По сферам деятельности

Заместитель директора по кадровым и социальным вопросам отвечает за реализацию кадровой политики предприятия. Он, в частности, занимается вопросами отбора персонала, его профессиональной ориентацией и социальной адаптацией, обучения, повышения на должности, перевода, увольнения. Кроме того, ему подчинены службы, которые обеспечивают удовлетворение социальных потребностей персонала предприятия.

Некоторые подразделения аппарата управления предприятия подчинены непосредственно директору. Учет производства, контроль за использованием средств и соблюдением финансовой дисциплины, составление балансов, расчеты с работниками осуществляет бухгалтерияпод руководствомглавного бухгалтера. Функции контроля качества продукции, предотвращение брака, разработка и внедрение систем управления качеством возложены на независимый от любого заместителя директора отдел технического контроля. Реализацию делопроизводства на предприятии, то есть прием входной документации, ее регистрацию, учет, распределение, организацию внутреннего документооборота, отправление и хранение документов, обеспечивает канцелярия.

Референтыосуществляют контроль за выполнением распоряжений директора и решений правления, наблюдательного совета.

2.2 Механизм реализации хозяйственной деятельности

Суть и содержание основной деятельности предприятия раскрывает механизм реализации хозяйственной деятельности (рис. 2.3).

Все виды хозяйственной деятельности предприятия регулируются государственными структурами на основе законов, государственных актов, постановлений, инструкций, нормативов и т. п. Руководствуясь нормативными документами, предприятие организует, планирует и руководит всеми видами своей основной деятельности: производственной, научно-технической, инвестиционной, финансовой, маркетинговой и др. Обычная деятельность предприятия в экономике подразделяется на производственную, операционную и финансовую.

Рисунок 2.3 – Механизм реализации хозяйственной деятельности

Заключив соответствующие контракты на производство продукции, осуществив техническую подготовку и разместив заказы или плановые объемы производства продукции по производственным подразделениям, реализовав технологические производственные циклы, предприятие получает продукцию. Процесс производства может быть реализован только при наличии соответствующих ресурсов. Для приобретения трудовых ресурсов, основных и оборотных средств, предприятию необходимы финансовые ресурсы. Часть из них (собственные) предприятие получает в результате собственной производственной деятельности (нераспределенная прибыль, уставной капитал и др.), а часть привлекает или заимствует на финансовом рынке (кредиты, текущие инвестиции, долгосрочные обязательства и т. п.).

Трудовые ресурсы представляют собой профессионально подготовленный персонал, который предприятие привлекает из рынка труда, путем найма на контрактной или другой разрешенной законодательством основе. Оборотные средства (материалы, сырье, топливо и др.), а также основные средства (здания, оборудование, транспорт и др.) предприятие приобретает, используя механизмы снабжения и денежных расчетов на товарном рынке.

В процессе производства, то есть изготовления на соответствующем оборудовании, из определенных материалов, определенными работниками предприятия запланированной продукции, происходит износ ресурсов, то есть перенос части или всей стоимости на изготавливаемую продукцию.

Перед тем как начать производство продукции предприятие, используя методы и приемы маркетинга, исследует рынки сбыта, выявляет потенциальных заказчиков (покупателей), формируя пакеты заказов и определяя уровень требований, которые обеспечивают успешное продвижение продукции на рынок.

Владея информацией о себестоимости собственной продукции и условиях продвижения продукции на рынках, предприятие, используя механизмы ценообразования, формирует цены на продукцию. Реализуя с использованием механизма денежных расчетов в хозяйственном обороте свою продукцию, осуществляя другую операционную и финансовую деятельность, предприятие получает соответствующий доход.

Заплатив налоги и изъяв из дохода средства, необходимые для приобретения ресурсов для очередного цикла хозяйственной деятельности (возвращение средств в оборот), остаток средств (амортизационные отчисления и прибыль) предприятие использует для восстановления основных средств, развития производства и удовлетворения социальных потребностей трудового коллектива.

Таким образом, цикл функционирования хозяйственного механизма сводится к следующему: формирование финансовых ресурсов – приобретение производственных ресурсов – использование производственных ресурсов – создание продукции – реализация продукции – формирование финансовых ресурсов для следующего хозяйственного цикла.

2.3 Стратегия развития и планирование на предприятии

В условиях рыночных отношений планирование деятельности субъектов хозяйствования не утратило своего значения, а наоборот приобрело новый смысл, стало еще более значимым элементом в системе хозяйствования.

Процесс планирования на предприятии (в хозяйственном обществе) вытекает из его стратегии, которая воплощает в жизнь миссию и главную цель предприятия.

Стратегия – это генеральная комплексная программа действий, которая определяет приоритетные для предприятия направления, его миссию, главные цели и распределение ресурсов для их достижения.

Направления и задачи, связанные с хозяйственной деятельностью предприятий в рамках определенной стратегии, требуют распределения по видам деятельности, объектам и срокам производственных (финансовых, материальных, трудовых) ресурсов для достижения предусмотренных стратегией результатов, которые и являются основным содержанием планирования на предприятии.

Процесс планирования на предприятии – это комплекс процедур и расчетов экономико-производственного характера, направленный на установление и реализацию целей хозяйственной деятельности предприятия.

Значение планирования состоит в том, что оно:

- объединяет все направления деятельности предприятия: маркетинговую, финансовую, инвестиционную, производственную и др.;

- охватывает все процессы, связанные с этой деятельностью;

- концентрирует внимание на главных задачах предприятия в конкретный момент времени;

- определяет последовательность действий каждого подразделения и предприятия в целом;

- дает возможность осуществлять контроль всех подразделений по всем видам хозяйственной деятельности.

В современных условиях планирование осуществляется по следующим направлениям деятельности:

- планирование основной производственной деятельности (закупка, производство, сбыт и др.);

- планирование финансовой деятельности;

- планирование развития предприятия (инвестиционная и инновационная деятельность);

- планирование маркетинговой и коммерческой деятельности;

- планирование развития персонала.

В зависимости от того, на какой срок осуществляется планирование, определяют такие его уровни:

- стратегическое (долгосрочное) планирование;

- тактическое (средне- и краткосрочное) планирование;

- оперативное (краткосрочное и календарное) планирование.

Планы, разрабатываемые на различные сроки, могут быть комплексными, которые объединяют все виды деятельности предприятия или деятельность нескольких предприятий и унитарные– на один из видов хозяйственной деятельности.

Процесс планирования на предприятии осуществляется планово-экономическим отделом с привлечением специалистов других подразделений и состоит из следующих этапов:

- формулирование плановых целей и задач;

- разработка плановых заданий;

- составление бюджета, который должен сбалансировать выделенные по плану средства и необходимые затраты, связанные с осуществлением плановых заданий;

- уточнения плановых заданий в соответствии с финансовыми возможностями бюджета.

Стратегическое планирование – это процесс определения миссии и главных целей предприятия, оценка его потенциальных возможностей, выбор стратегий по направлениям деятельности, определение и привлечение необходимых ресурсов для достижения главной цели с максимальным экономическим, социальным или другим эффектом. Стратегические планы, чаще всего, имеют комплексный характер и охватывают все направления деятельности предприятия. Они могут состоять из долгосрочных планов по видам деятельности предприятия.

Стратегическое планирование базируется на экономическом прогнозировании и реализуется по схеме, изображенной на рисунке 2.4.

Рисунок 2.4 – Процесс разработки и реализации стратегии

предприятия

Во-первых, определяется миссия и главные цели.

Миссия, как главная целевая функция, должна быть фактором, который обеспечивает широкую заинтересованность деятельностью предприятия как потенциальных клиентов, так и работников самого предприятия.

Во-вторых, анализируется внешняя среда, в которой будет функционировать предприятие. Эту среду составляют экономические, политические, технические, социальные, юридические условия, в которых предприятие осуществляет свою деятельность, а также поставщики, конкуренты, потребители и прочие субъекты рыночной и внерыночной деятельности предприятия.

В-третьих, предприятие должно определить и проанализировать свои возможности (сильные и слабые стороны). При этом анализируются: позиция предприятия на рынке относительно конкурентов, его финансовое состояние, инновационный потенциал, кадровый потенциал и прочее.

В-четвертых, предприятие вырабатывает стратегию и конкретизирует ее в долгосрочных планах по видам деятельности.

В-пятых, стратегия реализуется через разработку и выполнение тактических, текущих и оперативных планов.

В-шестых, процесс реализации стратегии постоянно контролируется, оценивается и корректируется (адаптируется) в соответствии с изменениями внешней среды и внутри предприятия.

Долгосрочное планированиечаще всего является составной частью стратегического планирования одного из видов хозяйственной деятельности. Планы разрабатываются на несколько лет, имеют общий характер (без детальной проработки и конкретных ответственных исполнителей). Результат, которого должно достичь предприятие, устанавливается методами прогнозирования.

Тактическое (средне- и краткосрочное) планирование, еще называемое текущим, осуществляется, чаще всего, на финансовый год, полугодие, квартал. Имеет детальный характер и разрабатывается для функциональных подразделений предприятия, включает разработку бюджетов для выполнения предусмотренных планом заданий. Плановые задания рассчитываются с помощью соответствующих методов и методик.

Оперативные (краткосрочные, календарные) планы устанавливаются на месяц, декаду, смену, направлены на решение конкретных вопросов; имеют четкий срок и персонифицированного ответственного исполнителя; большую степень детализации. Факт выполнения задания и полученный результат контролируется в установленный срок, на его выполнение выделяется точно рассчитанный объем финансового (материального) и трудового ресурса.

Отдельное место в планировании занимают бизнес-планы.

Бизнес-план– это план развития предприятия (предпринимательской деятельности) на определенный период; план-программа осуществления проекта с целью получения прибыли; система мероприятий, направленных на достижение заданной цели. Его содержанием является выполнение комплекса маркетинговых и технико-экономических исследований, направленных на усовершенствование и развитие производства.

Разрабатывают бизнес-план и при технико-экономическом обосновании инвестиционных и приватизационных проектов. В этом случае он необходим:

- инвестору – для определения целесообразности (эффективности) вложения капитала;

- предпринимателю – для разработки программы действий в процессе реализации проекта;

- государственным органам – для регулирования и контроля кредитных взаимоотношений, приватизации.

Он может использоваться для проведения санации(мероприятий по предотвращению банкротства больших предприятий с помощью банков или государства); рестрикции(ограничения производства, продажи и экспорта с целью увеличения цен на товары и получения прибыли, сокращения кредитов); приватизации предприятий и для привлечения внешних инвестиций.

Бизнес-план может быть составлен на год с детальным рассмотрением хозяйственной деятельности предприятия в следующие 12 месяцев и может укрупнено характеризовать деятельность на 1–4 года; при подготовке инвестиционных проектов – на период их осуществления. Такой план включает:

- описание предприятия;

- описание его потенциальных возможностей;

- оценку внутренней и внешней среды в бизнесе и времени;

- конкретные данные о стратегии маркетинга и развитии бизнеса.

В нем отмечаются возможные риски, то есть показывается, что существование риска учтено в плане и намечены меры по его снижению.

Основное требование к бизнес-плану – его реальность. Его составлению должны предшествовать анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия, рынка и технико-экономические исследования различных альтернатив развития предприятия на основе общепризнанных стандартов.

Бизнес-план выполняет следующие основные функции:

- внешнюю (ознакомление заинтересованных деловых людей с сущностью и эффективностью реализации новой предпринимательской идеи);

- внутреннюю (отработка системы управления реализацией предпринимательского проекта).

Предприятие самостоятельно определяет структуру и объемы разделов бизнес-плана, но при их подготовке нужно учитывать следующие факторы: особенности применяемой (осваиваемой) технологии, рынка, конкурентоспособности и новизны продукта (услуг), степень проработки тех или иных вопросов.

Типовая структура бизнес-плана предприятияможет быть следующей (по разделам):

- резюме (составляется после разработки всех разделов плана) – излагается суть плана, его преимущества, итоги маркетинговых исследований и финансово-экономических расчетов (объема продажи, выручки от реализации, затрат на производство, прибыли, окупаемости);

- описание предприятия – предоставляются его реквизиты, отраслевая принадлежность, форма собственности, фамилия, имя, отчество руководителя, основные направления и цели деятельности предприятия, история создания, развития и современное состояние, достижения и неудачи;

- продукция и услуги – описывается продукция и области ее применения, потребители, отличительные качества или уникальность, лицензии, патентные права, преимущества конкурентов;

- план маркетинга – выполняется анализ рынка и планирование маркетинга, которые являются ключевыми моментами для определения объемов инвестиционной и производственной программы, производственной мощности, необходимых технологий и т. п., формулируется стратегия маркетинга и дается оценка внешней среды предприятия;

- научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы – описываются оптимальные рамки проекта, обосновывается их выбор, перечисляется перечень компонентов, определяются соответствующие технологии и т. п.;

- производственный план – закладываются объемы и номенклатура выпускаемой продукции, отражается экономический, технологический и трудовой потенциал предприятия, материально-техническое обеспечение и т. д.;

- организационный план управления предприятием – в нем рассматривается проблема производственного менеджмента, приводится принципиальная схема принятия управленческих решений, оценивается гибкость системы управления в случае изменения рыночных условий и др.;

- реализация проекта – отражаются основные результаты, полученные от реализации проекта, финансовые и другие последствия;

- финансовый план – важный раздел бизнес-плана, отражающий достоверные итоги осуществления бизнес-плана; здесь должны определяться как инвестиционные, так и производственные затраты, а потому он включает ряд подразделов, таких, например, как план по прибыли, движение денежных потоков, анализ безубыточности, рентабельности и окупаемости, оценку риска (ориентировочная оценка возможных потерь) и др.;

- юридические аспекты – раздел, где рассматриваются правовые вопросы осуществления проекта, права и обязанности сторон, информация о регистрации, взаимоотношения с бюджетом и др.

2.4 Управление предприятием

Термин «организационная структура» вызывает в нашем представлении двумерную древообразную схему, которая состоит из прямоугольников, соединенных линиями. Эти прямоугольники отражают выполняемую работу и круг обязанностей и, таким образом, – распределение труда в организации. Относительное положение прямоугольников и линий, которые их соединяют, показывает степень подчиненности.

Теория и практика управления разработала довольно много типов организационных структур управления предприятием:

- линейная организационная структура;

- линейно-штабная организационная структура;

- функциональная организационная структура;

- дивизиональная организационная структура;

- матричная организационная структура;

- другие организационные структуры: проектная, кластерная, модульная.

Рассмотрим подробнее приведенные типы организационных структур управления предприятием.

Линейная организационная структура управления. Основу линейных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследование и разработка, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), которая пронизывает всю организацию снизу доверху. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, которые характеризуют выполнение ими своих целей и задач. Аналогично строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) отодвигается на второй план, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Таким образом, линейная структура – это такая структура, между элементами которой существуют только одноканальные взаимодействия. При такой организационной структуре управления каждый подчиненный имеет лишь одного руководителя, который и выполняет все административные и специальные функции в соответствующем структурном подразделении (рис. 2.5).

Преимущества линейной структуры:

- четкая система взаимных связей функций и подразделений;

- четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, которые имеют единую цель;

- ясно выраженная ответственность;

- быстрая реакция исполняющих подразделений на прямые указания вышестоящих;

- уменьшение затрат на содержание управленческого аппарата.

Недостатки линейной структуры:

- отсутствие подразделений, которые занимаются вопросами стратегического планирования; в работе руководителей всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминируют над стратегическими;

- тенденция к перекладыванию ответственности при решении проблем, в решении которых участвую несколько подразделений;

- низкая гибкость и приспособленность к изменению ситуации;

- критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом различны;

- тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит, как правило, к возникновению атмосферы страха и разобщения;

- большое число промежуточных «ступеней управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решения;

- напряженность работы управленцев верхнего уровня;

- прямая зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Вывод: в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо согласуется с современной философией качества.

Рисунок 2.5 – Линейная структура управления

Поэтому линейное управление используется главным образом на малых предприятиях с простейшей технологией производства и в нижнем звене больших предприятий — на уровне бригады, производственного участка. В последнем случае инженерное, экономическое и юридическое обслуживания бригад и участков обеспечивается верхним уровнем администрации.

Линейно-штабная организационная структура управления.Этот вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать главный ее недостаток, связанный с отсутствием звена стратегического планирования. Линейно-штабная структура аналогична линейной структуре, сохраняется единоначалие, однако в нее введены специализированные подразделения (штабы), которые не наделены правами принимать решения, а только помогают ответственному руководителю в выполнении отдельных функций, в первую очередь, функций стратегического планирования и анализа.

Таким образом, в линейно-функциональной структуре для разгрузки высшего руководства создается штаб, в состав которого включаются специалисты различных видов деятельности. Все исполнители подчиняются непосредственно линейным руководителям. Полномочия штабных специалистов состоят в подготовке рекомендаций линейным руководителям или выдаче указаний исполнителям по поручению линейного руководителя. Функционирование штаба повышает степень оперативного и организационного реагирования. Принципиальная схема линейно-штабной оргструктуры приведена на рисунке 2.6.

Рисунок 2.6 – Линейно-штабная структура управления

Эта схема используется на средних по масштабам предприятиях, а также на больших – в управлении цехами и отделами.

Преимущества линейно-штабной структуры:

- глубже, чем в линейной, обработка стратегических вопросов;

- некоторая разгрузка высших руководителей;

- возможность привлечения внешних консультантов и экспертов.

Недостатки линейно-штабной структуры:

- недостаточно четкое распределение ответственности, так как лица, подготавливающие решения не принимают участия в их исполнении;

- тенденции к сверхмерной централизации управления;

- в некоторой мере, присущи все недостатки линейной структуры.

Вывод: линейно-функциональная структура может быть хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченной мере, воплощать идеи современной философии качества.

Функциональная структура управления. Особенностью этого типа оргструктуры является то, что для выполнения определенных функций управления создаются отдельные управленческие подразделения, которые передают исполнителям обязательные для них распоряжения, т. е. функциональный руководитель в рамках своей сферы деятельности осуществлять руководство исполнителями.

Основой функциональной структуры является разделение функций управления между отдельными подразделениями аппарата управления (рис.2.7).

Поэтому каждое производственное подразделение получает распоряжения одновременно от нескольких руководителей функциональных подразделений. Благодаря специализации функциональных руководителей возникает возможность управления большим количеством исполнителей, и таким образом уменьшается количество уровней управления. В обязанности высшего руководителя входит регулирование взаимодействия между функциональными руководителями.

Рисунок 2.7 – Функциональная структура управления

Например, главный инженер, будучи заместителем директора по инженерно-техническим вопросам, в соответствии со своими полномочиями от своего имени выдает распоряжения по всем вопросам, связанным с проектированием и освоением новой продукции, техническим обслуживанием и перевооружением производства, осуществляя руководство техническими службами предприятия. Другой заместитель, скажем, по материально-техническому обеспечению предприятия и сбыта готовой продукции от лица предприятия заключает договора с поставщиками сырья и материалов и потребителями продукции. В рамках своих полномочий он не просит особого на то разрешения в директорате. Такие полномочия могут передаваться не только директором своему заместителю, но и заместителем своим подчиненным – руководителям отделов и цехов. В таком случае исполнители получают задачу не непосредственно от директора предприятия, а от руководителей функциональных подразделов или от заместителей директора.

Преимущества функциональной оргструктуры:

- специализация деятельности функциональных руководителей;

- сокращение времени прохождения информации;

- снижение нагрузки на высшее руководство.

Недостатки функциональной оргструктуры:

- возможность получения исполнителями противоречивых указаний;

- нарушение принципа единоначалия (разделение единства распоряжения и ответственности);

- сложность контроля за выполнением распоряжений;

- недостаточная гибкость.

Вывод: на больших предприятиях отказаться от применения функциональной формы управления невозможно. Поэтому надо находить и устранять недостатки механизма управления, использовать информационные технологии.

Линейно-функциональная организационная структура управления.Представляет собой комбинацию линейной и функциональной структур. В основу этой структуры положен принцип разделения полномочий и ответственности по функциям и принятие решений по вертикали. Линейно-функциональная структура позволяет организовать управление по линейной схеме, а функциональные подразделения помогают линейным руководителям в решении соответствующих управленческих функций. В этой структуре организации производства функциональные руководители имеют право непосредственно влиять на исполнителей. При этом с целью недопущения получения исполнителями противоречивых указаний возможно следующее: 1) вводится приоритет указаний линейного руководителя; 2) функциональному руководителю передается только определенная часть полномочий; 3) функциональному руководителю передается право рекомендаций.

Преимущества линейно-функциональной структуры:

- объединяет преимущества линейной и функциональной структур;

- обеспечивает относительно быстрое осуществление управленческих решений благодаря своей иерархичности;

- специализация функциональных руководителей.

Недостатки линейно-функциональной структуры:

- сложность регулирования взаимоотношений линейных и функциональных руководителей;

- в условиях реорганизации увеличивается поток информации, который приводит к перегрузке руководителей;

- такая структура не благоприятствует осуществлению изменений в организации.

Вывод. Линейно-функциональная оргструктура применяется при решении задач, которые постоянно повторяются, обеспечивая максимальную стабильность организации. Она эффективна для массового производства со стабильным ассортиментом продукции при незначительных изменениях технологии производства.

Дивизиональная организационная структура управления. С расширением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (вводом многопрофильности), сложностью технологических процессов в условиях динамически изменяющейся среды функционирования предприятия, возникает необходимость новых подходов к организации управления. В связи с этим возникла дивизиональная структура управления, в первую очередь, в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям. При этом за руководством корпорации сохраняются функции стратегического развития, научных исследований, финансовой, инвестиционной политик и т. п. В этом типе структур сделана попытка объединить централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, которые возглавляют производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, проводится по одному из критериев: по изготавливаемой продукции (работам или услугам) – продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей – потребительская специализация, по территориальному признаку – региональная специализация. В нашей стране аналогичные структуры управления получили распространение в форме производственных объединений (начиная с 60-х годов прошлого столетия).

В дивизиональной организационной структуре группировка видов деятельности осуществляется по принципу разделения труда по целям. Это означает, что вокруг определенного производства формируется организационное подразделение с автономией в осуществлении своей повседневной операционной деятельности.

Переход к дивизиональной организационной структуре означает дальнейшее разделение управленческого труда, проявляющееся в децентрализации оперативных функций управления, которые передаются производственным подразделениям, и централизации общекорпоративных функций управления (финансовой деятельности, разработки стратегии и пр.), сконцентрированных на высшем уровне управления в штаб-квартире компании.

Таким образом, при дивизиональной структуре каждое производственное подразделение корпорации (концерна) имеет собственную довольно разветвленную структуру управления, которая обеспечивает автономное его функционирование. Одни только стратегические функции управления централизованы на корпоративном уровне.

Преимущества дивизиональной оргструктуры:

- невмешательство в оперативную деятельность производственных подразделений;

- возможность для высшего руководства сконцентрироваться на решении стратегических проблем;

- повышение качества принимаемых решений (благодаря приближению к месту возникновения проблемы);

- внутрифирменная конкуренция;

- возможность управления многопрофильными предприятиями с общим числом работников около сотни тысяч человек и территориально отдаленными подразделениями;

- обеспечение высокой гибкости и быстрой реакции на изменения в окружении предприятия в сравнении с линейной и линейно-штабной;

- при расширении границ самостоятельности отделений они становятся «центрами получения прибыли», что стимулирует рост эффективности и качества их производства;

- более тесная связь производства и потребителя.

Недостатки дивизиональной оргструктуры:

- дублирование функций управления на уровне подразделений;

- рост затрат на содержание аппарата управления;

- большое количество «этажей» управленческой вертикали (между рабочими и руководством подразделения – 3 и более уровней управления, между рабочими и руководством компании – 5 и более);

- разъединение штабных структур подразделений и штабов компании;

- основные связи – вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки – проволочки, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов смежных подразделений и т. д.

- дублирование функций на разных «этажах» управления;

- в подразделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно-штабная структура со всеми ее недостатками.

Вывод. Дивизиональная организационная структура отвечает условиям динамичной среды и организациям с большим количеством производств, жизненный цикл которых достаточно продолжительный. При данной структуре можно внедрить большую часть идей современной философии качества.

Матричная структура управления. Матричная организационная структура появилась как ответ на повышение степени динамичности (изменяемости) среды функционирования фирм. Особенностью оргструктур в такой среде является высокая степень адаптивности. Это можно обеспечить за счет временного характера функционирования структурных единиц.

В матричной организационной структуре кроме традиционных функциональных подразделений, которые действуют постоянно, формируются так называемые проектные группы как временные коллективы. Проектные группы отвечают за разработку конкретных новых видов продукции или проектов, реализуют стратегические планы. Участники проектных групп остаются членами своих функциональных подразделений и возвращаются в подчинение своих функциональных руководителей после расформирования своей проектной группы.

Таким образом, в матричной организационной структуре управления наряду с линейными руководителями предприятия и рациональным аппаратом управления выделяют (формируют) еще и временные предметно-специализированные звенья – проектные группы. Проектные группы состоят из