Чем грейды отличаются от разрядов?

 

Грейды– это иерархические уровни, по которым распределяются все должности в организации по принципу «чем выше грейд, тем выше зарплата». Разряды же касаются только рабочих профессий. Это значит, что понятие грейдов более широкое, чем разряды, хотя принципы их построения абсолютно схожие – чем большая сложность работ, чем большие требуются умения для их выполнения, тем выше грейд и зарплата.

 

рейдинговая система оплаты труда нужна для того, чтобы наиболее бесполезные сотрудники не получали самые высокие оклады.

Система грейдирования — это, по сути, формирование тарификатора должностей. «Грейды — это группа должностей, обладающих примерно одинаковой ценностью для компании»

 

По русски:

Это система построена на принципе армии. Самый нижний грейд-младший лейтенант, в бизнесе-ассистент. У тебя соответствующий званию (грейду) оклад и список льгот. Есть "выслуга лет", когда ты через какие-то отпределённые моменты времени получаеш повышение по службе. В армии - звание, в бизнесе-грейд. Со всеми вытекающими последствиями в виде повышения оклада и увеличении списка бонусов и льгот. Но, ка и в армии, ты можеш и не получить повышение. В бизнесе у тебя на определённый срок устанавливается вышестоящим начальством какая-либо цель. Достигаешь цели (решаеш ту или иную задачу в рамках своей компетенции) и получаеш повышение. И так далее до генералиссимуса)

 

Грейд - это группа долностей обладающих примерно одинаковой ценностью для компании. Количество грейдов может варьироваться от 5-7 до 20. Каждому грейду соответствует определенный размер оклада, или "вилка окладов", которая может периодически пересматриваться, но сама система грейдов остается неизменнной.

 

Развитие рынка труда требует внедрение новых подходов к оплате труда. Адекватно оценить вклад каждого сотрудника в достижение целей бизнеса поможет четкая система, такая как грейдинг. Она фиксирует ценность каждой выполняемой функции, отражает различия между работниками в зависимости от их вклада в бизнес, уровня ответственности и других факторов, которые важны для конкретной компании. Технология грейдинга призвана решить все вопросы, связанные с особенностями рынка, и с субъективизмом вследствие влияния человеческого фактора.

 

 

Методическое пособие по применению грейдинговой системы:

 

Настоящее пособие предлагает прикладное применение системы грейдинга, консалтинговой компании Hay Group, лидера в области управления человеческими ресурсами

Предлагаемая система предназначена для руководителей организаций, менеджеров по управлению человеческими ресурсами, а также для тех, кто желает внедрить более эффективную систему оценки позиции и оплаты труда.

Для чего нужна грейдинговая система?

для определения относительной ценности существующих позиций с точки зрения стратегии Компании;

для оптимизации системы оплаты труда;

для проведения независимой оценки сотрудников на предмет соответствия занимаемых ими должностям;

для создания эффективной системы вознаграждения;

для формирования стратегии развития персонала.

Данная система может эффективно работать при условии готовности сотрудников Компании к внутренним изменениям.

 

Необходимые ресурсы для разработки грейдинговой системы

1. Информационные ресурсы (политические, аналитические документы Компании, должностные инструкции, сведения о среднерыночной стоимости позиции);

2. Людские ресурсы (экспертная группа со стороны Компании (от1 до 7 чел);

3. Финансовые ресурсы;

4. Временные ресурсы.

 

Шаги по разработке грейдинговой системы:

1. Определение факторов и их веса.

2. Определение субфакторов и их описание.

3. Распределение веса субфакторов в рамках факторов с составлением таблицы грейдов.

4. Определение грейдов на позиции.

5. Определение относительной ценности позиций в соответствии с набранными поинтами (вес субфактора умноженный на грейд).

6. Ранжирование позиций (с возможной группировкой позиций).

7. Оценка средне - рыночной стоимости позиции.

8. Определение требования должности

9. Распределение вознаграждения на фиксированную и переменную части по позициям (категориям позиций).

 

1.1 Определение факторов

Фактор - это причина, движущая сила какого-либо процесса, определяющая его характер или отдельные его черты и приводящая к результату. Факторами являются характеристики, присущие каждой должности в Компании, проявление которых в той или иной мере влияет на достижение целей компании и в целом на её функционирование.

Факторы:

· знания и навыки

· усилия

· ответственность

· условия работы

· вклад в достижение целей организации

· уровня ответственности

· требуемое образование

· напряженность и условия работы

· масштаба ответственности

· важности функций

· вклада в достижение целей организации

· требуемого уровень классификации

 

1.2 Определение веса факторов

Экспертная группа составляет рейтинг факторов, исходя из их стратегической значимости. Вес факторов измеряется в поинтах (баллах). Существует 2 подхода составления рейтинга факторов.

 

1-й подход:

Сумма пойнтов (например, 1220), исходно взятая общей, разбивается на неравные доли пойнтов, которые распределяются по факторам в зависимости от их приоритетности.

 

ПРИМЕР:

 

 

Факторы

Вес фактора (пример)

 

ОБЩАЯ СУММА

1220[1][1]

 

Знания и навыки

 

Усилия

 

Ответственность

 

Условия работы

 

[1][1] Может быть привязана к совокупному ФОТ

2-й подход:

Каждому фактору присваивается количество поинтов, измеряющих их стратегический вес, поинты складываются в общую сумму, которые не ограничиваются вышеуказанными 1220 поинтами.

 

ПРИМЕР 2:

 

 

Факторы

 

 

Вес фактора (пример)

 

Знания и навыки

 

Усилия

 

Ответственность

 

Условия работы

 

ОБЩАЯ СУММА

 

2.1 Определение субфакторов и их описание

Факторы делятся на уточняющие элементы – субфакторы. Экспертная группа присваивает каждому субфактору поинты, общая сумма которых должна равняться поинтам исходного фактора.

Итак, образуется шкала субфакторов.

 

Таблица распределения пойнтов по субфакторам (пример)

 

Знания и навыки (450[1][2])

Поинты[2][3]

 

Опыт[3][4]

 

Знание работы

 

Усилия (300)

 

 

Умственные усилия

 

Инициатива

 

Физические усилия

 

Ответственность (270)

 

 

Ответственность за использование денежных средств

 

Значимость позиции для достижения видения Компании

 

Влияние на политику Компании

 

Условия работы (200)

 

Вредность работы

 

[1][2] Данная цифра используется в качестве примера, взята из табл. № 1

 

[2][3] Распределение пойнтов (методом Дельфи – метод здравого обсуждения в группе экспертов)

 

[3][4] Субфакторы пишутся исходя из здравого смысла

2.2 ОПИСАНИЕ СУБФАКТОРОВ (оценка самой работы)

 

Субфактор

1 грейд

2 грейд

3 грейд

4 грейд

 

Значимость позиции для достижения видения Компании

Идеальное выполнение работы на должности практически не отражается на возможности (темпах) достижения видения и стратегических целей компании.

Выполняемая работа имеет непрямое отношение к достижению видения и миссии компании. Идеальное выполнение способствует достижению, но не является определяющим.

Выполняемая работа имеет значительное отношение к достижению видения и миссии компании и целей подразделения.

Работа на должности непосредственно связана с достижениями видения. Прямо отвечает за достижение миссии и стратегических целей компании.

 

Влияние на политику Компании

Не влияет на политику компании.

Влияние на политику оказывается путем внесения предложений по небольшим изменениям в инструкциях и правилах.

Влияние на политику Компании путем представления интересов подразделения. Требуется интерпретировать организационную политику подчиненным.

Требуется определение организационной политики для большой группы сотрудников. Неверные решения могут привести к серьезным потерям (на уровне Компании).

 

Опыт

Опыта работы в области деятельности не требуется, может быть, начинающий работник (0-3 месяца).

Требуется небольшой опыт работы в данной области (от 3-х месяцев до 2 лет).

Требуется большой опыт работы в данной области (от 2 до 5 лет).

Необходим опыт работы в области собственной деятельности (5 и более лет).

 

Знание работы

Требуется знание алгоритмов самих процессов работы и четкое их исполнение.

 

 

Работа требует обладания узкопрофессиональными знаниями, принципами, подходами, методами работы.

Требуется глубокое знание специфики своей работы, работы подразделения и подразделений Компании.

Требуется знание специфики своей работы, новейших инструментов и методов для ее выполнения, оптимизации работы подразделений, Компании в целом; ориентирование в области профессиональной деятельности, знание о тенденциях ее развития и нововведениях.

 

Ответственность за использование денежных средств

Нет вверенных денежных средств.

Рациональное и целевое использование вверенных подотчет денежных средств.

Контроль за рациональным и целевым использованием вверенных средств.

Принятие управленческих решений на рациональное использование денежных средств.

 

Умственные усилия

Несложные повторяющиеся процедуры, задачи.

Процедуры, требующие анализа данных с тем, чтобы качественно выполнять свою работу.

Требуется анализировать данные, принимать решения не только в рамках своей деятельности, но и в рамках всего подразделения, возможно привлечение в качестве эксперта в своей области для совместного принятия важного для Компании решения.

Работа в условиях изменчивой среды, влияющей на результативность всей компании и требующей своевременного и максимально точного реагирования через принятие правильного и в тоже время быстрого решения.

 

Работа требует высокого уровня креативности, значительных аналитических и синтетических способностей, усвоения больших объемов информации за короткий промежуток времени.

 

Инициатива

Работа не требует проявления инициативы.

Возможно проявление инициативы, которая может повлиять на дальнейшие изменения в рамках своей работы.

Часто требуется выдвижение новых инициатив, которые могут влиять на дальнейшие изменения в подразделении.

Необходимость проявления инициативы очень высока, результаты проявления инициативы кардинально влияют на изменения в Компании.

 

Вредность работы

При условии полной (дневной) загруженности выполнение данной работы может негативно отразиться на самочувствии сотрудника, но прямо не наносит ущерба здоровью.

 

 

Выполнение данной работы может негативно отразиться на здоровье сотрудника.

 

- постоянные контакты с клиентами, партнерами, другими организациями.

 

- стрессовые ситуации.

 

 

Постоянное выполнение данной работы может оказать негативное влияние на здоровье сотрудника.

 

- стрессовые ситуации.

 

- постоянное взаимодействие с персоналом компании.

 

- финансовая ответственность.

Выполнение работы определяется возможным риском утраты трудоспособности,

 

опасностью для жизни.

 

Физические усилия

Минимум физического труда:

 

- большую часть времени находится в сидячем положении;

 

- пишет;

 

- работает за компьютером;

 

- отвечает на звонки.

Большая часть времени проводится в активных действиях; постоянные перемещения.

Постоянная средняя физическая нагрузка:

 

- перемещение нетяжелых предметов;

 

- большая часть времени проводится стоя или в активных действиях.

Постоянный тяжелый физический труд:

 

- разгрузка;

 

- погрузка;

 

- перенос тяжелого груза на большие дистанции.

 

Условия работы

Благоприятные условия работы. Работа в чистом, уютном, технически оснащенном (компьютерная техника, кондиционер и т.д.), освещенном, отапливаемом помещении.

Изменчивые условия работы. Редкие командировки, постоянные выезды на объекты в пределах города.

Частые командировки.

Работа в неуютных, не достаточно освещенных, не отапливаемых условиях. Основная работа предполагает деятельность не в офисных помещениях.

 

 

3. Распределение веса субфакторов в рамках факторов с составлением таблицы грейдов

Для четкого понимания границ оценки осуществляется распределение каждого субфактора по грейдам (классам). Экспертной группой определяется количество грейдов, по своему усмотрению.

 

Пример

 

ШКАЛА СУБФАКТОРОВ

 

Субфакторы

Грейды

 

 

Значимость позиции для достижения видения Компании

17,5

52,5

 

Влияние на политику Компании

12,5

37,5

 

Опыт

87,5

262,5

 

Знание работы

 

Ответственность за использование денежных средств

37,5

112,5

 

Умственные усилия

 

Инициатива

 

Вредность работы

22,5

67,5

 

Физические усилия

 

Условия работы

27,5

82,5

 

Общая сумма

 

4. Определение грейдов на позиции

Экспертной группой выясняется значимость позиции через распределение грейдов.

 

Например

РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ГРЕЙДОВ.

 

5. Определение относительной ценности позиций в соответствии с набранными поинтами (вес субфактора умноженный на грейд).

 

Далее вместо грейдов проставляются соответствующие им пойнты, которые берутся из вышеупомянутой шкалы субфакторов.

 

6. Ранжирование позиций (с возможной группировкой позиций)

Таким образом, образуется рейтинг должностей по значимости их позиций в Компании. На данном этапе по усмотрению экспертной группы может быть произведена группировка позиций. Для этого необходимо выявить наибольший разрыв между набранными пойнтами, граница разрыва будет являться переходом к следующей группе.

Уровень А (выше 1600 поинтов) – которые в наибольшей степени влияют на достижение целей компании и ее прибыль.

 

Пример

Позиция

Требования ценность

 

Генеральный директор

 

Директор департамента продаж

 

Директор департамента маркетинга

 

 

Уровень Б (от 1000 до 1600 поинтов) в большой степени влияют на достижение целей компании и ее прибыль.

Позиция

Требования ценность

 

Финансовый директор

 

Начальник отдела ТЭК

 

Региональный директор

 

Главный бухгалтер

 

Директор департамента ТО и ТЛ

 

Начальник отдела рекламы

 

Директор магазина

 

Бренд-менеджер

 

Продакт-менеджер

 

Начальник отдела исследований и анализа

 

Заместитель главного бухгалтера

 

Логистик по закупу

 

Заместитель директора департамента ТО и ТЛ

 

 

Уровень В (от 700 до 1000 поинтов) в средней степени влияют на достижение целей компании и ее прибыль.

Позиция

Требования ценность

 

Специалист по ПП

 

Специалист по реализаторам

 

Специалист по рынкам

 

Старший консультант

 

Заведующий складом

 

Специалист по рекламации

 

Релизмен на рынке

 

Специалист по испытаниям

 

Старший кассир

 

Специалист по безналичному расчету

 

консультант

 

Специалист по рекламе

 

специалист АХО

 

кассир

 

Специалист по обработке документов департамента продаж

 

Бухгалтер

 

Специалист департамента ТО и ТЛ

 

Специалист по исследованиям

 

Дизайнер

 

 

Уровень Г (до 700 поинтов) в наименьшей степени влияют на достижение целей компании и ее прибыль.

Позиция

Требования ценность

 

Диспетчер

 

Кладовщик

 

Водитель-экспедитор

 

координатор торгового зала

 

Офис-менеджер

 

Грузчик (помощник кладовщика)

 

Бухгалтер по учету товарно-материальных ценностей

 

Торговый представитель на рынке

 

Водитель

 

Специалист по обработке документов ОПП

 

Специалист по обработке документов ТО и ТЛ

 

Повар

 

Техничка

 

Дворник

 

Уборщица

 

Заведующий складом рекламной продукции

 

 

7. Оценка средне - рыночной стоимости позиции

Стоимость позиции определяется самой Компанией или же её средне-рыночную оценку можно поручить исследовательской фирме. При этом необходимо отметить, что нужно оперировать стоимостью позиций, прогнозируемой на момент внедрения грейдинговой системы Компании.

В этом случае, возможно введение поправочного коэффициента с учетом стратегической ценности позиции в Компании. Поправочный коэффициент накладывается на среднерыночную стоимость позиции. Например, для юридической Компании позиция юриста является более приоритетной (поправочный коэффициент СрСП+50%) нежели позиция садовника (поправочный коэффициент СрСП -15%).

 

8. Определение требований должности

Существует множество факторов определения требований должности к индивидууму:

1. Требования к образованию.

2. Требования к знаниям.

3. Требования к опыту.

4. Требования к навыкам и умениям.

5. Требования к внешнему виду.

6. Требования к состоянию здоровья.

7. Требования к личным качествам.

8. Требования к поведению.

 

На каждой позиции могут быть использованы различные требования, так как сам род деятельности может предполагать значимость того или иного аспекта.

Кроме определения самих Факторов требований, необходимо определить критерии этих требований и балльную систему соответствия индивидуума требованиям должности.

 

Шаги:

1. Составление шкалы базовых критериев для определения требований к должности.

2. Определение факторов требований должности.

3. Описание всех критериев.

4. Ранжирование факторов по приоритетности, исходя из степени значимости для достижения стратегических целей.

5. Присвоение каждому субфактору веса (поинты), исходя из определенных приоритетных факторов.

6. Присвоение каждой позиции грейдов по факторам, определение минимальных требований на должность по каждой позиции.

7. Расстановка поинтов по каждому грейду.

8. Определение общей суммы поинтов минимальных требований для каждой позиции.

9. Определение уровней соответствия и класса сотрудника на основе определенных минимальных требований.

 

9. Степень соответствия, отклонение от минимальных требований должности к сотруднику

Различные сотрудники могут не соответствовать всем перечисленным параметрам (параметры приведены в примере ранжирования позиций) в позиции на все 100%. Данное несоответствие может быть различным, но чем важнее уровень позиций для Компании, тем разрыв несоответствия должен быть меньше.

Например, для уровня А разрыв несоответствия может составлять 10%, а для уровня Г- 30%. Если несоответствие уровня А составляет 10%, то руководство принимает решение оставить сотрудника или нет, в этом случае, если решение будет положительным для сотрудника, то он получает только фиксированную часть зарплаты.

 

10. Распределение вознаграждения на фиксированную и переменную части по позициям (категориям позиций)

Суть данного шага заключается в том, что у более значимой части позиции в Компании переменная часть зарплаты больше, чем фиксированная. Так как от их деятельности в большей мере зависит достижение целей Компании.

Экспертной группой определяется переменная и фиксированная части зарплаты для различных категорий позиций.

В зависимости от полученного результата переменная часть может варьироваться.

Например, если Компания перевыполнила план на год, то сотрудник получает дополнительный процент к переменной части зарплаты.