Проблемы и критерии их оценки

В публикациях по управленческим решениям проблеме уде­ляется значительное место, так как результаты ее обработки су­щественно влияют на стоимость последующего решения. Нельзя завышать или преуменьшать значимость проблемы в компании.

Обычно в зависимости от степени определенности состав­ляющих выделяют три группы проблем:

• с полностью управляемыми и предсказуемыми параметрами, • с частично управляемыми и предсказуемыми параметрами (40—80% управляемых параметров),

• с неуправляемыми и непредсказуемыми параметрами (свыше 90% неуправляемых параметров).

Проблемы с полностью управляемыми и предсказуемыми параметрами характеризуются устойчивой схемой РУР и гаран­тией получения запланированных результатов. В управленческой деятельности таких проблем не так много. А если учитывать, что нет статистики и учета механизма обработки таких проблем, то на практике для широкого использования их еще меньше.

Путь руководителя не вымощен красивыми проблемами с полно­стью управляемыми параметрами для изящных решений и блестящих результатов.

Проблемы с частично управляемыми и предсказуемыми па­раметрами — самые распространенные в управленческой дея­тельности. Это объясняется постоянными эволюционными про­цессами, происходящими в экономике, социальных коммуника­циях, технологии, виртуальном мире. Решения таких проблем требуют не только использования имеющихся методов, но и новых подходов, озарения и интуиции. При оценке параметров проблем приходится оперировать не только точными измере­ниями, но и размытыми значениями типа больше — меньше, выше — ниже и т.д.

Проблемы с неуправляемыми и непредсказуемыми парамет­рами характеризуют новый, неизвестный набор возникших си­туаций, эффективные решения, по которым никогда ранее не принимались. По таким проблемам обычно нет специалистов в зоне ближайшего окружения, их нужно искать. Наличие таких проблем объясняется революционными процессами в науке, технологиях или мировыми аномалиями. Эта группа проблем занимает второе место по общему объему проблем в управлен­ческой деятельности.

Деление проблем на группы очень полезно для руководите­ля. Если это проблема первой группы, то руководитель исполь­зует стандартные технологии для ее обработки. Они гарантируют положительный результат разрешения проблемы. Если руково­дитель считает, что стоящие перед ним проблемы представляют вторую группу, то он должен основательно подумать над техно­логиями их разрешения, привлечь коллективный разум своей компании, модернизировать существующие технологии или пе­рейти на новые. Если руководитель сталкивается с проблемами третьей группы, то он не должен впадать в панику, ему необхо­димо обратиться к консультантам, специалистам-практикам. За­траченные на это деньги и время в большей части окупаются.

Деление проблем на группы носит индивидуальный характер в зависимости от профессионализма руководителя, его опыта, текущего состояния его здоровья и т.д. Одна и та же проблема для одного руководителя может оказаться очень простой, для другого — сложной, а для третьего — неразрешимой.