Маркетинговая стратегия

Маркетинговая стратегия. Для определения маркетинговой стратегии ресторана «Аквамарин» будем использовать матрицу «Продукт рынок». Т.к. предприятие выступает на новый рынок с уже существующим там аналогичным продуктом, то нужна стратегия развития, т.е. освоение новых рынков сбыта, поиск своих клиентов.

Безусловно, что ресторан будет использовать дифференцированный маркетинг, рассчитанный на определенный сегмент рынка. Стратегия интенсивного проникновения и распределения своей продукции - будет использоваться по средствам широкомасштабной рекламной акции.

Продуктово-рыночная стратегия – улучшение качества продукции, создание привлекательных блюд по внешнему виду и по вкусу. Конкурентная стратегия будет использоваться рестораном, т.к. существует много предприятий общественного питания, которые создают жесткую конкуренцию на рынке. Необходимо привлечь клиентов именно уникальностью интерьера, высоким качеством обслуживания, широким ассортиментом и т.д чтобы при выборе человек не колебался в какой итальянский ресторан ему пойти. 6. Определение рыночной позиции продукции ресторана Теперь определим рыночную позицию продукции ресторана «Аквамарин», используя матрицу БКГ (Бостонской консультационной группы). Ассортиментная политика предполагает группировку всего ассортимента следующим образом: - блюда, которые только появились в ресторане, нуждаются в инвестициях на рекламе, их продажи не высоки и прибыль ресторан с этих блюд получает минимальную. - бизнес-ланчи - это комплексные обеды, которые пользуются растущим спросом, продажи их растут, но еще не покрывают полностью затраты. - основные блюда меню, которые включают салаты и закуски, первые блюда, горячие блюда из мяса, морепродуктов и рыбы, десерты, вина и крепкие спиртные напитки, ими пользуются повышенным спросом, обеспечивая стабильные прибыли, за счет которых обеспечивается финансирование новых блюд и бизнес-ланчей. - блюда, которые не пользуются спросом, убираются из меню, а все меню обновляется через полгода.

Данная стратегия позволяет определить и сформулировать каждую долю каждой категории блюд в общем ассортименте: новинки - около 10%, бизнес-ланчи - 20%, основные блюла - 65%. блюда, не имеющие перспектив - 5%. Производственный План Производственная программа ресторана рассчитывается на основании имеющихся производственных мощностей предприятия в разрезе выпускаемой номенклатуры продукции, для которой существуют благоприятные условия на рынке ресторанов итальянской кухни, и объемов продукции, которые способен «поглотить» соответствующий сегмент рынка.

Формирование производственной программы осуществлялось, исходя из анализа рынка и конкурентов и прогноза изменений в экономике с учетом следующих факторов: 1. Продолжение активной работы с поставщиками сырья, полуфабрикатов и готовой продукции, 2. Возрастание спроса в связи с постоянной информированностью потенциальных потребителей. 3. Усиление рекламных работ. 4. Расширение ассортимента дополнительных услуг, 5. Увеличение винновой карты ресторана, 6. Смена меню каждые полгода, 7. Разработка бизнес-ланча по цене, наиболее приемлемой для клиентов, чтобы обеспечить посещаемость ресторана в дневное время.

Подготовительный период включал в себя следующие работы: регистрацию предприятия организацию юридического сопровождения проекта и производства, привлечение финансовых ресурсов, заключение договора на приобретение основного оборудования, разработка нормативно-технической документации, проведение испытания оборудования, получение лицензии на производственную деятельность, заключение договора на аренду производственных, складских и торговых помещений, заключение договора на закупку отечественного и импортного сырья, проведение работ по изучению рынка сбыта, укомплектование штата предприятия необходимыми специалистами и рабочими.

После завершения вышеперечисленных работ ресторан начал свою деятельность и стал выходить на рынок с учетом того, что в течение первого года достигнуть планируемой мощности выпуска продукции.

При расчетах принималось, что посещаемость ресторана в первый год будет 90 человек в день, во второй – 100 человек, в третий – 110 человек.

На предприятии «Аквамарин» существует метод прогнозирования сбыта, который является методом стандартного распределения вероятностей, связанных со средней посещаемостью ресторана в день. Экспериментальным путем определяются три вида прогнозов: оптимистический, вероятностный, пессимистический, а затем рассчитывается ожидаемый результат по следующей формуле: Ожид. рост. = (ОП + 4B + П) / 6 Объемы продаж: Ожид.рез-т.= 24 892,87тыс.руб. При этом рассчитывают стандартное отклонение: СО=(ОП-П)/6. СО = 1 757 тыс.руб. Производственный процесс, применяемый на предприятии «Аквамарин», носит тип единичного производства, что характеризуется широкой номенклатурой продукции, небольшим объемом выпуска каждой товарной единицы.

При этом производственный процесс осуществляется на различном оборудовании с применением большой доли ручного творческого труда.

Технологический процесс изготовления любого блюда состоит из трех стадий: подготовительной, обрабатывающей, заключительной.

За подготовительную стадию отвечает цех «по доработке полуфабрикатов и обработке зелени», где поступившее сырье со склада разделывают и сортируют. За обрабатывающую стадию отвечают горячий и холодный цехи, где готовиться непосредственно продукция и откуда выходят горячие блюда, холодные закуски и салаты, десерты и т.д. Весь процесс заканчивается порционной продукцией, которая попадает в торговый зал, являющийся заключительной стадией технологического процесса.

Предприятие «Аквамарин» арендует здание, в месяц арендная плата составляет 7 тыс.руб а за год примерно арендная плата составляет 1 035 тыс. руб. В настоящее время помещение полностью готово к производству и не требует ремонта, там уже произведены отделочные работы по обустройству помещения и установлено необходимое оборудование.

К недостатку занимаемой площади следует отнести отсутствие автостоянки, однако в перспективе планируется арендовать участок под стоянку около ресторана, так как территория около ресторана позволяет осуществить этот проект. В целом же помещение удовлетворяет требованиям организации производственного цикла. Для успешной работы предприятия «Аквамарин» необходимы основные производственные фонды на сумму 3640 тыс. руб. на первый год (таблица 4). Основные фонды Таблица 4 тыс.руб. Основные фонды № Основные фонды 2010 2011 2012 1 Здание Аренда 2 Оборудование: -технологическое 240 240 260 -тепловое 850 850 850 -холодильное 900 900 900 -торговое 150 150 170 -весо-измерительное 150 150 150 -световое 90 90 90 -компьютерное 110 110 120 -уборочное 60 60 60 3 Сантехника 160 160 160 4 Оборудование для перемещения грузов 80 80 85 5 Кухонная посуда 150 150 150 6 Кухонный инвентарь 90 100 100 7 Специализированная тара 40 42 44 8 Столовая посуда 60 55 50 9 Столовые приборы 50 48 46 10 Мебель: -диваны 60 60 60 -стулья 100 110 110 -столы 120 130 130 -кресла 60 60 70 -шкафы 120 120 120 Итого: 3640 3665 3725 Из таблицы 4 видно, что стоимость оборотных фондов за второй год повысилась по сравнению с первым годом на 35 тыс. руб а на третий год повысилась на 60 тыс. руб достигнув уровня 3725 тыс.руб. Абсолютная величина амортизационных отчислений определяется на основе действующих норм амортизация пo каждому элементу основных фондов.

Абсолютная величина амортизационных отчислений основных производственных фондов в течение трех лет Таблица 5 тыс.руб. Амартизационные отчисления № Основные фонды Нормы амартизации 2010 2011 2012 Итого 1 Здание Аренда 2 Оборудование: -технологическое 20% 48,0 48,0 52,0 148,0 -тепловое 14% 119,0 119,0 119,0 357,0 -холодильное 14% 126,0 126,0 126,0 378,0 -торговое 14% 21,0 21,0 23,8 65,8 -весо-измерительное 20% 30,0 30,0 30,0 90,0 -световое 10% 9,0 9,0 9,0 27,0 -компьютерное 35% 38,5 42,0 45,5 126,0 -уборочное 10% 6,0 6,0 6,0 18,0 3 Сантехника 10% 16,0 16,0 16,0 48,0 4 Оборудование для перемещения грузов 18% 14,4 14,4 15,3 44,1 5 Кухонная посуда 25% 37,5 37,5 37,5 112,5 6 Кухонный инвентарь 25% 22,5 25,0 25,0 72,5 7 Специализированная тара 10% 4,0 4,2 4,4 12,6 8 Столовая посуда 25% 15,0 13,8 12,5 41,3 9 Столовые приборы 25% 12,5 12,0 11,5 36,0 10 Мебель: -диваны 14,3% 8,6 8,6 8,6 204,5 -стулья 14,3% 14,3 15,7 15,7 -столы 14,3% 17,2 18,6 18,6 -кресла 14,3% 8,6 8,6 10,0 -шкафы 14,3% 17,2 17,2 17,2 Итого: 591,2 595,0 606,1 1 792,2 В таблице 5 приведены амортизационные отчисления основных производственных фондов в течение трех лет. Из таблицы видно, что амортизационные отчисления основных производственных фондов за второй год выше, чем за первый год на 3,8 тыс. руб. и за третий год – на 14,9 тыс. руб. Следует заметить тенденцию увеличения амортизационных отчислений в течение трех лет. Страховые отчисления строятся с учетом того, что при страховании реального имущества в страховой компании «ИнГосСтрах», годовой процент составляет 0.5%. Остр = (0.5 * Сим * К) / (100 * N), Где: Остр - страховые отчисления за период (руб.), Сим - стоимость застрахованного имущества (руб.), К - количество месяцев в периоде, N - количество месяцев, в течение которых выплачивается оговоренная сумма.

Сим 3640 тыс. руб. Отсюда: Остр =(0.5*3640*12)/(100*12)=18,2 тыс.руб. Численность производственного персонала определяется, исходя из функциональной целесообразности и численности работников аналогичных производств.

Система оплаты труда в соответствии с его творческим характером построена на использовании повременно-премиальной форме.

Премия по итогам работы не планируется.

Оплата труда руководителей и других категорий работников построена на основе должностных окладов и зависит от величины фактически отработанного времени и достижения конечных результатов деятельности предприятия.

Потребность в персонале и заработной плате Таблица 6 тыс.руб. № Категории работников Кол-во Оклад Затраты 2011 Кол-во Затраты 2012 Кол-во Затраты 2013 1 Директор 1 25 300,0 1 330,0 1 363,0 2 Бухгалтер 1 20 240,0 1 264,0 1 290,4 3 Администратор 2 16,25 390,0 2 429,0 2 471,9 4 Официанты 4 10 480,0 4 528,0 4 580,8 5 Бармен 2 11 264,0 2 290,4 2 319,4 6 Шеф-повар 1 22,5 270,0 1 297,0 1 326,7 7 Повар 5 12 720,0 5 792,0 5 871,2 8 Охрана 3 15 540,0 3 594,0 3 653,4 9 Вспомогательные 6 8 576,0 6 633,6 6 697,0 Итого: 25 3 780,0 25 4 158,0 25 4 573,8 В таблице 6 приведена потребность в персонале на 3 года, рассчитана зарплата работников.

По таблице видно, что ресторан при разработке потребности персонала и его зарплате учел инфляцию – каждый год затраты на зарплату растут в среднем 300 тыс. руб. Затраты на оплату труда по предприятию за 2011 год составят 3 780,0 тыс. руб. Единый социальный налог начисляется по ставке 34%. Затраты на оплату труда по предприятию за 2012 год составят 4 158,0 тыс.руб. Затраты на оплату труда по предприятию за 2013 год составят 4 573,8тыс.руб. Средний заказ в день на одного человека составляет 900 руб из этого примерно 200 руб. уходит на сырье и полуфабрикаты, а 100 руб. на покупную продукцию.

В первый год посещаемость ресторана в день составляет 90 человек, во второй год - 100 человек, в третий – 110 человек.

В среднем берется 361 дней в году. Оборотные средства Таблица 7 тыс.руб. Оборотные средства № Наименование ресурсов 2011 2012 2013 1 Сырье, полуфабрикаты 5 848,2 7 240,0 8 736,2 2 Покупная продукция 2 924,1 3 620,0 4 368,1 3 Электроэнергия 30,0 34,0 38,0 4 Сан.спец.одежда и форма 20,0 20,0 25,0 5 Моющие и дезинфицирующие средства 16,0 18,0 18,0 6 Бумага и бумажные изделия 17,5 25,0 26,0 7 Хоз.инвентарь 8,0 8,0 8,0 8 Вода 10,0 12,0 14,0 9 Цветы и растения 40,0 15,0 15,0 Итого: 8 913,8 10 992,0 13 248,3 По таблице 7 видно, что стоимость оборотных средств ресторана «Аквамарин» с каждым годом растет, так, например, на 2012 год она вырастет на 2078.2 тыс. руб а на 2013 год она составит 13 248.3тыс. руб что на 4334.5 тыс. руб. больше, чем за 2011 год. Полная себестоимость выпуска продукции предприятием «Тициано» по элементам экономических затрат приведена в следующей таблице.

Калькуляция себестоимости продукции Таблица 8 тыс.руб. Калькуляция с.с продукции № Наименование элементов затрат 2011 2012 2013 Постоянные затраты 1 Зар.плата 3780,00 4158,00 4573,80 2 Отчисления в соц. Фонды 1285,20 1413,72 1555,09 3 Амартизация 591,18 594,99 606,07 4 Страховые взносы 15,00 16,50 18,20 5 Расходы на рекламу и маркетинг 1239,03 1518,56 1832,38 6 Арендная плата 1035,00 1035,00 1035,00 7945,41 8736,77 9620,54 Переменные затраты 7 Сырье, полуфабрикаты 5848,20 7240,00 8736,20 8 Покупная продукция 2924,10 3620,00 4368,10 9 Электроэнергия 30,00 34,00 38,00 10 Вода 10,00 12,00 14,00 11 Бумага и бумажные изделия 17,50 25,00 26,00 12 Сан.спец.одежда и форма 20,00 20,00 25,00 13 Моющие и дезинфицирующие средства 16,00 18,00 18,00 14 Хоз.инвентарь 8,00 8,00 8,00 15 Цветы и растения 40,00 15,00 15,00 8913,80 10992,00 13248,30 Итого: 16859,21 19728,77 22868,84 В таблице 8 проведена калькуляция себестоимости продукции за 2011 год, которая к концу года составит 16 859.21 тыс. руб. Себестоимость постоянных затрат составит 7 945,41тыс. руб переменных – 8 913,80 тыс. руб. В таблице 8 проведена калькуляция себестоимости продукции за 2012 год, которая к концу года составит 19 728,77 тыс. руб. Себестоимость постоянных затрат составит 8 736,77 тыс. руб переменных – 10 992,00 тыс. руб. В таблице 8 проведена калькуляция себестоимости продукции за 2013 год, которая к концу года составит 22 868,84 тыс. руб. Себестоимость постоянных затрат составит 9 620,54 тыс. руб переменных – 13 284,30 тыс. руб. Процентное соотношение постоянных и переменных затрат: За 2011 год – постоянные затраты составят 47,12% следовательно, переменные 52,88% За 2012 год постоянные затраты 44,28% переменные 55,72% За 2013 год – постоянные 42,06% переменные 57,94% План производства Таблица 9 тыс.руб. 2011 2012 2013 Месяц Объем "+" Квартал Объем "+" I 2 128,0 I 7 550,8 36 647,6 II 3 981,4 1 853,4 III 6 109,3 2 128,0 IV 8 168,6 2 059,3 II 15 101,7 7 550,8 V 10 296,6 2 128,0 VI 12 287,3 1 990,7 VII 14 415,3 2 128,0 III 22 736,4 7 634,7 VIII 16 474,6 2 059,3 IX 18 533,9 2 059,3 X 20 593,2 2 059,3 IV 30 371,2 7 634,7 XI 22 652,5 2 059,3 XII 24 780,5 2 128,0 Итого: 24 780,5 30 371,2 36 647,6 В таблице 9 разработан план производства продукции, на 2011 год – помесячно, на 2012 год – поквартально и на 2013 год – общий на весь год. Расчет себестоимости на единицу продукции за год. Рассчитывается по формуле ПОЛНАЯ СЕБЕСТОИМОСТЬ/ПРОГНОЗ ОБЪЕМА ПРОДАЖ. За 2010 год С ед.про. = 0,52 тыс.руб. За 2011 год: С ед.про. = 0,55 тыс.руб. За 2012 год: С ед.про. = 0,58 тыс.руб. Определение валовой прибыли.

Рассчитывается по формуле П=V-С, где V – объем реализованной продукции, С – полная себестоимость. 2011 год: П=7 921,3 тыс.руб. 2012 год: П=10 642,4 тыс.руб. 2013 год: П=13 778,7тыс.руб. Рентабельность выпуска продукции: Р=П/С*100%, где П – прибыль, С – полная себестоимость. 2010 год: Р=38,4% 2011 год: Р=45,4% 2012 год: Р=51,8% Фондоотдачу рассчитаем по формуле: Фо = Рп / Фосн, Где: Фо - фондоотдача, Фосн - стоимость основных производственных фондов, Рп - стоимость реализованной продукции.

Тогда: 2010 год: Фо=6,8 2011 год: Фо=8,3 2012 год: Фо=9,8 Отсюда фондоемкость составит: Фе = 1 / Фо, Тогда: 2010 год: Фе=0,15 2011 год: Фе=0.12 2012 год: Фе=0,10 Достигнутая фондоемкость за период показывает, что основные производственные фонды использовались достаточно эффективно.

Определим фондовооруженность: Фр = Фосн / Чср, Где: Фр - фондовооруженность рабочих, Фосн - стоимость основных производст-венных фондов, Чср - среднесписочная численность рабочих.

Тогда: 2010 год: Фр =173,30 тыс.руб. 2011 год: Фр=174,52 тыс.руб. 2012 год: Фр=177,381 тыс.руб. Определим чистую прибыль: Пчист = П - Н, Где: Пчист - чистая прибыль, подлежащая распределению, П - валовая прибыль, Н- налоги.

Чистая прибыль составит: Пчист = 5 534,6 тыс.руб. Определим чистую прибыль за 2012 год: Пчист = 7 623,5 тыс.руб. Определим чистую прибыль за 2013 год: Пчист = 10 049,5 тыс.руб. IV. Организационный план Ресторан «Аквамарин» основан в 2011г является открытым акционерным обществом.

Учредителями являются физические лица – граждане РФ: 2 человека.

Предприятие имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банках, печать со своим наименованием, штампы, бланки и другие реквизиты юридического лица. Общая площадь ресторана составляет 200м2 + уличная терраса (30 м2). На предприятии действует линейно-функциональная структура управления, когда руководство рестораном осуществляется не только сверху, но и непосредственно на местах.

Сформулируем требования к системе управления: -адекватность назначения и функций управляющих структур целям и стратегии фирмы; -восприимчивость к изменениям внешних условий и способность к быстрой трансформации управляющих структур для решения возникающих проблем; -способность к переработке и точному распространению интенсивных потоков. информации; - жесткий контроль за исполнением управленческих решений и организация системы отслеживания результатов данных решений; - соблюдение принципа делегирования полномочий, при котором каждый сотрудник в своей четко определенной сфере компетенции имеет право принимать самостоятельные решения и нести за них полную ответственность; - соответствие квалификации руководителей и сотрудников кругу их функциональных обязанностей; - разработка и реализация на постоянной основе программы обучения и повышения квалификации работников в соответствии с целями и задачами фирмы.

Схема построения организационной структуры ресторана Процесс управления рестораном представляет собой совокупность взаимосвязей и действий, направленных на обеспечение оптимального соотношения рабочей силы, материальных и финансовых ресурсов. Процесс управления направлен на создание нормальных условий в сфере производства, реализации продукции собственного производства и покупных товаров, а также высокого уровня обслуживания.

Элементом структуры управления рестораном служит орган управления в лице администрации предприятия, для этой работы были приглашены специалисты на должности: 1. Директор (главный менеджер) - необходимо высшее образование, опыт работы в ресторанном бизнесе не менее 10 лет, причем 4 года из них на должности менеджера, должен обладать большими организаторскими способностями и предприимчивостью. 2. Бухгалтер - необходимо высшее образование по специальности не менее 10-летний опыт бухгалтерской работы на предприятии, обязательное знание производственного процесса предприятия общественного питания и аудита. 3. Шеф-повар - необходимо высшее образование по ресторанно-гостиничному бизнесу, опыт работы в ресторане, хорошее знание производственного процесса предприятия. 4. Администратор – необходимо высшее образование по специальности, обязательный опыт работы в ресторане, знание работы официантов и барменов, должен обладать высокими коммуникационными способностями Специалисты были приглашены на работу на постоянной основе.

Директор осуществляет руководство работой ресторана, решает все финансовые вопросы, связанные с постоянной работой предприятия, а финансовые и организационные вопросы, касающиеся использования части прибыли и направлений развития ресторана, решаются совместно с учредителями ресторана.

Главный бухгалтер ведет бухучет ресторана, снимает кассу, подготавливает финансовые отчеты, осуществляет выплату зарплаты.

Шеф-повар контролирует и направляет работу поваров, ведает производственной деятельностью ресторана.

Администратор руководит всей работой официантов, барменов, охранников, уборщиков залов, туалетов, решает возникающие проблемы с посетителями.

Права и обязанности администрации ресторана определяются специальными инструкциями и правилами внутреннего распорядка: На директора возложена ответственность за организацию всей торгово-производственной деятельностью предприятия.

Он осуществляет хозяйственно-финансовую деятельность, контролирует культуру обслуживания посетителей в торговых залах ресторана, качество выпускаемой продукции, состояние учета, контроля и сохранность материальных ценностей, подбор и расстановку кадров; соблюдение трудового законодательства, приказов и инструкций вышестоящих организаций.

В связи с этим директор имеет право распоряжаться материально-денежными средствами, приобретать имущество и инвентарь, заключать договоры и соглашения, перемещать, увольнять (в соответствии с трудовым законодательством), поощрять работников, налагать дисциплинарные взыскания.

Директор обязан обеспечить выполнение четкого снабжения предприятия сырьем, продуктами, полуфабрикатами, предметами материально-технического оснащения, создать необходимые условия для сохранности товарно- материальных ценностей; контролировать работу всех участников предприятия, а также соблюдение правил санитарии и гигиены, техники безопасности.

Шеф-повар несет полную ответственность за производственную деятельность предприятия: осуществляется контроль за соблюдением рецептур блюд, технологией их изготовления, проверка готовой продукции, своевременное снабжение производства сырьем, инструментами, инвентарем и т.д. Шеф-повар должен ежедневно составлять меню с учетом имеющихся продуктов и ассортиментного минимума; обеспечивать соблюдение на производстве правил санитарии и гигиены, охраны труда и техники безопасности, своевременно предоставлять отчеты об использовании товарно-материальных ценностей.

Шеф-повар предоставлено право: требовать от работников строгого соблюдения: технологии приготовления кулинарной продукции и санитарных правил, расставлять работников в соответствии с требованиями производства и их квалификацией, в случае необходимости переметать работников в пределах производства. Администратор обязан: контролировать персонал в соблюдении правил обслуживания посетителей ресторана, внутреннего распорядка, личной гигиены, ношения форменной одежды и т.д. Он устанавливает совместно с работниками сервизного буфета порядок получения, обмена и сдачи официантами посуды и других предметов сервировки, обеспечивает подготовку зала к открытию ресторана.

В течение дня администратор находится в зале, следит за поддержанием чистоты и порядка и правильностью сервировки столов.

Перед открытием ресторана инструктирует официантов о порядке работы в данный день, проверяет их готовность, к обслуживанию, знакомит с меню; иногда встречает гостей и помогает им в выборе мест, поручая дальнейшее обслуживание официантам.

По окончании рабочего дня администратор следит за уборкой залов, сдачей официантами в кассу выручки за день, сдачей в сервизный буфет посуды, приборов, белья, полученных под отчет. Он организует труд официантов, распределяет их по отдельным участкам зала и закрепляет за ними для обслуживания определенное количество столов; обеспечивает четкую связь производства и торгового зала; наблюдает за правильностью отпуска готовых блюд и их оформлением; выдает официантам под отчет бланки счетов, записывает их номера, проверяет в конце работы реестр, составленный официантом, в котором указываются номера, суммы счетов, и визирует этот реестр до передачи и кассу.

Администратор имеет право в случае нарушения официантами, барменами правил обслуживания не допускать их к работе или отстранить от нее, сообщив об этом руководству ресторана, при неправильном отпуске или оформлении готового блюда возвращать его па производство, требовать замены в том случае, если посетителю не понравилось заказанное блюдо, гарнир или соус. Администратор ресторана имеет журнал забытых вещей.

Официанты и уборщики немедленно сдают администратору забытые вещи, а он записывает их в журнал и докладывает об этом директору. В своей работе администратор подчиняется директору ресторана и выполняет все его указания, связанные с обслуживанием посетителей ресторана.

В ресторане существуют также должности: 1. Повар. Он подает заявки на необходимые продукты (сырье) в соответствии с меню заведующему производством, во время работы принимает заявки от официантов и выполняет их. 2. Подсобные кухонные рабочие. 3. Официант. Он сервирует столы, принимает заказы от клиентов, передает их на исполнение поварам и барменам и обеспечивает своевременную подачу заказа клиенту. Убирает на столах, меняет пепельницы в зале для еды, рассчитывает клиентов, следит за правильностью расчетов, передает деньги в кассу. 4. Охранник.

Он осуществляет пропуск клиентов в ресторан, ограничивает вход в заведение при полной загруженности, решает вопросы, возникающие в случае некорректного поведения клиентов. 5. Бармен. Он осуществляет приготовление безалкогольных коктейлей и продажу всех напитков и продуктов, находящихся в ассортименте бара, принимает в кассу деньги от официанта, подает заявки заведующему производством на приобретение товара из ассортимента бара. 6. Мойщик столовой посуды.

Все кадры были привлечены на постоянной основе. На должности подсобного кухонного рабочего, уборщицы и мойщика столовой посуды привлекались люди не обязательно с образованием, главное, чтобы они знали свое дело. Однако на должность повара были приглашены люди со специальным образованием, знанием итальянской кухни и практикой работы именно по своей специальности. К официанту предъявляются определенные требования. Помимо специальной подготовки, он должен обладать хорошим здоровьем, особенно зрением и слухом, быть физически выносливым, уметь легко входить в контакт с людьми.

Кроме того, официанту необходимо быть находчивым и остроумным, знать основы технологии приготовления пищи, кулинарную характеристику холодных и горячих закусок, первых и вторых блюд, десерта, холодных и горячих напитков, винно-водочных изделий и т.д. Каждый официант должен обладать необходимой общей культурой, в совершенстве владеть методикой работы и техникой обслуживания, знать и соблюдать нормы этикета, правила поведения за столом.

Профессия обязывает официанта быть интеллигентным человеком, быстро ориентироваться и разбираться в людях, способствовать созданию в ресторане непринужденной, свободной обстановки, в которой каждый посетитель чувствовал бы себя желанным гостем. Официант обязан знать название всех производственных подразделений, технологическое оборудование кухни, зала, буфета, в совершенстве знать назначение фарфоровой и стеклянной посуды, хрусталя, мельхиоровой посуды и приборов.

Этическое и эстетическое поведение официанта тесно взаимосвязаны. Личная гигиена, опрятность, подтянутость, аккуратность, ловкость и изящество движений - необходимое требование к официанту. Удельный вес численности управленческих кадров в общей численности: Куп = Уп / Очис * 100%, где Уп - управленческий персонал; Очис - Общая численность. Ун = 4 , Очис = 8 Тогда: Куп = 13% Рассчитаем производительность (выработку) на одного работника: Она измеряется сопоставлением результатов труда в виде объема производственной продукции с трудовыми затратами.

Vпр.пр.= 24 780,51 тыс.руб Очисл = 25 Ч-ть осн.пер. = 8 Определим выработку на одного работника ресторана: В1 = Vпр.пр. / Очисл= 991.22 тыс.руб. Определим выработку на одного работника основного производства: В2 -Vпр.пр. / Ч-ть осн.пер.= 3 097,56 тыс.руб. Представим это в виде таблицы Таблица 10 тыс.руб. Выроботка на 1 работника Годы Объем производства продукции Общая численность персонала Численность основного персонала В1 В2 2011 24 780,51 25 8 991,22 3 097,56 2012 30 371,19 25 8 1 214,85 3 796,40 2013 36 647,62 25 8 1 465,90 4 580,95 Из таблицы 10 видно, что с ростом объема реализации с каждым годом увеличивается численность сотрудников ресторана, вследствие чего растет выработка на одного работника персонала.

В ресторане применяется повременная форма оплаты труда. Для управленческого персонала используется повременно-премиальная форма, т.е. к заработной плате полагается премия за обеспечение определенных качественных и количественных показателей, а для обслуживающего персонала - почасовая оплата.

Методы стимулирования: - заработная плата сопоставлена и конкурентно способна с оплатой труда в аналогичных ресторанах г. Москвы, она зависит от квалификации, личных способностей и достижений в труде, к ней добавляются премии и доплаты. - система внутрифирменных льгот работнику ресторана: это обеспечение питанием сотрудника в течение рабочего дня. Оплата больничных листов, страхование здоровья. - нематериальные привилегии: это предоставление права на гибкий график работы, предоставление отгулов. - два раза в год будет проводиться аттестация сотрудников.

Это определенные тесты и практические задания. Проверяется знание национальной кухни, умение общаться с гостями, покрывать и убирать стол, чтобы постоянно обучать и совершенствовать персонал. Эти мероприятия повышают содержательность труда, самостоятельность и ответственность работника, стимулирует его квалификационный рост, а также привлекают работника к управлению. - создание в ресторане благоприятной социальной атмосферы, устранение статусных, административных, психологических барьеров, а также моральное поощрение работников. - продвижение работников по службе, частичная оплата обучения и повышения квалификации.

Оценка деятельности работника основывается на: достижении стандартов, выполнении плановых показателей, стремлении самого работника, навыках общения, качествах руководителя, широте взгляда на выполняемую работу, сотрудничестве с коллегами.

Результаты оценки используются для решения следующих вопросов: планирование персонала, системы найма, внедрения системы управления результатами работы. Оценка деятельности создает у работника сильную мотивацию для повышения эффективности работы, способствует более высокой организованности в работе и повышает чувство ответственности перед своей организацией. V. План по рискам В условиях рыночных отношений, при наличии жесткой конкуренции и возникновении порой непредсказуемых ситуаций предпринимательская деятельность невозможна без рисков.

Задача, стоящая перед маркетинговой службой предприятия, состоит в том, чтобы в рамках основной хозяйственной деятельности минимизировать предпринимательские риски. Руководитель после оценки рисков приходит к принятию решений о том, какие риски следует покрывать страхованием в государственных или коммерческих компаниях и страховых фондах и какие можно минимизировать путем принятия грамотных управленческих решений.

Руководитель должен управлять предприятием так, чтобы избегать излишних, непредвиденных рисков. Далее приводятся все типы рисков, с которыми может столкнуться ресторан «Аквамарин», после будет приведен перечень мер, позволяющих их уменьшить. Риск, страхуемый в страховой компании «ИнГосСтрах»: Руководство ресторана решило застраховать дорогостоящее имущество предприятия от непредвиденных случаев поломки, не связанных с гарантийным обслуживанием.

А что касается снижения рисков без привлечения страховой компании, когда вероятность убытков или ущерба крайне мала, или стоимость рискового имущества относительно не велика по сравнению с общими финансовыми показателями всего дела, то на предприятии формируется резервный фонд, обеспечивающий покрытие части убытков, которые возникают в результате деятельности ресторана. Описание рисков Таблица № 11/1 № Виды рисков Отрицательное влияние Финансово-экономические риски 1 Неустойчивость спроса - неравномерное распределение спроса по месяцам, доходы населения находятся в постоянном колебании.

Падение спроса с ростом цен, невозможно четко спланировать объем выпускаемой продукции и объем закупаемого сырья. 2 Появление альтернативного товара вероятность открытия похожего ресторана существует, так как ресторанный бизнес еще только находится на стадии развития. Снижение спроса из-за ограниченного числа потенциальных клиентов. 3 Снижение цен конкурентами – если за более низкую цену конкуренты будут предоставлять такой же перечень услуг.

Снижение цены – ресторану «Аквамарин» придется снижать цену, чтобы не потерять клиентуру. 4 Рост налогов Уменьшение чистой прибыли – ресторан будет иметь меньше возможностей для расширения. 5 Падение денежных доходов потребителей – сокращение среднего числа посетителей ресторана в день. Падение продаж – уменьшение прибыли ресторана, возрастает опасность убыточности работы предприятия. 6 Рост цен на сырье, Энергоресурсы, водные ресурсы, материалы.

Снижение прибыли из-за роста цен, а именно из-за увеличения с/с продукции 7 Потеря поставщиков, нарушение сложившихся хозяйственных связей – придется тратить время на поиск новых Сокращение запасов – их нехватка может привести к остановке производства или его сокращения. 8 Недостаток оборотных средств для производства необходимого объема продукции. Увеличение кредитов, что приводит к дополнительным расходам по их погашению.

Социальные риски 9 Недостаточный уровень зарплаты. Текучесть кадров, снижение производительности дополнительные расходы на обучение нового персонала. 10 Недостаточная квалификация кадров – трудности с набором подходящего квалифицированного персонала. Снижение ритмичности, рост брака – отсюда увеличение издержек. 11 Социальная инфраструктура Рост непроизводственных затрат за счет стимулирования и мотивирования работников, а также за счет создания более благоприятных условий для работы. Технические риски 12 Изношенность оборудования – оборудование уже может давать собой, когда срок полезного действия еще не истек, а гарантийный период уже закончился.

Увеличить стоимости проектов и затрат на ремонт. 13 Нестабильность качества сырья. Уменьшение объемов производства и увеличение расходов материалов из-за неподходящего качества, снижение качества продукции. 14 Недостаточная надежность оборудования. Увеличение аварийности технологии, что может привести к выходу из строя какого либо элемента технологического процесса. 15 Отсутствие резерва мощности – у предприятия есть определенный пик посещаемости, больше которого оно будет не в состоянии обслужить.

Невозможность покрытия пикового спроса, потери производства при авариях в случае перегрузки оборудования. Способы уменьшения отрицательных последствий от возникновения вышеперечисленных рисковых ситуаций представлены в таблице. Таблица № 11/2 № Виды рисков Меры преодоления 1 Выход из строя оборудования Застраховано в компании «ИнГосСтрах» на сумму 3640 тыс. руб. со страховым взносом 18,2 тыс. руб. 2 Неустойчивый спрос и низкие объемы реализации продукции.

Более тщательная аналитическая работа по выбору целевых рисков методом ранжирования, более ответственная работа по сегментации потребителей. 3 . Неудачный выход на рынок нового товара (блюда, услуги). Предварительное проведение пробных продаж, внесение в продукцию изменений, улучшающих ее потребительские качества. 4 Потеря поставщиков или неудовлетворительное исполнение ими условий договора.

Более тщательный выбор партнеров (поставщиков) путем их глубокого изучения, получения банковских и аудиторских справок о деловой порядочности партнера. 5 Противодействие конкурентов: появление альтернативного товара, снижение цен конкурентами. Предвидение возможной реакции конкурентов на деловую активность предприятия, планирование контрмер в программе маркетинга предприятия. 6 Циклические изменения в экономике, падение спроса на продукцию, рост налогов, падение денежных доходов потребителей.

Прогнозирование циклических колебаний конъюнктуры, их учет в инвестиционных и производственных планах, принятие других антикризисных мер на уровне предприятия: повышение уровня ликвидности за счет ускоренной реализации произведенной продукции, сокращение закупок сырья и материалов (только с учетом плана, а не выше него). 7 Изменение цен на сырьевые товары Тщательное прогнозирование цен в кратко- и среднесрочном плане, заключение долгосрочных контрактов «с условным требованием». 8 Риск неоптимального распределения финансовых ресурсов при планировании производства продукции - недостаток оборотных средств.

Тщательная аналитическая работа при определении приоритетных направлений деятельности предприятия, более глубокая предварительная оценка рентабельности реализации продукции, внесение необходимых изменений в планы производства и инвестиционные планы. 9 Недовольство работников предприятия. Разработка сильных социально-экономических программ на предприятии, понимание и использование в процессе управления рестораном мотивации работников, создание благоприятного психологического климата в коллективе предприятия. 10 Ошибки управленческого персонала.

Тщательный подбор управляющих среднего и высшего звена и эффективная мотивация и стимулирование их деятельности, профессиональная подготовка и переподготовка управленческих кадров, организация контроля. VI. Финансовый план Этот раздел бизнес-плана обобщает все материалы предыдущих частей и представляет их в стоимостном выражении.

Финансовый план ОАО «Аквамарин» состоит на основе прогноза плана маркетинга и исходит из возможностей производственного плана. Прогнозный план доходов и расходов на первый год существования предприятия «Аквамарин» разрабатывается на основании того, что объем выпускаемой продукции составит 24 780,51 тыс.руб. Доходы от реализации продукции рассчитываются на основании предполагаемых заказов, которые в течение года существенно различаются по величине.

Это зависит от количества дней в месяце и от числа праздничных дней в месяце, а также от активизации деловой жизни в городе или наоборот. Предполагаемая чистая прибыль по итогам года составит 5534,6 тыс.руб валовая прибыль определяется в размере 7623,5 тыс.руб полная себестоимость годового выпуска продукции будет равна 10 049,5 тыс.руб. Исходя из этого, рентабельность выпуска годовой продукции составит 32%. Так как у предприятия не было кредитов, то величину прибыли следует пустить на расширение производства и на выплаты учредителям.

Прогнозный финансовый план доходов и расходов на три года показывает предполагаемый уровень развития предприятия во времени. План доходов и расходов на 2010 год Таблица12/1 тыс.руб. № Показатели I II III IV V VI 1 Общий объем реализации 2 127,97 3 981,36 6 109,32 8 168,64 10 296,61 12 287,29 2 Полная с/с 1 416,92 2 730,08 4 177,37 5 537,98 6 954,89 8 380,68 3 Условно-постоянные затраты -З/П 315,00 630,00 945,00 1 260,00 1 575,00 1 890,00 отчисления в соц. Фонды 107,10 214,20 321,30 428,40 535,50 642,60 -Амартизация 50,77 94,98 145,75 194,88 245,64 293,13 -Арендная плата 86,25 172,50 258,75 345,00 431,25 517,50 -Страховые взносы 1,25 2,50 3,75 5,00 6,25 7,50 -Реклама и маркетинг 103,25 206,50 309,75 413,00 516,25 619,50 4 Условно-переменные затраты -Сырье, полуфабрикаты 502,20 939,60 1 441,80 1 927,80 2 430,00 2 899,80 - Покупная продукция 251,10 469,80 720,90 963,90 1 215,00 1 449,90 -Электроэнергия 7,50 15,00 -Вода 2,50 5,00 -Бумага и бумажные изделия 4,38 8,75 -Сан.спец.одежда и форма 5,00 10,00 -Моющие и дезинфицирующие средства 4,00 8,00 -Хоз.инвентарь 2,00 4,00 -Цветы и растения 5,00 10,00 5 Валовая прибыль 711,05 1 251,27 1 931,95 2 630,67 3 341,72 3 906,61 6 Налоги -НДС 342,64 641,07 983,70 1 315,29 1 657,93 1 978,46 -Прибыль 142,21 250,25 386,39 526,13 668,34 781,32 7 Чистая прибыль 568,84 1 001,02 1 545,56 2 104,53 2 673,37 3 125,28 Таблица12/2 тыс.руб. VII VIII IX X XI XII 14 415,26 16 474,58 18 533,90 20 593,22 22 652,54 24 780,50 9 736,85 11 127,83 12 609,93 13 909,79 15 300,76 16 839,21 2 205,00 2 520,00 2 835,00 3 150,00 3 465,00 3 780,00 749,70 856,80 963,90 1 071,00 1 178,10 1 285,20 343,90 393,03 442,16 491,29 540,41 591,18 603,75 690,00 776,25 862,50 948,75 1 035,00 8,75 10,00 11,25 12,50 13,75 15,00 722,75 826,00 929,25 1 032,50 1 135,75 1 239,03 3 402,00 3 888,00 4 374,00 4 860,00 5 346,00 5 848,20 1 701,00 1 944,00 2 187,00 2 430,00 2 673,00 2 924,10 22,50 30,00 7,50 10,00 13,13 17,50 15,00 20,00 12,00 16,00 6,00 8,00 15,00 20,00 4 678,41 5 346,75 5 923,97 6 683,44 7 351,78 7 921,30 2 321,10 2 652,69 2 984,27 3 315,86 3 647,44 3 990,08 935,68 1 069,35 1 184,79 1 336,69 1 470,36 1 584,26 3 742,72 4 277,40 4 739,17 5 346,75 5 881,42 6 337,04 В данной таблицах 12/1 и 12/2 приведен план расходов и доходов ресторана «Аквамаин» на 2010 год, рассчитанный помесячно.

План доходов и расходов на 2011 и 2012 год Таблица 12/3 тыс.руб. № Показатели I II III IV 2013 1 Общий объем реализации 7 928,40 15 856,80 23 873,30 31 889,75 36 647,61 2 Полная с/с 4 933,15 9 866,30 14 835,50 19 728,76 22 868,84 3 Условно-постоянные затраты -З/П 1 039,50 2 079,00 3 118,50 4 158,00 4 573,80 отчисления в соц.фонды 353,43 706,86 1 060,29 1 413,72 1 555,09 -Амортизация 147,93 295,85 445,42 594,99 606,07 -Арендная плата 258,75 517,50 776,25 1 035,00 1 035,00 -Страховые взносы 4,13 8,25 12,38 16,50 18,20 -Реклама и маркетинг 396,42 792,84 1 193,66 1 518,55 1 832,38 4 Условно-переменные затраты -Сырье, полуфабрикаты 1 800,00 3 600,00 5 420,00 7 240,00 8 736,20 -Покупная продукция 900,00 1 800,00 2 710,00 3 620,00 4 368,10 -Электроэнергия 8,50 17,00 25,50 34,00 38,00 -Вода 3,00 6,00 9,00 12,00 14,00 - Бумага и бумажные изделия 6,25 12,50 18,75 25,00 26,00 -Сан.спец.одежда и форма 5,00 10,00 15,00 20,00 25,00 -Моющие и дезинфицирующие средства 4,50 9,00 13,50 18,00 18,00 -Хоз.инвентарь 2,00 4,00 6,00 8,00 8,00 -Цветы и растения 3,75 7,50 11,25 15,00 15,00 5 Валовая прибыль 2 995,25 5 990,50 9 037,80 10 642,42 13 778,77 6 Налоги -НДС 1 359,00 2 717,99 4 092,09 5 466,18 6 604,16 -Прибыль 599,05 1 198,10 1 807,56 2 128,48 2 755,75 7 Чистая прибыль 2 396,20 4 792,40 7 230,24 8 513,94 11 023,01 В данной таблице 12/3 приведен план расходов и доходов ресторана «Аквамарин» на 2011 год, рассчитанный поквартально, и на 2012 год. Сравнивая данные таблицы 12/3 с таблицей 12/2, видно, что чистая прибыль вырастет к концу 2011 года. План доходов и расходов на три года в соответствии с прогнозом тенденций развития отрасли отражает, что в течение 2011 - 2013 годов предприятие, несмотря на рост издержек, будет получать устойчивую прибыль, то есть ресторан имеет неплохие шансы на успех.

Баланс доходов и расходов на конец 2011 года Таблица 13/1 тыс.руб. Баланс доходов и расходов2011 № Показатели Расход Доход 1 Валовая прибыль 7 921,30 2 З/П 3 780,00 3 отчисления в соц.фонды 1 285,20 4 Амартизация 591,18 5 Арендная плата 1 035,00 6 Страховые отчисления 15,00 7 Реклама 1 239,03 8 Сырье и полуфабрикаты 5 848,20 9 Покупная продукция 2 924,10 10 Электроэнергия 30,00 11 Вода 10,00 12 Налоги 1 584,26 13 Бумага и бумажные изделия 17,50 14 Сан.спец.одежда и форма 20,00 15 Моющие и дезинфицирующие средства 16,00 16 Хоз.инвентарь 8,00 17 Цветы и растения 40,00 18 Затраты на производство 16 859,21 19 Премии 1 584,26 20 Выплаты учередителям 1 584,26 21 Фонд накопления 3 168,52 Итого: 24 780,51 24 780,51 По данным таблицы 13/1 видно, что сумма доходов за 2011 год равна 24 780,51 тыс.руб а расходов – 24 780,51 тыс.руб. Определим критический объем производства, который рассчитывается по формуле: Vкр. = Уп / (Ц - Упер), Где: Vкр - критический объем производства, Уп - условно-постоянные затраты, Ц- цена единицы продукции (без НДС), Упер - условно-переменные затраты на единицу продукции.

Тогда: Vкр= 18 тыс.шт. Баланс доходов и расходов на конец 2012 года Таблица 13/2 тыс.руб. Баланс доходов и расходов2012 № Показатели Расход Доход 1 Валовая прибыль 10 642,42 2 З/П 4 158,00 3 отчисления в соц.фонды 1 413,72 4 Амартизация 594,99 5 Арендная плата 1 035,00 6 Страховые отчисления 16,50 7 Реклама 1 518,55 8 Сырье и полуфабрикаты 7 240,00 9 Покупная продукция 3 620,00 10 Электроэнергия 34,00 11 Вода 12,00 12 Налоги 2 128,50 13 Бумага и бумажные изделия 25,00 14 Сан.спец.одежда и форма 20,00 15 Моющие и дезинфицирующие средства 18,00 16 Хоз.инвентарь 8,00 17 Цветы и растения 15,00 18 Затраты на производство 19 728,77 19 Премии 2 128,48 20 Выплаты учередителям 2 128,48 21 Фонд накопления 4 256,97 Итого: 30 371,19 30 371,19 По данным таблицы 13/2 видно, что сумма доходов за 2012 год равна 30 371,19 тыс.руб а расходов – 30 371,19 тыс.руб. Определим критический объем производства: Vкр= 22 тыс.шт. Отсюда видно, что предел безубыточности наступает при объеме реализации, равном 30 371,19 тыс.руб. Баланс доходов и расходов на конец 2013 года Таблица 13/3 тыс.руб. Баланс доходов и расходов2013 № Показатели Расход Доход 1 Валовая прибыль 13 778,77 2 З/П 4 573,80 3 отчисления в соц.фонды 1 555,09 4 Амартизация 606,07 5 Арендная плата 1 035,00 6 Страховые отчисления 18,20 7 Реклама 1 832,38 8 Сырье и полуфабрикаты 8 736,20 9 Покупная продукция 4 368,10 10 Электроэнергия 38,00 11 Вода 14,00 12 Налоги 2 755,76 13 Бумага и бумажные изделия 26,00 14 Сан.спец.одежда и форма 25,00 15 Моющие и дезинфицирующие средства 18,00 16 Хоз.инвентарь 8,00 17 Цветы и растения 15,00 18 Затраты на производство 22 868,84 19 Премии 2 755,75 20 Выплаты учередителям 2 755,75 21 Фонд накопления 5 511,51 Итого: 36 647,61 36 647,61 По данным таблицы 13/3 видно, что сумма доходов за 2013 год равна 36 647,61 тыс.руб а расходов – 36 647,61 тыс.руб. Определим критический объем производства: Vкр= 13248.30/ 520 =26тыс.шт. Отсюда видно, что предел безубыточности наступает при объеме реализации, равном 36 647,61тыс.руб. Технико-экономические показатели Таблица 14 тыс.руб. № п/п Показатели ед. изм. Величина показателей Абсолютное отклонение (+/-) Относительное отклонение (%) 2011 2012 2013 1 Объем реализации в натуральном ед. 32 490 36 200 39 710 3 710,00 111,42 в стоимостном тыс.руб. 29 241,00 35 838,00 43 244,19 6 597,00 122,56 2 Цена на средний пакет услуг руб. 900,00 990,00 1 089,00 90,00 110,00 3 Численность персонала чел. 25 25 25 0 100,00 4 Производительность труда тыс.руб. одного работающего 991,22 1 214,85 1 465,90 223,63 122,56 одного основного рабочего 3 097,56 3 796,40 4 580,97 698,84 122,56 5 Общий фонд з/п тыс.руб. 3 780,00 4 158,00 4 573,80 378,00 110,00 6 Полная себестоимость тыс.руб. 16 859,21 19 728,77 22 868,24 2 869,56 117,02 7 Себестоимость на 1 ед. продукции руб. 520,00 550,00 580,00 30,00 105,77 8 Затраты на 1 ед. продукции руб. 690,00 660,00 630,00 -30,00 95,65 9 Валовая прибыль тыс.руб. 7 921,30 10 642,42 13 778,77 2 721,12 134,35 10 Рентабельность деятельности % 38,40 45,40 51,80 11 Рентабельность продаж % 26,40 29,90 32,80 ЗАКЛЮЧЕНИЕ Правильно составленный бизнес план в конечном счете отвечает на вопрос: " Стоит ли вкладывать деньги в этот проект и принесет ли он доходы, которые окупят все затраты сил и средств?" Очень важно сделать это именно на бумаге, в соответствии с определенными требованиями и провести специальные расчеты - это помогает увидеть будущие проблемы и понять, преодолимы ли они и где надо заранее подстраховаться.

Личное участие руководителя в составлении бизнес-плана на столько велико, что многие зарубежные банки и инвестиционные фирмы вообще отказываются рассматривать заявки на выделение средств, если становится известно, что бизнес план сначала и до конца был подготовлен консультантом со стороны, а руководитель лишь подписал.

Включаясь в работу лично, он моделирует свою будущую деятельность, проверяя на крепость замысел и себя. Бизнес планы составляют обычно по следующим причинам: 1. Для внешнего использования.

Чтобы представить дело в наиболее выгодном свете людям извне, например, инвесторам. 2. Для внутреннего пользования.

Здесь дело представляется со всеми сильными и слабыми сторонами. Этот бизнес-план используется постоянно, как инструмент управления.

Возможно достигнуть существенных преимуществ, если начать с бизнес-плана для внутреннего использования.

В процессе его написания вы будете рассматривать многие вопросы, которые, возможно, никогда не будут записаны во внешнем.

Однако инвесторы наверняка зададут подобные вопросы, чтобы почувствовать серьезность проработки данного бизнес-плана, а те кто не подготовлен к данным вопросам наверняка окажутся в невыгодном положении.

Все варианты и стратегия развития должны быть проработаны заранее, при написании внутреннего бизнес-плана.

По данному бизнес плану видно, что вкладывать деньги в этот проект выгодно, так как каждый год прибыль предприятия должна будет расти и вполне покрывать все затраты на производство и при этом приносить дополнительную прибыль, которую можно будет пустить на дальнейшее расширение ресторана ОАО «Аквамарин».