Нестандартные банкиры

 

В начале 2007 года я стал понимать, что нам нужен человек, способный заниматься комплексным менеджментом Я начал поиски, как всегда, нанял рекрутинговое агентство, беседовал с людьми. Наверное, встретился с десятком претендентов, дорогих и не очень, многие из них были довольно странные. Например, по‑моему, из «Бинбанка» приходил какой‑то совершенно фантастический перец, просивший зарплату в полтора миллиона долларов.

В марте я сидел в офисе и думал: «Блин, кто же, кто же, кто же?» И вдруг вспомнил про англичанина из Visa. Как его зовут? Джон? Ричард? Оливер? Да, Оливер. Оливер Хьюз. Но он же серьёзный человек, глава Visa, нам такой не по зубам. Пойдёт ли он в банк, до сих пор генерирующий убытки? Я стал вспоминать историю наших отношений, а она была непростая.

 

Суть предпринимательства проста: кто не рискует, тот не пьёт шампанского

 

Как я уже писал, впервые в Visa я пришёл осенью 2005 года, где общался со старшим вице‑президентом Visa в России и СНГ Лу Наумовским, канадцем русского происхождения.

– Ребята, я хочу заниматься кредитными картами.

– В каком смысле? – Лу выпучил на меня глаза.

– В прямом – пластиковыми картами, хочу давать кредиты.

– Ты когда‑нибудь занимался этим?

– Нет. А, например, Рустам Тарико несколько лет назад тоже не занимался, а сейчас у него 80 процентов рынка, – сказал я.

 

Они стали со мной разговаривать всерьёз. Но компания Visa в целом весьма бюрократизирована, кроме того, маркетинговая, торговая, технологическая поддержка у MasterCard оказалась лучше. А Visa ничего конкретного мне не предложила. Мы пообщались и расстались.

В начале 2007 года у нас была очередная встреча. Мы уже выпускали карты MasterCard, и я думал запустить ещё и Visa, чтобы у клиентов был выбор. На встрече были Оливер Хьюз, его заместитель Игорь Гайдаржи, Георгий Чесаков и Артём Яманов. Я, как всегда, начал очень агрессивно и борзо душить их, говорить, что они лузеры, что проигрывают MasterCard в сегменте кредитных карт и так далее. И мы с Оливером сильно поспорили – на повышенных тонах. Большая редкость, чтобы на меня кто‑то наезжал, да ещё и иностранец (!) в России (!) на хорошем (!) русском (!). Я это запомнил. Тогда мы ничего не решили, но познакомились поближе, и он окончательно уверился в том, что я амбициозный раздолбай.

Пойдёт ли он к такому самодуру на работу? Я думал, что нет, но вот вам очередной совет: никогда не стесняйтесь. Как сказал кто‑то из великих: «Будь осторожен: если чего‑то сильно желаешь, это может случиться». Я бы перефразировал: если что‑то хочешь, обязательно попробуй. Я снял трубку, позвонил Оливеру и предложил встретиться. Перед этим, если честно, я сделал ещё пару звонков людям подобного уровня. Но они меня послали на три буквы. И, наконец, третий звонок – Оливеру. Я был готов, что он меня пошлёт ровно туда же. Он спросил:

– Олег, по какому вопросу?

– Хочу тебя на работу пригласить.

– Ты знаешь, мне это интересно, давай встретимся.

Я на другом конце провода чуть со стула не упал. Думал, он шутит. Промелькнула и другая мысль: наверное, этот Оливер Хьюз сейчас назовёт зарплату в 10 миллионов долларов в год.

Мы встретились у меня в офисе и удивительно быстро договорились. Возможно, он планировал уходить из Visa, что повлияло на скорость решения, всё‑таки отработал там уже девять лет, а это многовато. Может, чем‑то я ему понравился и, безусловно, привлекли сам проект и люди, которые в нём участвуют. Он сразу согласился, на первой встрече. Сказал, что готов выйти через два месяца, назвал сумму компенсации. Как ни странно, торговаться я не стал, и за 20 минут вопрос с топ‑менеджером был решён.

27 апреля 2007 года Оливер покинул пост главы представительства Visa в России, а в июне вышел на работу в банк. Сделать это сразу не позволяли обязательства перед бывшим работодателем.

Новость вызвала шквал на рынке: люди не понимали и не понимают до сих пор, зачем он перешёл, всё время спрашивают. Правда, сейчас вопросов уже поменьше, как‑никак три года прошло. Наши результаты говорят сами за себя. Но тогда все были шокированы: человек, отработавший восемь лет главой Visa, переходит в маленький банк под руководством какого‑то сумасшедшего человечка.

Я согласен с утверждением Маркса из опуса «Капитал» о том, что в России управляют английские менеджеры. Они уже в XIX веке управляли. И правда, если видишь хорошего управленца, это почти всегда англичанин. Русскому народу он нужен. Нам ещё растить и растить своих менеджеров. Не знаю, что там сделает «Сколково» и другие школы, но пока мы объективно не на высоте в этой сфере. Я 20 лет в бизнесе, повидал управленцев, предпринимателей и могу сравнивать, могу говорить про это. Англосаксы – англичане, американцы, канадцы – красавцы. Я люблю всё расставлять по полочкам. На моей полочке водка должна быть русская, машина – немецкая, бизнесмен – американский, а управляющий – английский.

Жену Оливера зовут Валмэй, она родом из Уэльса. У них интересная дочка Мэгги. Оливер – бывший панк, у меня даже есть его фотография с гривой. Когда я с ним познакомился ближе, я понял, что сделал правильный выбор – это мой человек. Представьте себе: иностранец живёт 10 лет в России с женой‑британкой. Я знаю немногих иностранцев, проживших столько лет в Москве и не поменявших жену на русскую. Не хочу вдаваться в детали того, почему это происходит, а лишь констатирую факт. Главе «Ренессанс Капитала» новозеландцу Стивену Дженнингсу я как‑то сказал (надеюсь, Оливера не сглажу): «Ты – единственный иностранец, живущий тут не с русской женой». И через три месяца он развёлся с канадкой Тиной. А Оливера уважаю. Легко приехать в Россию, бросить свою жену и найти себе русскую девушку лет двадцати, длинноногую брюнетку или блондинку из Омска, более простую, податливую, управляемую. Но Оливер не искал лёгких путей. Он очень правильный, принципиальный человек. Он мне понравился своими панковскими убеждениями и тем, что он живой, настоящий, а не какой‑нибудь английский буржуа с золотой ложкой во рту. У меня самого была нонконформистская молодость, когда я носил странные стрижки, значки с изображением Цоя и тёрся на пятаке у Казанского собора в Питере. Оливер поездил по миру, жил в каких‑то мотелях, был во Вьетнаме, Узбекистане, Азербайджане, Афганистане. Когда я поехал в Марокко, он мне порекомендовал, куда там пойти. Кажется, он был везде! И выбирает не Мальдивы с Гавайями, а места совсем не безопасные. Увлекается раскопками, выкапывает каких‑то сфинксов в Крыму. Очень интересная личность. Я очень счастлив и благодарен Господу Богу за то, что он сводит меня с хорошими людьми.

 

Оливер Хьюз, президент банка «Тинькофф Кредитные Системы»:

То, что Олег подошёл к этому проекту как к обычному нефинансовому бизнесу, – очень правильно. Банк или не банк – какая разница? Банк очень похож на любой другой бизнес. Глобальные универсальные принципы создания бизнеса одни и те же: здравый смысл, стратегия, тактические моменты, построение организации, подбор людей, исполнение.

Изначальная концепция была привлечь деньги с долговых рынков и завести их в портфель. Вполне обычная задача. Но для нас это стало ахиллесовой пятой, так как долговые рынки умерли. Это было мировой проблемой. Но даже с учётом этого наш очень маленький стартап привлёк больше 200 миллионов долларов во время самого глубокого кризиса со времён Великой депрессии. Огромные акулы и маленькие рыбы грохнулись в период кризиса, а мы живы. Мы абсолютно уникальный проект. Есть похожие в банки в мире, но специфика стран, законодательные требования, качества потребителей, развитость банковского сектора – очень сильно влияют. Проекты могут быть в чём‑то похожи, но все‑таки они разные. По подходу и по технологии мы, в моём представлении, похожи на Capital One на раннем этапе.

 

С Оливером мы работаем до сих пор, вместе растём. Была пара тяжёлых моментов за два года. Но, в общем, всё достаточно ровно, я им доволен, думаю, и он тоже доволен нашим сотрудничеством. Оливер – мой партнёр, как и ряд топ‑менеджеров нашего банка. Одно из условий роста компании заключается в том, что топ‑менеджмент – это партнёры, заинтересованные в росте капитализации, прибыли. Первые десять человек – все акционеры компании, это делает нашу модель более устойчивой, это наша сильная сторона.

Подобную структуру нам помог разработать отдел Human Resources компании Ernst&Young, в частности, Тим Карти, очень профессиональный кадровик, рекомендую. Мы очень довольны сотрудничеством.

Ребята, мотивируйте своих сотрудников. Русские бизнесмены, предприниматели, управленцы – одни из самых талантливых. Я пожил в Америке, в Италии, но более талантливых, чем русские, не встретил. Проблема в том, что наши люди неправильно мотивированы, неправильно распределяются полномочия и неверно расставляются приоритеты. Если русского человека правильно мотивировать, ему цены не будет. Вы можете посмотреть на многие успешные компании – «Яндекс», «Лабораторию Касперского», «1С», «Магнит» и другие. Как правило, их успех базируется на том, что менеджмент и сотрудники правильно мотивированы. Много денег – это ещё не достаточная мотивация. Я знаю полугосударственные компании из нефтяной отрасли, где у топ‑менеджера зарплата 50 тысяч долларов в месяц, но люди срать хотели и на эту компанию, и на эту работу. Деньги – это ещё не все. Нужна комплексная мотивация. Я уже говорил про корпоративные поездки. Не нужно считать социалистическим пережитком грамоты, вывешивание фотографий лучших работников и так далее. Никто не отменял моральную, человеческую оценку труда. Мы все тщеславны и любим, когда нас глядят по шерсти, а не против.

15 мая 2007 года произошёл полный запуск всех систем банка. Технологически мы были готовы к захвату рынка кредитных карт. В мае же мы в качестве теста разослали 75 тысяч приглашений клиентам, в основном живущим в Волгограде. Первый отклик от этой рассылки составил 1,5 тысячи заявок на карты, часть из которых мы одобрили, а летом начали массовые рассылки – примерно по 200 тысяч писем в месяц.

 

* * *

 

Параллельно с поиском менеджмента я искал инвесторов, понимая, что один банковский бизнес не подниму. Построить и вложить в него первоначально 50‑60 миллионов – это было возможно. Но бизнес нужно фондировать, привлекать деньги с рынка, чтобы потом сдавать их посредством кредитных карточек. Для этого нужны крупные партнёры. Я переговорил со всеми на рынке: Citibank, Morgan Stanley, JP Morgan, но никого лучше ребят из Goldman Sachs я не увидел.

Их управляющий директор (сейчас – по всей Европе и Азии) Джулиан Солсбери как‑то сразу в меня поверил. Впервые мы с ним повстречались в феврале 2007 года, а уже в апреле подписали Term Sheet – предварительные условия сделки. Потом они делали юридическую экспертизу, и в сентябре, когда ипотечный кризис в США уже начался, мы сделку закрыли.

Goldman Sachs сделал предложение о покупке доли в банке, не выпустившем ни одной карточки, то есть, по сути, не существовавшем. Они инвестировали в технологию, в команду, в нашу веру. И наш банк – единственный в России с участием Goldman Sachs. А это крупнейший и успешнейший инвестиционный банк мира. Джулиан сказал: «Мы давно на российском рынке, я смотрю каждый день пять‑шесть проектов, не только в финансовом секторе, и впервые я увидел проект, где, помимо бизнес‑плана, прописано feasibility study (исследование, показывающее, насколько реализуем бизнес‑проект, которое провело для нас Boston Consulting Group. – Примеч. автора),работает MasterCard Advisors, есть стратегический план, команда, технология, понимание». Его это очень впечатлило. По сути, они инвестировали в стартап, это венчурная инвестиция в бумажную компанию. Goldman Sachs очень трепетно относится к своей репутации, и всё лето они проводили у нас due diligence – полную тщательную проверку. В итоге Goldman Sachs предложил купить 15 процентов банка за 15 миллионов долларов, то есть весь банк, подчёркиваю, ещё не начавший работу, оценили в 100 миллионов долларов.

1 сентября 2007 года я закончил свой отдых в Форте‑дей‑Марми, сел в самолёт и прилетел в Лондон. В офисе мы мельком встретились с Джулианом Солсбери, он был очень занят, в основном сделку вёл Ион Дагтоглу. Мы с ним сидели в переговорной, смотрели в окно, и он сказал: «Кризис начался». В России, когда говорят про кризис, почему‑то считают точкой отсчёта сентябрь 2008 года. Хотя для меня совершенно очевидно такой точкой является лето 2007 года.

Ион говорил: «В Америке – кошмар, дефолты по ценным бумагам. Рынки падают. Мы не можем купить долю по этой цене, мы должны снижать цену». Я был взбешён, мы с ним сильно поругались, хотя ярость – не помощник в переговорах. Потом пришёл Джулиан. Со мной ещё был Валентин Морозов, наш финансовый директор, через полгода перебежавший в «Сбербанк» (именно перебежавший, другого слова у меня нет). Валентин пытался перевести переговоры в рациональное русло, а я неистовствовал: надо же, столько времени потерять!

Я прыгнул в кэб и поехал на другую сторону Темзы, в отель Baglioni, где у меня был обед с Николасом Джорданом, тогдашним управляющим директором Lehman Brothers по России. Николас – брат нашего знаменитого Бориса Йордана, который в 1995 году организовал «Ренессанс Капитал», а теперь руководит группой «Спутник».

Мы пообедали с Ником, и он сказал: «Слушай, тебе сделали хорошее предложение, но я думаю, что мы тебе дадим чуть больше и совершим эту сделку. Но закрыть сможем только под Новый год. Если хочешь двигаться быстрее, ты должен согласиться на их сделку». Спасибо Николасу за честный совет, это было очень профессионально!

Через два часа я вернулся в офис Goldman Sachs и сказал Иону: «Давай мы проведём сделку по цене, которую ты предлагаешь, но разобьём её на две части. 10 процентов ты покупаешь сейчас, а пять процентов – в июне. Если все показатели будут соответствовать бизнес‑плану, вы выкупаете остаток, а цена компенсирует мой сегодняшний дискаунт».

И он согласился.

Уважаемые дамы и господа, товарищи бизнесмены! Помните, что не бывает тупиковых ситуаций, всегда можно найти выход. Нужно предложить что‑то оригинальное, и, как правило, вы получите согласие. Конечно, не последнюю роль сыграла моя встреча с Lehman Brothers – вы же понимаете, я позаботился о том, чтобы произошла утечка этой информации. Но я тоже пошёл на компромисс.

Мы подписали сделку прямо в офисе Goldman Sachs на Флит‑стрит, дом 133, спустились в бар, и рациональный Ион купил не самое дорогое шампанское. Так моим партнёром стал Goldman Sachs. Прошло два с половиной года, но я до сих пор горжусь тем, что работаю с этим банком. И также очень рад, что провидение и интуиция меня в тот день не подвели. Спасибо Господу Богу. Представляете, если бы я заключил сделку с Lehman Brothers, которому оставалось жить чуть больше года? Именно после банкротства этого гиганта обвалились рынки по всему миру в сентябре 2008 года, и Россия по‑настоящему почувствовала мировой кризис.

Goldman Sachs не принёс значительных материальных ресурсов в компанию, но дал огромную технологическую и методологическую помощь, подставил мне плечо. И на всех переговорах, если я беру с собой представителя Goldman Sachs Максима Климова, я чувствую себя намного увереннее. Мы выглядим серьёзнее и представительнее. Потому что на банке стоит печать: approved by Goldman Sachs.

Почему другие не поверили нам? Наверное, потому, что люди в Goldman Sachs умнее. Или так звёзды сошлись. Я им очень благодарен. И знаю, что они заработают огромные деньги на этой инвестиции. Их доля уже сильно подорожала, несмотря на кризис. Просто меня раздражает, что другие, к кому я тоже обращался, даже не хотели со мной разговаривать.

Часто в блоге меня просят: «Дай совет, дай совет!» Весь мой рассказ – это и есть мои советы. Но если хотите прямой совет, пожалуйста: общайтесь с умными и не общайтесь с дураками!

В сентябре, сразу после сделки, мы начали по‑настоящему массово, миллионами, рассылать письма‑приглашения. Но отклик на наши рассылки был мизерным. Люди не заполняли анкеты и отправляли их нам назад, заполняли неправильно, кто‑то в анкетах писал нецензурные слова в мой адрес. Люди пытались засунуть в банкоматы бумажный макет с изображением карты, и банкиры из регионов звонили нам и просили больше не рассылать такие «карты», потому что они застревают в банкоматах. Некоторые клиенты, получив карту, шли в банкомат, снимали весь кредитный лимит и выбрасывали карту в ближайшую урну. Похоже, с помощью директ‑маркетинга нам удалось добраться до самых финансово неграмотных людей страны.

 

Константин Аристархов, член совета директоров банка «Тинькофф Кредитные Системы»:

То, что Олег может организовать, завести, настроить, дать заряд энергии – это даже не обсуждается. Уникально то, что он очень дотошен: если входит в какие‑то отношения, в какой‑то бизнес, он всегда на гребне волны, знает об этом всё, очень внимателен ко всем деталям, всегда в курсе всего, что происходит. Не только у него, но во всём, что связано с бизнесом, который он пытается построить. Моментально досконально разбирается в ситуации – таких незаменимых качеств я, пожалуй, ни у кого не встречал. Плюс, безусловно, его западный менталитет – потрясающее свойство для парня из Ленинска‑Кузнецкого, пускай даже пожившего и пофарцевавшего в Питере. Он схватывает все мгновенно, очень правильно и адекватно оценивает, понимает, как и что происходит в этом мире. У многих русских, кто общается с иностранцами, есть привычка заискивать. У него же, с его прямотой и простотой, этого совершенно не было. Он всегда оценивает людей независимо от пола, расы, национальности, зрит в корень – это качество тоже ему помогает в бизнесе. Плюс, если отбросить всю шелуху, он не обижает людей. Иногда какие‑то вещи могут казаться обидными, но по большому счёту, если он нормально относится к человеку, если он оценил какие‑то его достоинства, то обидного ничего никогда не скажет. А если скажет – наоборот, нужно прислушаться, подумать, и найдёшь слова правды.

Скажем, жене Рине он может что‑то резко сказать, но она уже не обращает на это внимания. Даже если что‑то скажет обидное, стараешься, как и с другими людьми, поставить себя на его место, проанализируешь и поймёшь, что там обиды‑то быть не может. Чаще всего это заслуженно, а если незаслуженно – ты ему ответишь конструктивно, по существу, и он согласится, признает свою неправоту, даже будет завуалированно перед тобой извиняться десять раз. Потому что знает свой характер и то, что может вспылить. Никогда не будет на тебя переть, нет в нём такой быдловатости: переть и переть напрямую. Если по существу с тебя спросил, ты можешь только объяснения попытаться дать, но если он сам не прав, даёт обратный ход и достаточно легко свою неправоту признает.

 

Потихоньку мы стали набирать клиентов. И стало понятно, что денег надолго не хватит. Бизнес банка состоит в том, что он покупает деньги дёшево, а продаёт дороже. Где занимать? Офисов у нас нет, поэтому обслуживать клиентов как универсальный банк мы не можем. Остаётся рынок капитала – надо выпускать облигации. Но осенью стало ясно: те, у кого есть деньги, предпочитают держать их при себе, а западные рынки для российских заёмщиков совсем закрылись. Последние месяцы 2007 года стали для нас кошмаром.

Мы запланировали размещение облигаций ещё до ипотечного кризиса в США, но само размещение пришлось уже на осень. 13 сентября Центральный банк зарегистрировал выпуск облигаций на сумму 1,5 миллиарда рублей, организаторами размещения я выбрал Deutsche Bank и «КИТ Финанс».

Размещение назначили на 23 октября. До кризиса почти все выпуски облигаций производились с большой переподпиской, поэтому сам факт того, что компания не смогла разместить выпуск выглядел очень плохо. Мы смогли продать только 18 процентов выпуска несмотря на очень хорошую ставку – 18 процентов годовых. Ситуация на рынке была объективно плохая, вряд ли кто‑то другой разместился бы тогда лучше, но мы получили репутационный удар, мол, «инвесторы не верят Тинькову».

Мы решили доразместить бумаги позже. Я звонил всем знакомым финансистам и пытался уговорить их поучаствовать в размещении, но добился немногого. Всего мы разместили бумаг на 400 миллионов рублей. Остальные бумаги на 600 миллионов рублей нам пришлось взять себе «на книгу», то есть выкупить. Инвесторы просто разбегались врассыпную.

Это был серьёзный удар. Я сидел в офисе, за своим круглым столом, просто раздавленный, и плакал. Я, конечно, сибиряк, сильный мужчина, но у меня текли слёзы. Я не понимал: почему, блядь, эти суки готовы покупать всякое говно? И через год мы увидели, что все эти говнорозничные и говностроительные компании, строившиеся на долги, задефолтили.

Один мой знакомый купил в октябре у нас на 100 миллионов бумаг и у кого‑то ещё. Вложил в бумаги миллиард, через год вернули только мы, а 900 миллионов оказались в дефолте. Почему у других покупают, а у нас – нет? Почему ко мне такое отношение? Почему все меня ненавидят, почему считают, что Тиньков – пустышка? Я не понимал, сидел и плакал. Единственный человек из офиса – Оливер Хьюз – зашёл ко мне в кабинет, и я увидел его мокрые глаза. Мы просто обнялись, и я сказал: «Хуйня – война, прорвёмся!». И с этого момента я всегда чувствую плечо Оливера, надеюсь, и он чувствует моё, и мы будем продолжать, блядь, бороться, доказывать всем и вся, что мы не просто так на рынке.

 

На свадьбе Александра Винокурова и Натальи Синдеевой, которых я познакомил в Лондоне. Слева – петербургский предприниматель Александр Аладушкин и актриса Алла Довлатова

 

Той осенью я потерял друзей. Одним из них был Александр Винокуров. Мало того что он был организатором выпуска этих облигаций, он был ещё и моим другом, мы много и хорошо общались. Это я познакомил его в Лондоне с Натальей Синдеевой, совладелицей радиостанции «Серебряный дождь», а потом гулял на их свадьбе. У них хорошая семья, я рад за них, но личные отношения с Сашей вряд ли снова станут дружескими.

Он позвонил мне в час дня, а в четыре закрывались торги, и я попросил:

– Саша, купи ты на 100 миллионов или хотя бы на 50. Инвесторы звонят брокерам и говорят: «У вас даже «КИТ Финанс», организующий выпуск, не выставляет заявки. И вы хотите, чтобы мы покупали эту бумагу?»

– Олег, у меня же ипотека, ты же знаешь, мы все деньги вкладывали в неё.

– Пожалуйста, поддержи нас хотя бы с точки зрения PR, можешь потом продать облигации.

– Слушай, я не верю в твою затею, кредитные карты – это говно. Ты всё врёшь. Ты любишь врать, на самом деле у тебя всё плохо. И Goldman Sachs – не твой партнёр, он тебя просто «фронтит».

Я услышал полную ересь и просто положил трубку. И через книгу хочу обратиться к Саше: «Тебе трудно было купить бумаги на 50 миллионов рублей при том, что сегодня, когда ты разорился, твоя дырка в банке составляет десятки миллиардов. Дело не в помощи другу, дело в покупке бумаг, продаваемых твоим банком».

Во время того размещения я потерял ещё двух‑трёх людей, с которыми общался, но благодарен тем, кто помог мне. Антон Большаков купил бумаг на 100 миллионов, «Тройка Диалог» профессионально подошла к вопросу, Борис Йордан… Они в нас поверили, заработали 18 процентов годовых и получили деньги назад ровно через год. Мы чётко исполнили свои обязательства по годовой оферте, одни из немногих, кто занимал деньги в 2006‑2007 годах.

Я переживал, для меня фамилия «Винокуров» стала красной тряпкой. И через год, в сентябре 2008‑го, справедливость восторжествовала. Я открыл газету и увидел, что он разорился. Злорадствовал ли я? Скажу честно – да! В тот момент я был очень этому рад.