Роли межличностного общения.

- Глава – формальный руководитель фирмы или ее подразделения, выполняющий основные функции управленческого подразделения или организации. Олицетворяет функции, как во внешнем, так и во внутреннем взаимодействии. Характер исполнений: церемониальный, действия обязывает положение, ходатайство.

- Лидер – фактический руководитель, который вдохновляет людей и ведет их к намеченным целям, совмещая потребности отдельных сотрудников и организации. Ответственен за мотивацию и активизацию подчиненных. Выполняет все управленческие действия, связанные с персоналом.

- Связующее звено – обеспечивает и поддерживает горизонтальные взаимодействия в организации, необходимые для эффективной работы (переписка, совещания, работа с коллегами руководителей подразделения в цепочке потребитель-поставщик, работа с внешними людьми и организациями).

2. Информационные роли.

- Собиратель (получатель) – собирает и оценивает информацию, поступающую в подразделение (обработка почты, контакты, связанные с получением информации).

- Распределитель – обеспечивает информационные потоки внутри подразделения или организации (рассылка почты, вербальные контакты с подчиненными, передача информации через беседы, обзоры и т.д.).

- Представитель – передает информацию для внешних контактов о планах, политике, действиях организации. Действует как эксперт в своей области (внешние заседания, выступления через СМИ).

3. Роли в принятии решений.

- Инициатор – принимает решения о целесообразности изменений и путях их внедрения. Контролирует разработку проектов и др.задач, проводит заседания по обсуждению стратегии, инициированию или разработке решений по совершенствованию деятельности.

- Устранитель проблем – при возникновении проблем отвечает за необходимую корректировку планов и действий. Принимает непосредственное участие в решении проблем.

- Распределитель ресурсов – отвечает за распределение всех вверенных ему ресурсов. Составляет графики, запросы полномочий, занимается составлением и выполнением бюджета и программных работ подчиненных.

- Ведущий переговоры – представляет отдел или фирму во всех важных переговорах.

Ключевыми являются информационные роли, поскольку они расставляют приоритеты.

Межличностные роли вытекают из полномочий и статуса менеджера, что дает ему возможность и одновременно заставляет его играть информационные роли и действовать в качестве центра обработки информации. Принимая на себя м/л и инф-е роли, менеджер способен выполнять роли, связанные с принятием решений.

Выбор каждым менеджером различных сочетаний ролей означает, что менеджмент не сводится только к системе научных положений и программ, а является искусством.

Выделяют 3 основных источника ролей:

- задачи;

- ожидаемый результат;

- личные мотивы.

Роли исполнения, которых ждут от менеджера, частично будут определяться конкретными заданиями.

Задания предполагают использование собственной логики и закономерностей изменений, а также перераспределяют роли и взаимоотношения. То как менеджер будет выполнять свои роли, в большей степени зависит от требований, предъявляемых к менеджеру другими сотрудниками. Эти требования часто являются причинами конфликта ролей и неопределенности ролей.

Третий стимул, влияющий на роли менеджера, его личные мотивы; потребности, склонности и устремления. Именно мотивы будут формировать специфику взаимоотношений внутри организации.

Управленческие решения связаны с необходимостью влияния на объект управления (систему) с целью приведения его в желаемое состояние, а так как это требует времени, можно говорить о процессе принятия решения.

Схема процессов принятия решения.

 

 

Информация Информация

 

 

Цель – идеальное представление результата деятельности или состояния систем.

 

Субъектом всякого решения является лицо, принимающее решения (ЛПР), оно может быть индивидуальным или групповым. Для осуществления выбора наилучшим вариантом решения индивидуального ЛПР используют критерии выбора, а группового - используется принцип группового согласия при выборе решения.

Задача принятия решения направлена на определение наилучшего способа действия для достижения поставленной цели в конкретной ситуации.

Существует три класса задач принятия решений применительно к конкретным ситуациям:

1. Задача на исправление (снижается объем продаж, растет количество рекламации от потребления, проблема может быть в качестве продажи и услуги).

2. Задача на усовершенствование (перестроить схему информационных потоков, чтобы повысить эффективность коммуникаций между подразделениями).

3. Задача на развитие (создание филиала региональных представительств, внедрение нового вида деятельности).

Ограничение на процесс принятия решений – это условие, отражающее влияние внешних и внутренних факторов, которое необходимо учитывать в задачи принятия управленческих решений.

Проблема – это противоречие, вызванное отличием того, что происходит, от того, что требуется в деятельности организации. Следует отметить, что проблема и возможность в деятельности трактуется одинаково.

Симптомы проблем – совокупность факторов реальных ситуаций, которые не позволяют обеспечить желаемое состояние системы, или недополучение результатов ее деятельности. Причина управленческой проблемы, как правило, связана с неадекватной настройкой относительно текущей ситуации.

 

Примеры симптомов структурных проблем, непосредственно связанные с принятием решений в организации (устно, т.к. даются в другой теме):

 

¾ Плохое моральное состояние, низкая мотивация персонала (обусловлены, как правило, непоследовательными произвольными решениями не соотнесенными с установленными в организации правилами и процессами; как правило, отсутствие процедур определенных приоритетов в деятельности).

¾ Неправильные решения, связанные с тем, что важная для принятия решений информация поступает с опозданием, возможно, из-за чрезмерно большой иерархии управления. Некоторые менеджеры перегружены из-за того, что не способны делегировать часть своих полномочий подчиненным. Лица, принимающие решения изолируются друг от друга, что говорит о координации всей деятельности.

¾ Проблемы структурного характера, особенно явно проявляются в период изменений. Они возникают в результате того, что изменение структуры происходит необдуманно, либо в случае если изменения запаздывают и очень трудно проводить структурное преобразование. При этом очень сильно возрастает нагрузка на топ-менеджера, связанная с принятием решения.