Финансовый менеджмент в условиях кризиса и банкротства организации

Рационально организованный финансовый менеджмент может ослабить влияние кризиса в виде финансовой несостоятельности и добиться восстановления платежеспособности и финансовой устойчивости организации в целях ее сохранения от банкротства. Может произойти обновление организации при сохранении собственников и руководителей или реструктуризация организации (слияние, разделение, присоединение, выделение). При других условиях финансовая несостоятельность может привести к полной ликвидации организации или смене собственника и перестройке процесса функционирования организации.

Система антикризисного управления предполагает изучение характера, тенденций и практики развития кризиса предприятия, методов диагностики и раннего обнаружения его признаков, путей и средств, стратегии и тактики, применение которых может обеспечить его финансовое оздоровление.

К числу наиболее актуальных задач антикризисного управления в условиях финансового оздоровления относятся (рис. 7.3):

Рис. 7.3. Задачи антикризисного управления

 

Реализация первого комплекса задач – предварительной диагностики причин возникновения кризисной ситуации на предприятии – достигается выявлением внутренних рассогласований в деятельности организации (сбоев и упущений в работе). Первыми сигналами, свидетельствующими о возможном ухудшении финансового положения предприятия в будущем, даже при общем благоприятном на сегодняшний день его состоянии, могут быть:

– недостаточная диверсификация деятельности предприятия, чрезмерная зависимость сегодняшних и будущих результатов его функционирования от узкой номенклатуры продукции, какого-либо конкретного вида проекта, вида актива и т.д.;

– потеря ключевых партнеров или осложнения во взаимоотношениях с ними;

– недооценка или невозможность постоянного технического и технологического обновления производства, переобучения персонала;

– появление сильных конкурентов на том же сегменте рынка.

Для снижения затрат компании в условиях кризиса необходимы ужесточение процедур авторизации расходов, мотивирование персонала на снижение затрат и сокращение издержек, не связанных с основной деятельностью компании. В рамках перечисленных направлений деятельности нужно выполнить следующие процедуры.

1. Формирование бюджета компании. Планирование затрат и передача полномочий по их управлению менеджерам подразделений позволят значительно снизить издержки компании. Если на момент наступления финансового кризиса бюджетирование не велось, можно порекомендовать ограничиться составлением мастер-бюджета (прогнозный баланс, БДДС и БДиР), бюджетов ключевых производственных подразделений, а также сформировать бюджеты дебиторской и кредиторской задолженностей и движения сырья и материалов. Это позволит оптимизировать движение денежных потоков и удержать за траты на заданном уровне.

2. Горизонтальная и вертикальная интеграция. Горизонтальная интеграция предполагает поиск возможностей осуществления закупок совместно с другим покупателем. Увеличение объемов закупки позволит получить так называемые объемные скидки. Вертикальная интеграция подразумевает более тесную работу с поставщиками ключевых наименований сырья и материалов (своевременное исполнение договорных обязательств, финансовая прозрачность и т.д.).

3. Анализ возможностей передачи на аутсорсинг дорогостоящих процессов. Следует оценить, какие компоненты выгодно производить самостоятельно, а какие дешевле закупать у других производителей. Например, большинство предприятий, имеющих свои котельные, передали их в собственность администраций городов, поскольку содержание и обслуживание обходились слишком дорого.

4. Внедрение новых форм расчетов с контр агентами (векселя, бартер).

5. Ужесточение контроля всех видов издержек. Замечено, что, когда компания, к примеру, начинает регистрировать исходящие междугородные звонки сотрудников, общее количество звонков снижается за счет уменьшения разговоров по личным вопросам.

6. Оптимизация технологических процессов. Вопросы оптимизации могут быть решены при обсуждении технологии производства и качества выпускаемой продукции финансовым директором и директором по производству. На одном из предприятий отходы производства были значительно сокращены только благодаря постоянному контролю работы персонала и ужесточению производственной дисциплины. Проблема заключалась в неаккуратном обращении рабочих с сырьем.

7. Сокращение издержек на оплату труда. Следует разработать бонусные схемы для персонала компании и мотивировать его на снижение издержек. За основу может быть принята схема, при которой часть сэкономленных затрат выплачивается сотруднику. Необходимо также пересмотреть организационную структуру на предмет исключения лишних уровней управления.

Одна из широко распространенных ошибок заключается в том, что в условиях кризиса многие компании пытаются увеличить приток поступления денежных средств, поднимая цену на продукцию без предварительного исследования рынка. Активизация продаж в ситуации кризиса должна выражаться в развитии отношений с существующими клиентами и привлечении новых, предложении рынку новой продукции, заключении контрактов на работу с давальческим сырьем, а также в пересмотре существующей системы скидок и льгот для покупателей.

Для этого можно порекомендовать реализовать следующие мероприятия.

1. Проведение ограниченного маркетингового исследования. Основная цель исследования – определение емкости рынка, оценка возможности увеличения объемов продаж и отпускных цен. Необходимо выявить и потребительские предпочтения, т.е. ранжировать по степени значимости те характеристики товара, на которые обращают внимание покупатели. Это позволит отказаться от невостребованных характеристик, а следовательно, сократить затраты.

2. Выделение группы товаров, приносящих компании наибольшую прибыль. Проводится АВС-анализ прибыльности продукции компании. Внимание менеджеров по продажам необходимо сосредоточить на первой группе (А) товаров. Для этого создается дифференцированная система мотивации, когда менеджеры получают различный процент от объема продаж по разным категориям товаров.

3. Пересмотр ассортиментной и ценовой политик компании^[43] . Необходимо оценить точку безубыточности для каждой категории товаров и сопоставить ее с данными об объемах продаж за несколько предыдущих периодов. Если точка безубыточности выше объемов продаж какого-либо из наименований продукции, то следует пересмотреть ценовую политику в отношении этого товара или проанализировать возможность снятия его с производства.

4. Оптимизация денежных потоков. Это одна из важных задач антикризисного финансового управления. Первое, что следует сделать в этом направлении, – внедрить процедуру ежедневной сверки баланса наличных денежных средств. Это позволит исключить возможные злоупотребления, даст менеджерам достоверную информацию о текущем остатке средств на счетах и в кассе предприятия, необходимую для принятия решений об осуществлении текущих платежей.

Затем нужно создать реестр текущих платежей и расставить приоритеты. Приоритетность того или иного платежа топ-менеджеры должны рассматривать в ходе ежемесячного обсуждения с участием рядовых сотрудников. После этого можно переходить к построению максимально детального бюджета движения денежных средств на будущий отчетный период (месяц). Это позволит оптимизировать денежные потоки компании и пред видеть кассовые разрывы.

Кроме того, надо поддерживать низкий баланс на расчетных счетах в различных банках, т.е. свести сумму наличных средств к минимуму. Если один из счетов компании будет заморожен, она сможет продолжить работу, используя счета в других банках. Эта мера позволит обезопасить компанию от таких рисков, как банкротство банка или выставление картотеки по счетам.

Необходимо также рассмотреть возможность увеличения так называемых внереализационных доходов. Для этого совместно с инженерной службой анализируется возможность реализации части неиспользуемого оборудования или его консервации. Акт о консервации оборудования передается в налоговую инспекцию, благодаря чему можно будет не платить налог на имущество по законсервированным объектам. Нередко предприятие может получить дополнительные доходы за счет сдачи в аренду неиспользуемых площадей или перевода офиса в менее дорогое место.

Наряду с перечисленными мероприятиями по оптимизации потоков денежных средств нужно пересмотреть политику компании в области осуществления капитальных инвестиций:

1) приостановить или закрыть долгосрочные инвестиционные проекты, которые не при несут доход в ближайшем будущем;

2) по проектам, остановка которых невозможна, следует изменить график поступления инвестиций так, чтобы исключить возникновение кассовых разрывов в бюджете компании^[44] .

Одним из важнейших стратегических направлений выхода из кризиса является финансовая реструктуризация. Она должна предусматривать вполне определенные цели, в частности поддержание жизнеспособности предприятия на ближайшую перспективу за счет увеличения наличных средств и объема продаж.

Финансовая реструктуризация должна быть нацелена на устранение неликвидности предприятия, совершенствование структуры капитала, создание предпосылок для рекапитализации.

Практическое разрешение перечисленных проблем финансовой реструктуризации происходит путем: ликвидации нерентабельных и неплатежеспособных структур внутри предприятия; массовой скупки акций данного предприятия при наличии денежных средств; привлечения форм заемных средств на развитие предприятия; сокращения непроизводственных издержек производства; списания активов с баланса предприятия; совершенствования механизма управления и повышения конкурентоспособности; совершенствования системы мотивации; ужесточения контроля за расходованием денежных средств; интеграции капитала за счет слияния с другими фирмами; введения маркетингового управления; привлечения инвестиций.

Завершающий этап антикризисного управления связан с корректировкой стратегии развития и может осуществляться в следующих основных случаях:

– при неожиданных изменениях факторов внешней среды (уровня налогообложения, невыгодной динамики валютного курса, влияния на бизнес контролирующих, разрешительных органов и общественных объединений и т.д.) нейтрализовать которые в полной мере невозможно;

– при возрастании внутреннего финансового потенциала предприятия за счет дополнительного эффекта, полученного в результате успешной реализации стратегических изменений.

Задачи антикризисного управления следует считать выполненными, если достигнуто прочное положение на рынке (восстановлена платежеспособность, увеличены денежные потоки и т.д.).

Финансовое оздоровление предприятия – комплекс организационных, производственных, маркетинговых и финансовых мероприятий, предполагающих финансовую реанимацию, финансовую реабилитацию, финансовое развитие для повышения платежеспособности, финансовой устойчивости, эффективности деятельности предприятий, а также разработку стратегии развития на основе избранных с этой целью методов.

Реанимационные процедуры — это процедуры финансового оздоровления. Их, как правило, применяют, если есть хоть маленький шанс на «оживление» хозяйствующего субъекта. Они включают комбинацию следующих мер:

– продажа легко реализуемых активов;

– сдача в аренду производственных фондов, земли;

– ликвидация нерентабельных производств;

– улучшение использования оборудования, площадей;

– замена задолженности на права собственности;

– сокращение избыточного персонала;

– сокращение накладных расходов;

– разработка более гибких схем получения сырья и сбыта готовой продукции;

– выбор оптимальной номенклатуры и объема производства для снижения издержек.

Процедуры финансовой реабилитации исходят из стратегии экономии и включают следующие меры:

– управление затратами, разработку программы снижения себестоимости;

– улучшение управления дебиторской задолженностью;

– обеспечение расчетов в срок;

– реструктуризацию кредиторской задолженности (рассрочка, продажа, обмен);

– дробление имущественного комплекса на отдельные предприятия, часть из них подводится под банкротство;

– реализацию медленно– и труднореализуемых активов, эффективность использования которых мала (включая ценные бумаги);

– поиск новых источников капитала, привлечение средств на долгосрочной основе;

– приобретение, аренду, лизинг нового высокопроизводительного оборудования;

– управление ассортиментом: выделение продукции, выпуск которой абсолютно убыточен и бесперспективен; продукции, рентабельность которой снижается;

– перепрофилирование, диверсификацию сфер деятельности;

– освобождение от объектов социальной и непроизводственной сферы;

– оптимизацию основных производственных фондов, организационных и финансовых структур;

– переподготовку кадров, наем нового персонала.

Процедуры финансового развития включают следующие меры:

– ввод новых мощностей, освоение новых технологий;

– поиск новых источников вложения капитала и обеспечение их эффективного использования;

– создание информационной системы.