке | ||
Стадия развития | Улучшить положение | Умеренные инвестиции |
Стадия вытеснения | Улучшить положение | Крупные инвестиции |
Другие стадии | Улучшить положение | Очень крупные инвестиции |
Стратегии роста | Сохранить положение | Крупные инвестиции |
Стратегии увеличения прибыли | Сохранить положение | Умеренные инвестиции |
Концентрация рынка и стратегии сокращения активов | Ухудшить положение до более низкого уровня | От умеренных инвестиций до отрицательных |
Стратегии ликвидации или отказа | Ухудшить положение до наименьшего защитного уровня | Отрицательные инвестиции |
Стратегии раскрутки или сдвига | Улучшение положения | От незначительных до умеренных инвестиций |
Одно из основных предположений модели Хофера — Шенделя состоит также в том, что корпорация не имеет внутренних источников финансирования своей стратегии в долгосрочной перспективе и должна искать пути внешнего финансирования. Таким образом, денежный баланс корпорации не должен быть равен нулю.
Основные стратегии, рекомендуемые данной моделью, соответствуют сразу нескольким ячейкам матрицы. Однако различия между сильными, средними и слабыми видами бизнеса, принимающими определенную общую стратегию, не рассматриваются. Предлагается, что надо делать, но не указывается как.
Модель ADL/LC (анализ жизненного цикла отрасли)
Модель ADL/LC (аббревиатура ADL является сокращением названия консалтинговой компании Arthur D. Little, в которой была разработана данная модель; аббревиатура LC является сокращением Life Cycle (жизненный цикл)) была разработана известной в области управления консалтинговой компанией "Артур Д. Литтл". Ее исходное предназначение состояло в том, чтобы обеспечить менеджеров оригинальной методикой стратегического анализа и планирования, дать им, по возможности, мощный инструмент анализа портфельных стратегий для определения разумной диверсификации деятельности многоотраслевой корпорации, который можно было бы использовать как на корпоративном уровне, так и на уровне отдельных хозяйственных звеньев.*
* Osel, Roger R. and Wright Robert V.L. Allocating Resources: How to Do It in Multi-Industry Corporations. Handbook of Business Problem Solving. New York: McGrow-Hill, 1980.
Согласно концепции жизненного цикла отрасли, которой придерживаются специалисты ADL, она в своем развитии, как правило, проходит последовательно четыре стадии: зарождение, рост (или развитие), зрелость, старение. Основное теоретическое положение модели ADL/L С состоит в том, что и отдельно взятый вид бизнеса любой корпорации может находиться на одной из указанных стадий жизненного цикла, и следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией.
Помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса может занимать одну из пяти конкурентных позиций: доминирующую, сильную, благоприятную, прочную или слабую. Иногда называется еще одна позиция (шестая) — нежизнеспособная, которая, однако, чаще всего не рассматривается. Каждый вид бизнеса анализируется отдельно для того, чтобы определить стадию развития соответствующей отрасли и конкурентное положение бизнеса внутри отрасли.
Сочетание двух параметров — четырех стадий жизненного цикла производства и пяти конкурентных позиций — составляют так называемую матрицу ADL, состоящую из 20 ячеек (рис. 7-6). Положение конкретного вида бизнеса указывается в матрице наряду с другими видами бизнеса корпорации. В зависимости от положения вида бизнеса в матрице предлагается тщательно продуманный набор стратегических решений.
Процесс стратегического планирования выполняется в три этапа. На первом этапе, который называется "простой (естественный) выбор", стратегия для вида бизнеса определяется исключительно в соответствии с его позицией в матрице ADL. Область естественного выбора охватывает несколько ячеек.
Рис. 7-6. Матрица ADL
На втором этапе, в рамках каждого естественного выбора, сама точечная позиция вида бизнеса подсказывает характер специфического выбора. Однако специфический выбор также является скорее общим стратегическим руководством.
На третьем этапе, предложение которого уже само по себе явилось уникальным вкладом ADL в развитие методики стратегического планирования, осуществляется выбор уточненной стратегии. Выбор такой стратегии — это шаг от стратегического к оперативному планированию. ADL предлагает набор так называемых уточненных стратегий, соответствующих каждому специфическому выбору. Уточненные стратегии сформулированы в терминах хозяйственных операций, например: "развивайте бизнес за рубежом". ADL предлагает 24 такие стратегии.
Базовая концепция модели ADL состоит в том, что бизнес-портфель корпорации, определяемый стадией жизненного цикла и конкурентным положением, должен быть сбалансированным. Сбалансированный портфель, согласно концепции модели ADL, имеет следующие особенности:
1. Виды бизнеса находятся на различных стадиях своего жизненного цикла.
2. Поток денежной наличности положителен или, по крайней мере, таков, что обеспечивает равенство суммы денежной наличности, генерируемой зрелыми или стареющими видами бизнеса, и суммы, расходуемой на развитие зарождающихся и растущих видов бизнеса.
3.Средневзвешенная норма прибыли на чистые активы (RONA — the average weighted return on net assets) по всем видам бизнеса удовлетворяет целям корпорации.
4. Чем больше видов бизнеса, занимающих ведущее или заметное положение, тем лучше бизнес-портфель корпорации.
Портфель, состоящий только из зрелых и стареющих видов бизнеса с жизнеспособными конкурентными позициями, вероятно, будет на каком-то этапе давать положительный поток денежной наличности и высокую норму прибыли, но перспективным в более длительном периоде его назвать нельзя. Портфель, объединяющий только зарождающиеся и растущие виды бизнеса, имеет хорошие перспективы, но может иметь отрицательный поток денежной наличности в данный момент.
Модель, ADL предполагает использование специального RONA-графа для балансировки бизнес-портфеля. Этот граф опирается на два параметра — показатель RONA, выраженный в процентах, и уровень реинвестиций. По оси Y в модели ADL откладывается стадия зрелости отрасли бизнеса, а по оси Х— конкурентное положение вида бизнеса. Зрелость отрасли определяется как результат влияния определенных внешних сил на бизнес и квалифицируется четырьмя стадиями жизненного цикла бизнеса.
Внешние силы в общем случае не контролируются бизнесом, хотя допускается, что можно оказывать на них некоторое влияние при определенных условиях, например при позиционировании продукта на стадии зрелости или внедрении нового продукта, основываясь на новых технологиях.
Различные стадии жизненного цикла отрасли характеризуются изменениями во времени в объемах продаж, движении наличности и прибыли (рис. 7-7).
Четыре стадии зрелости отрасли можно охарактеризовать следующим образом.
– Конец работы –
Эта тема принадлежит разделу:
серия ВЫСШЕЕ ОБРАЗОВАНИЕ... В И ДОРОШЕВ... ВВЕДЕНИЕ В ТЕОРИЮ МАРКЕТИНГА...
Если Вам нужно дополнительный материал на эту тему, или Вы не нашли то, что искали, рекомендуем воспользоваться поиском по нашей базе работ: Стадия жизненного цикла
Если этот материал оказался полезным ля Вас, Вы можете сохранить его на свою страничку в социальных сетях:
Твитнуть |
Новости и инфо для студентов