Виды организационных структур

Рисунок 12 – Региональная организационная структура

Необходимость дивизиональных продуктовых структур вызвана ростом числа крупных фирм и корпораций, про­никновением их в новые производственные сферы, часто совершенно отличные от старых. Возникли управленческие отделы, занимающиеся определенным продуктом. Полномочия по производству и сбыту такого продукта передаются одному руководителю. Руководители второ­степенных функциональных служб должны отчитываться перед ним.

Организационные структуры, ориентированные на по­требителя, состоят из подразделений, каждое из которых работает на определенную категорию потребителей. Поч­ти все крупные корпорации имеют такие отделы. Ти­пичными примерами таких структур являются структуры коммерческих банков, многих торговых организаций и да­же учебных заведений.

Создание региональных дивизиональных структур, так же как и продуктовых, обусловлено ростом корпорации, распространением ее влияния на обширные территории внутри страны и особенно за рубежом. Практически все транснациональные компании включают региональные подразделения. Причем такие подразделения могут быть большими и совсем малыми, однако все они имеют опре­деленную самостоятельность.

Выбор конкретного типа дивизиональной структуры (по продукту, покупателю или по географическому при­знаку) зависит от того, какой фактор особенно важен для фирмы в целях обеспечения ее стратегических планов. Преимущества дивизиональных структур: способствуют росту фирмы (корпорации); повышают самостоятельность менеджеров, степень их ответственности за производство; способствуют расширению знаний и создают хорошие условия для подготовки менеджеров высшего звена.

Недостатки дивизиональной структуры:

- вероятность дублирования деятельности (особенно при слабых информационных связях между отделами);

- недостаточное общение между специалистами различ­ных отделов;

- слабые связи с головным предприятием, в результате чего головная фирма часто не может проконтролировать деятельность своих дивизиональных подразделений. Убытки от этого могут быть очень большими.

До последнего десятилетия этот вид структуры рас­сматривался как наиболее эффективный в деятельности больших национальных и многонациональных корпора­ций в Америке и в Западной Европе.

Линейная структура. Если рассмотренные выше функ­циональная и дивизиональная структуры основаны на департаментации, т. е. делении по горизонтали, то понятие линейной структуры носит такое название потому, что все ее элементы находятся в прямой линии подчинения, от верхнего уровня до самого нижнего. Каждый уровень управления подчиняется вышестоящему.

Линейная структура в свою очередь имеет две разно­видности или формы: плоскую (от английского слова flat — плоский) и многоуровневую (в английском языке она называется высокой от слова tall).

Линейная плоская структура имеет мало (2, 3) уров­ней и рассчитана на большое число работников, подчиня­ющихся одному руководителю. Она проста по форме (рис. 13).

Рисунок 13 – Плоская структура управления (29 служащих, три уровня управления)

Преимуществом плоской структуры является ее про­стота. Однако при многоуровневой структуре эффектив­ность труда выше. Это достигается благодаря более тес­ному контакту между руководителями и подчиненными, большей удовлетворенностью тех и других в результатах своего труда.

Линейная многоуровневая структура имеет низкую норму управляемости, т. е. небольшое число сотрудников подчиняется одному руководителю. Такая структура бо­лее сложна по форме (рис. 14). Две фирмы с одним и тем же числом сотрудников (29) имеют разные формы органи­зационной структуры, разное число уровней управления (в первой — 3, во второй — 7).

Рисунок 14 – Многоуровневая (высокая) структура управления

(29 служащих; 7 уровней управления)

Линейно-функциональные структуры сочетают преимущества линейных и функциональных структур. Доминирующими в них являются вертикальные (командные) связи типа «руководитель-подчиненный», но функциональные органы управления лишены административной власти в отношении нижестоящих исполнителей и руководителей. Линейно-функциональные структуры обеспечивают разделение и кооперацию труда в управлении: принимают решения и осуществляют управляющее воздействие линейные органы управления, а функциональные руководители разрабатывают проекты решений. По сравнению с функциональной в линейно-функциональной структуре сильнее действует принцип единоначалия, устраняются условия для противоречивости распоряжений, выше уровень компетентности при решении конкретных задач, выше ответственность линейных и функциональных руководителей за результаты своего труда и труда подчиненных.

Сочетание линейного и функционального построения структур увеличивает оперативность решений и позволяет наладить эффективный контроль за их выполнением. Вместе с тем жесткое разделение управленческого труда усиливает заинтересованность каждого элемента структуры управления в выполнении в первую очередь только «своей» функции. Поэтому при решении нестандартных, сложных задач возникает необходимость в частых согласованиях вариантов решений. Это увеличивает загруженность линейных руководителей и сроки принятия решений.

Некоторые недостатки рассмотренных выше типов структур отсутствуют в линейно-штабной оргструктуре управления.

Линейно-штабная структура. Линейная структура (плоская и многоуровневая) действует эффективно до тех пор, пока организация (фирма, корпорация) является не очень большой. С ростом фирмы у ее руководства возни­кает необходимость в привлечении специальных экспер­тов. Это могут быть эксперты при президенте — советни­ки, референты; юридические службы, специалисты по маркетинговым исследованиям, службы охраны труда, независимые контрольные органы. Если они подключа­ются к работе фирмы, ее структура становится линейно-штабной (от английского слова staff — персонал, штаб). Необходимость в такого рода штабах возникает из-за увеличивающихся функциональных сложностей органи­зации. Таким образом, линейное руководство фирмы до­полняется штабным (рис. 15).

Замдиректора по:

Линейные связи ____________________

Штабные связи -------------------------------

Рисунок 15 – Линейно-штабная продуктовая структура фирмы

Разделение полномочий между линейными и штабны­ми отделами чаще всего связано с двумя видами целей и задач. Линейные руководители несут ответственность за достижение первичных, главных целей фирмы; штаб­ные отвечают за решение вторичных задач, подчиненных главным целям. В общей системе штабные руководители, подчиняясь линейному руководству, выполняют функции консультантов. Однако нередки случаи, когда такая кон­сультативная служба специалистов выступает на первый план и в значительной степени воздействует на всю про­изводственную и управленческую систему фирмы. Важ­ную роль играют юридические службы при президенте.

Взаимоотношения между штабными и линейными подразделениями, как правило, сложны и не всегда доб­рожелательны. И те, и другие пытаются отстаивать свой приоритет, что часто кончается даже серьезными конф­ликтами. Менеджеры штабных отделов считают себя более квалифицированными специалистами и вправе давать указания линейным руководителям. Последние ча­сто вынуждены отстаивать право на общее руководство.

Некоторые теоретики западного управления рас­сматривают эти два типа менеджерского корпуса как различные социальные группы внутри одной организа­ции, при этом штабисты чувствуют себя элитой.

В больших корпорациях штабные организации неред­ко перерастают в самостоятельные центральные органы управления, дублируя и усложняя работу линейных руко­водителей. Нередко единственным выходом из создавше­гося положения становится реорганизация управленче­ских структур путем резкого сокращения числа штабных подразделений или их служащих.

Рассмотренные выше виды и формы организаци­онных структур фирмы (корпорации) относятся в целом к классу бюрократических организаций. Они основаны на традиционном подходе к менеджменту как структуре, которая создана, чтобы координировать и контролиро­вать деятельность персонала фирмы. Осуществляется эта задача главным образом по вертикали — приказы, прави­ла, постановления идут сверху вниз.

Руководитель отдела в крупной бюрократической ор­ганизации имеет массу обязанностей и одновременно отвечает за несколько видов работы, за несколько про­ектов. Если выполняемые его сотрудниками проекты не­большие и каждый из них не требует высоких затрат, то руководитель отдела способен справиться с общим руко­водством. Но если речь идет о крупных проектах и их реализация требует больших материальных и человече­ских ресурсов, то возникает необходимость в создании специальной управленческой структуры по руководству этим проектом. Такая структура получила название про­ектной. Она называется также программно-целевой. Раз­новидностью и развитием этой структуры является мат­ричная, или клеточная, организационная структура. Обе они относятся ко второму виду структур — органических (адаптивных).

Проектная (программно-целевая) структура. Это временная организация, создаваемая для решения конк­ретной задачи. 0наобразуется внутри функционального подразделения. Ее члены — это высококвалифицирован­ные специалисты различных областей, собранные вместе для осуществления сложного проекта. Когда проект за­вершен, группа распускается: часть специалистов уходит на свои прежние места в этом или в других отделах, часть специалистов переходят в новую проектную команду. Особенностью такой структуры является то, что сотруд­ники подчиняются одновременно двум руководителям — руководителю проекта и руководителю отдела, в рамках которого эта группа работает. Многие фирмы создают такие структуры, чтобы сконцентрировать внимание и усилие на разработке особо важных новых технологий, продуктов, т. е. на инновациях.

Существенной особенностью организационного про­цесса в проектной структуре является установление, как правило, более тесных и дружеских связей в коллективе, чем в постоянных отделах. В группе могут наблюдаться заметные дифференциации в зависимости от значимости выполняемых элементов работы, но такое различие обыч­но устанавливается с учетом способностей членов коллек­тива, а не путем формального назначения. В целом про­фессиональные и человеческие отношения внутри группы организуются таким образом, чтобы каждый сотрудник приносил наибольшую пользу.

В литературе встречается еще одно название про­ектных (программно-целевых) структур — адхократические организационные структуры. Термин происходит от латинского ad hoc, что означает специальный, созданный для данной цели.

История создания и названия адхократических групп относится к периоду второй мировой войны, когда возник­ла острая необходимость в осуществлении сложных во­енных проектов в короткие сроки и часто с большой степенью секретности работ. Типичный пример такой структуры —· работа коллектива американских ученых над проектом создания атомной бомбы в годы мировой войны (название проекта «Манхеттен»). Группа была изолирована от общества — находилась в пустыне, в не­доступном месте и подчинялась полностью отвечающему за проект менеджеру. Такого же рода адхократические структуры, естественно, существовали и в других стра­нах, в том числе и в бывшем СССР. В гражданской индустрии адхократические структу­ры возникли первоначально в аэрокосмонавтике и в ряде других областей, связанных с разработками принципи­ально новых идей.

В современном управлении чаще используются тер­мины «проектный, программно-целевой». Жесткие усло­вия деятельности членов таких групп, характерные для экстремальной обстановки, в значительной степени сме­нились на партнерские, достаточно свободные взаимо­отношения в процессе работы. Современные проектные (адхократические) структуры, как правило, почти не фор­мализованы, не имеют строгой иерархии подчиненности, отличаются хорошей адаптивностью к изменениям извне.

Матричная структура. Развитием проектных структур является получившая широкое распространение матричная структура. Она представляет собой комбинацию двух видов департаментации: по функциям и по продукту. Матричные структуры появились в 50—60-х гг. в небольших по размеру авиакосмических фирмах США. Они были слишком малы, чтобы эффективно использовать чисто проектную (как правило, дорогостоящую) структуру. В корпорациях «Дженерал Электрик», «Шелл Ойл» и в других были проведены эксперименты по наложению проектной структуры на функциональную. Схема имеет вид матрицы (решетки), состоящей из клеток. Ряд исследователей называют такую структуру или близкую к ней клеточной.

На схеме ниже дан пример простой функционально-продуктовой матричной структуры. В фирме одновремен­но разрабатывается создание и выпуск четырех продук­тов, за каждый из которых отвечает отдельный руководи­тель. Все четыре группы служащих выполняют цепочку функций, от его создания до производства и продажи. На схеме эти виды деятельности обозначены связями между кружочками (рис. 16).

Группа 1 Группа 2 Группа 3 Группа 4

Рисунок 16 - Матричная структура

В матричной структуре имеется двойное подчинение: руководителю отдела (функциональная линия) и руково­дителю проекта (менеджеру по продукту — product ma­nager). Последний отвечает за интеграцию всех видов деятельности по данному проекту, за стратегию проекта и за результаты работы. В его распоряжение передаются финансовые ресурсы. Руководитель функционального от­дела принимает участие в организации работы, контро­лирует ход работы, сроки и осуществляет реализацию или продажу продукта. Такова общая формула разделе­ния полномочий. Ее конкретные варианты бывают разно­образными, возможны экстремальные случаи и конфлик­ты, необходимое равновесие властей может нарушаться за счет «захвата власти» только одной из сторон: функци­ональным руководителем или ответственным за проект.

Матричная структура имеет ряд очевидных преиму­ществ. Она дает возможность быстро реагировать и адап­тироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям деятельности фирмы; позволяет осуществлять эффективное балансирование между запросами потреби­теля и необходимостью экономии ресурсов; способствует поддержанию прямых контактов между специалистами, прямому доступу к необходимой информации; ослабляет бюрократические тенденции внутри отдела через линей­ное подчинение ученых и специалистов; как правило, увеличивает мотивацию деятельности за счет более демо­кратических норм поведения, чем это принято в функцио­нальной структуре.

В то же время матричная структура имеет недостатки. Она представляет собой довольно сложную структуру, способную породить различные конфликтные ситуации из-за нечеткого определения реальных полномочий ее руководителей. Мы упоминали этот факт выше как факт возможной борьбы за власть между функциональными руководителями и руководителями проектов. Такая не­ясность может приводить к стрессам не только руководи­телей, но и людей, работающих в их подчинении. «Ком­форт» бюрократической предсказуемости может сменить­ся в организации с матричной структурой на ощущение незащищенности и дополнительные трудности в работе и жизни.

Сложность и возможная конфликтность в матричной структуре являются настолько серьезным недостатком, что побудили многие фирмы пересмотреть в последнее время свое отношение к ним. Менеджмент развитых стран ищет новые, более простые формы органических структур.

Исследования в практике западного управления показали, что использование проектных и матричных струк­тур целесообразно при следующих условиях:

- разрабатываемый проект должен быть уникальным (работа над ним не должна носить рутинный характер);

- частая смена ассортимента или технологии;

- работа группы над проектом должна вестись ограни­ченное время (как только продукт поступает в серийное производство, он передается уже в обычные функцио­нальные отделы);

- решение проблемы осуществляется за счет общих уси­лий и способностей членов группы.