Основные этапы реализации решений. Наиболее используемый при реализации управленческого решения подход.

Управление исполнительской деятельностью при реализации решения выступает в виде четырех взаимосвязанных операций: наблюдение и мониторинг деятельности исполнителей; учет и контроль промежуточных результатов; регулирование действий исполнителей; корректировка решения. Учет и контроль призваны формировать верную картину хода реализации решения и сравнивать ее с намеченной в решении.

Управление исполнительской деятельностью при реализации решения выступает в виде четырех взаимосвязанных операций:

1. наблюдение и мониторинг деятельности исполнителей;

2. учет и контроль промежуточных результатов;

3. регулирование действий исполнителей;

4. корректировка решения.

1. Наблюдение и мониторинг деятельности исполнителей. Для руководителя это начало процесса управления реализацией решения, осуществляемое на основе полученной информации о ходе этого процесса и изучения достигнутых промежуточных результатов, анализа происшедших и предвидения наступающих отклонений от заданного в решении режима.

Обязанностью исполнителей является осуществление своих действий в рамках предусмотренного в решении варианта достижения цели. Но внутри этих ограничений сотрудники имеют достаточный простор для проявления инициативы и самостоятельности. Они вносят собственный творческий вклад в способы и последовательность применения используемых средств, в подходы к воздействию на неблагоприятные условия, к усилению благоприятных условий и преобразование предметов обработки в предметы потребления.

Инициатива исполнителей должна основываться на глубоком знании дела и складывающейся ситуации. Проявление же самостоятельности без глубокого понимания происходящего чревато серьезными и даже гибельными для дела последствиями (как слон в посудной лавке). Поэтому руководителям процесса реализации решения необходимо наблюдать за исполнительской деятельностью, причем не ограничиваясь постоянным или периодическим наблюдением хода работы. Следует использовать и другие источники информации. Время, отводимое на наблюдение, и степень внимания к нему зависят от добросовестности и компетентности участников реализации решения, успешности выполнения заданий и сложности складывающейся ситуации.

Недостаточное внимание к работе исполнителей нередко снижает их активность и результативность действий, ведет к забвению достигнутых договоренностей, даже потере чувства ответственности за порученное дело. Исполнители часто расценивают факт малого к ним внимания как потерю руководителем интереса к данному делу и к ним самим. А это, естественно, гасит их старательность выполнения задания. Иногда само присутствие руководителя, факт его заинтересованного внимания ведет к значительному улучшению дела, росту производительности труда исполнителей, снижению издержек и более эффективному использованию ресурсов.

Если наблюдение перерастает в мониторинг, т.е. становится системным изучением состояния управляемого объекта, с сопоставлением промежуточных результатов, то на первое место выходит качество анализа поступающей информации. Методами тщательной обработки информации служат подходы: интеграционный, ситуационный, функциональный, функционально-стоимостной и объединяющий их системный:

• Интеграционный подход выявляет взаимосвязь происходящих событий для улучшения знаний об их взаимовлиянии и взаимодействии. Он дает возможность принять меры для повышения качества процесса реализации решения.
• Ситуационный подход позволяет точнее рассчитывать пригодность применяемых средств и методов действия в той или иной конкретной ситуации, полнее приспосабливать используемый вариант достижения цели к реальным условиям складывающейся обстановки, обеспечивать максимальную адаптацию к ней.
• Функциональный подход рассматривает процесс реализации решения как совокупность функций, необходимых для своевременного достижения наилучшего результата. Это позволяет находить такие исполнительные действия и взаимосвязи, которые значительно повышают отдачу от затрат.
• Функционально-стоимостной подход при анализе начавшегося процесса реализации решения дает возможность обеспечить наилучшее соотношение между получаемым практическим результатом и совокупными затратами.
• Системный подход увязывает все эти и другие подходы в единое целое для обеспечения своевременного и наиболее эффективного достижения намеченного в решении результата. Это позволяет производить достаточно точную оценку достигаемого, его сравнение с тем, что было предусмотрено в решении, т.е. подготовить процессы учета и контроля промежуточных результатов.

2. Учет и контроль промежуточных результатов. Учет и контроль призваны на основе использования каналов обратной связи формировать верную картину хода реализации решения и сравнивать ее с намеченной в решении.

Учет выступает как фиксация фактического положения дел, количественное и качественное отражение достигнутого, сбор и обобщение данных обратной связи (в том числе отчетных сведений исполнителей) для составления полного представления о текущем состоянии реализации решения.

Контроль — это одна из основных функций управления, представляющая собой измерение, анализ и оценку достигнутого, его сравнение с тем, что предусмотрено в решении, для обеспечения надежности, своевременности и эффективности намеченных в цели промежуточных результатов. Контроль является сложным инструментом управленческого воздействия и действенным средством стимулирования деятельности исполнителей. Здесь используются сведения, подготовленные анализом наблюдений и зафиксированные в процессе учета.

Целью контроля является своевременное обнаружение отклонений, слабых мест, нераспорядительности и оперативное их устранение, приведение процесса реализации решения к норме. Необходимым компонентом контроля служит оценка способностей исполнителей, их инициативности, реальных достижений, а также анализ промахов и ошибок. Это помогает в последующем более полно и точно использовать реальные возможности каждого человека.

Контроль может проводиться по всему процессу реализации или осуществляться в ключевых моментах исполнительской деятельности — достигаемых промежуточных результатах. Вместе с проверкой качества этих результатов и оценкой эффективности их достижения контроль выявляет помехи и благоприятные обстоятельства внешней среды, которые оказывают заметное воздействие на процесс достижения цели. Это дает возможность установить причины отклонения процесса исполнения от заданного состояния, составить прогноз развития событий, наметить меры по приведению ситуации к норме путем оказания дополнительной помощи резервными средствами и рекомендациями опытных специалистов, изменением состава и структуры аппарата исполнения, а также объема его полномочий, дополнительным стимулированием успешных управленцев.

Эффективность контроля повышается своевременным его проведением, проверкой соблюдения сроков достижения намеченных результатов. Очень важно личное участие руководителей в контроле, поскольку живой контакт с исполнителями повышает их ответственность, подчеркивает важность выполняемого дела, поднимает престиж самого решения.

Большую помощь руководителю может оказать контролирующая роль потребителей будущих результатов исполнения решения, которые детально и заинтересованно следят за ходом и перипетиями его реализации. По каналам обратной связи они могут давать руководителям ценную, своевременную и точную информацию, заслуживающие внимания предложения и рекомендации, которые нельзя игнорировать.

Результаты контроля дают обоснование для корректировки действий исполнителей, регулирования их деятельности в направлении быстрейшего и полноценного достижения общей цели, намеченной в решении.

3. Регулирование действий исполнителей. Оно выступает как собственно управление процессом реализации решения путем перевода усилий подчиненных в нужное русло.

Однако вопрос о необходимости, мере и способах вмешательства руководителя в действия исполнителей является сложным и спорным. Такое вмешательство является излишним и даже вредным, когда исполнители хорошо справляются с делом и не просят о помощи. Но если результаты исполнения отстают от заданий, а выполнение поручений проваливается, то становится необходимой своевременная корректировка их действий и даже оперативное вмешательство для предотвращения срыва реализации всего решения.

Иногда исполнители сами обращаются с просьбами о помощи, и эти просьбы должны рассматриваться быстро, внимательно и заинтересованно. Конечно, необходима проверка обоснованности такой просьбы, но реагирование на нее со стороны руководителя является обязательным. Если же без помощи руководителя реализация решения находится под угрозой срыва, начинает отклоняться от намеченного или сильно замедляться, регулирующее воздействие руководства превращается в необходимый компонент процесса достижения цели.

Важное значение имеет и необходимость общей координации деятельности всего множества исполнителей, согласование их усилий по времени и результатам, чтобы из большого разнообразия производимых действий получился нужный конечный результат, соответствующий запланированному в решении.

Опыт показывает, что чрезмерная регламентация и мелочная опека исполнителей приносят больше вреда, чем пользы, отнимает у них самостоятельность, сковывает инициативу, гасит активность. В регулировании деятельности исполнителей лучше всего помогает разумная мера вмешательства вышестоящего руководства, зависимая от конкретных условий и подготовленности исполнителей. Эта мера определяется в каждом конкретном случае в соответствии с реальным ходом работы и ее промежуточными результатами.

Психологически регулирование деятельности исполнителей нужно только тогда, когда они сами чувствуют, что в нем нуждаются. И выступать это регулирование должно не как навязанное свыше, а как выполнение их собственной просьбы и, может быть, невысказанной надежды. Поэтому регулирование деятельности исполнителей должно проводиться только при необходимости, когда явно видно, что без него реализация решения задерживается, искажается, уходит в сторону. Но в любом случае нужна строгая исполнительская дисциплина, даже использование диктата руководителя во имя наилучшего достижения намеченного результата.

Большую пользу приносит оперативное применение по ходу реализации решения мер поощрения и наказания. Это заметно стимулирует положительную активность исполнителей, обеспечивает более производительную работу и ее высокое качество.

4. Корректировка решения. Контроль за реализацией решения играет роль инструмента выявления ошибок и изъянов в их содержании. При их обнаружении возникает необходимость внесения в исполняемое решение изменений, поправок и уточнений, т.е. корректирование его содержания. Это особенно важно, когда применяемые средства не оправдывают надежды, возникают непредвиденные помехи и противодействия, теряются имеющиеся возможности и нарастает опасность наступления отрицательных последствий, т.е. когда усилия исполнителей не приносят ожидаемых результатов.

Руководители и разработчики решений, осуществляющие «авторский надзор», начинают более полно и точно представлять себе оставшийся путь достижения цели, яснее видеть необходимость определенных уточнений, которые нужно вносить в решение. С учетом этих обстоятельств руководитель и разработчики решения приступают к корректировке содержания решения, которая учитывает новые знания о средствах и условиях обстановки, варианте действий и о достигаемых результатах. Тем самым корректировка решения продолжает процесс формирования его содержания, выражающийся во вносимых уточнениях и поправках.

Наиболее сложным является вопрос о замене исполнителей. Верное правило «лошадей на переправе не меняют» требует конкретизации, учета особенностей складывающейся ситуации. Ни в коем случае в решении нельзя заменять запланированный результат, поставленную цель, поскольку такая замена означает фактическую отмену старого решения и принятие нового со всеми необходимыми процедурами.

В свое время была довольно широко распространена порочная практика «корректировки плана в сторону его уменьшения», которая маскировала фактический срыв реализации принятого решения, заменяла его другим, более легким. Разумное корректирование решения не меняет его содержания, поскольку цель остается прежней и сохраняются используемые средства ее достижения. Меняются чаще всего детали варианта действий в соответствии с изменениями условий обстановки. Такая корректировка может продолжаться до момента полной реализации решения, практического осуществления намеченного.

Когда намеченный в решении конечный результат достигнут, сведения о нем должны быть своевременно переданы в вышестоящий орган для его анализа на более высокой ступени управленческой иерархии. Разработчики же данного решения более детально изучают полученный результат и формулируют выводы для настоящего и будущего. [7]

Эффективность и качество управленческого решения определяется, прежде всего, обоснованностью методологии решения проблем, т.е. подходов, принципов, методов. Анализ теории и практики экономического управления различными объектами позволил установить необходимость применения к менеджменту 13 научных подходов:

1. Системного;

2. Комплексного;

3. Интеграционного;

4. Маркетингового;

5. Функционального;

6. Динамического;

7. Воспроизводственного;

8. Процессного;

9. Нормативного;

10. Количественного (математического);

11. Административного;

12. Поведенческого;

13. Ситуационного. [5:39]

Ситуационный подход на сегодняшний день является одним из наиболее перспективных в современной науке об управлении.

Ситуационный подход позволяет руководителю наряду с целостным представлением объекта управления и его функционирования во внешней среде осуществлять эффективное управление конкретной ситуацией принятия управленческого решения. Этот подход позволяет принимать решения, основываясь на анализе и понимании ситуации, динамики ее изменения, а не исходя из традиционного принципа проб и ошибок. Возможность осуществления предварительного анализа ситуации и предвидения ее ожидаемых изменений делает ситуационный подход гораздо более эффективным и позволяет избежать порой значительных потерь ресурсов и времени. В основу ситуационного подхода положен ситуационный анализ.

Ситуационный анализ– это комплексные технологии подготовки, принятия и реализации управленческого решения, в основе которых анализ отдельно взятой управленческой ситуации. Ситуационный анализ является в некотором смысле противоположностью стратегическому управлению. Действительно, стратегическое управление идет от глобального представления организации, ее целей и способов их достижения, которые в дальнейшем конкретизируются, детализируются, воплощаются в виде планов и заданий. Но путь от выработки стратегии организации до ее воплощения в виде планов и заданий достаточно велик.

Стратегическое управление сегодня используется далеко не во всех организациях. А там, где оно действительно используется, неизбежен разрыв между оперативно принимаемыми решениями и решениями стратегического характера, точно так же как судну, плывущему к четко определенной цели, имеет смысл обогнуть встретившуюся на пути отмель или архипелаг стровов, а не двигаться по прямой.

Ситуационный анализ в противоположность технологиям стратегического управления идет от конкретных ситуаций, проблем, возникающих в реальной деятельности организации, по которым должно быть принято управленческое решение.

Однако технологии ситуационного анализа позволяют не ограничиваться принятием управленческих решений в конкретной управленческой ситуации. Они позволяют, основываясь на более глубоком анализе ситуаций, установлении тенденций, закономерностей и факторов, определяющих их развитие, более обоснованно принимать долговременные управленческие решения, вплоть до корректировки стратегических целей организации. Ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно. подход можно представить состоящим из следующих основных составляющих, которые в более компактном виде можно сформулировать так: изучение современных технологий ситуационного анализа; предвидение последствий принимаемых решений; интерпретация ситуации с выделением наиболее важных факторов (переменных)

и оценкой возможных последствий их изменения; принятие эффективного решения.

При проведении ситуационного анализа используются специально разработанные технологии, базирующиеся в значительной степени на использовании современных методов получения, анализа и обработки экспертной информации. Центральную роль, при ситуационном подходе играет определение ситуационных переменных. Они – ключ к пониманию ситуации, а значит, к принятию эффективных управленческих решений.

Поэтому одной из основных проблем, решаемых ситуационным анализом, является установление факторов, определяющих развитие ситуации.

Если мы захотим выделить все факторы, в той или иной степени влияющие на развитие ситуации, то это будет задачей, с одной стороны, нереальной, а с другой – лишенной смысла.

Нереальной она будет потому, что на развитие ситуации влияние, может быть, незначительное, оказывает очень много факторов.

Задержки или брак в производстве какой-либо маловажной на первый взгляд детали могут привести к сбоям в работе главного конвейера.

Задача установления всех факторов, влияющих на развитие ситуации, является лишенной смысла потому, что сколько-нибудь полный, доведенный до конечной логической точки анализ ситуации становится практически невозможным. Все связи и взаимодействия факторов проследить невозможно. Трудоемкость анализа резко возрастает. Качество получаемого результата в силу перечисленных выше причин не повышается, а снижается.

Поэтому одной из основных задач ситуационного анализа является установление не всех, а именно основных факторов, оказывающих существенное влияние на развитие ситуации, и отбрасывание тех факторов, которые существенного влияния оказать не могут.

Сегодня известны и используются несколько технологий установления основных влияющих факторов в результате анализа той или иной конкретной ситуации. Перечислим некоторые из них:

· «Мозговая атака» («Мозговой штурм»);

· «Двухтуровое анкетирование»;

· «Многомерное шкалирование» и т.д. [5;45-47]